人力资源管理案例研讨论

1、课程设计课程名称人力资源管理题目名称 人力资源管理例分析与研讨 学生学院自动化学院专业班级13级自动化4班学生姓名XX任课教师XX2014年11月卡斯尔公司的培训 案例分析从案例中可以看出， 总经理内尔都没有具备足够的人力资源管 理的知识和经验，直接 造成了这次培训活动 的失败。经过具体分析，可以总结出卡斯 尔公司的培训失败的原因有 以下几点。（ 1）缺乏专业人士的指导 和经验。既然经过分析得出公司产品不合 格问题出自于操作 员工缺乏适当的质量 控制培训，要进行员工培训活动，就需要具有人力资源管理知识的人进行培训指导和实施 ，布朗是这家公司的人力资源主管，内尔应该请求他的指导分析，这样才能更好

2、地实施培 训计划。（ 2）培训地点时间都不合 适。由于缺少场所，培训被安排在公司的 餐厅中举办，时间 安排在早餐与午餐之 间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清 洗早餐餐具的时间，这样餐 厅工作人员的工作就 会影响到培训的正常进行，培训成效大打 折购。（ 3）培训方法不正确。培 训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部 分电影。教员把他 的讲义发给每一个学 员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材中 每章后面的案例。从培训结果看出，这样的培训计划并不适用于卡斯尔公司。（ 4）没有制定培训计划评 估。内尔认为评价这次培训最好的方法是 看在培训项目结束 后培训的目标是

3、否能 够达到，结果产品的次品率在培训前后没 有发生明显的变化，明显培 训评估不当。（5）员工没有好好学习公 司的企业文化。本来应该有大约 50 名员工参加每个培训单元， 但是平均只有 30 个左右出席，明显员工对 培训却不感兴趣，出勤率低。企业文化 是企业的 灵 魂，是推动企业发 展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容 ，其核心是企业的精神和价 值观。 这里的价值观 不是泛指企业管理中的各种文化现象，而 是企业或企业中的员工在从 事商品生 产与经营中 所持有的价值观念。6）缺乏管理层的真正支 持。卡斯尔公司的培训缺乏管理层人员真 正的支持。虽然副总裁史密斯已经授权实施这一培训项目，但仍然在担心生

4、产进度问题；很多一线主管虽然已经选取人员参加，但在培训检查过程很多主管人员仍然在强调生产的重要性。他们视培训计划为某种形式的、没有实际和重大意义的流行之物。严格说来，培训计划干扰了他们的生产运作。与其说是支持，这些主管常常 拐弯抹角地 加 以反对，他们总是以这样或那样的负面方式表达自 些学员对内尔抱怨说 一线主管派遣那些对己的心存芥蒂或者阻碍员工参加此类培训，那些真正需要在这里参加培训的人已经其运作贡献较小的人，包括行将退休的人计划。 在培训过程中，有 回到车间去了。所以不排除 、非关键职位的人选参加培训计划，因为他们觉得这样做可以大大地减小培训对其生产运作产生的干扰。（ 7）没有制定详细的培

5、训 计划和目标。显而易见，卡斯尔公司的内 尔经理在考虑企业 培训计划之前通常并 没有制订详细的计划，只是有一个大体的 计划进行过程。针对以上分析，内尔 可以对培训做出以下调整：第一步：进行培训需 求分析。培训需求分析层次有组织分析、 工作分析和个人分析， 而且可以采用错误分 析法和员工调查法。错误分析法是指分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因 、后果的一种方法。座谈法是指通过分析人员与个别员工或一组员工座谈的方式了解培训 需要，因此内尔可以通过与员工座谈会共 同了解问题所在。第二步：确立培训目 标。根据培训需求分析来确立培训目标， 确立目标时应注意：培 训目标要和组织长远 目标相吻合

6、；每一次培训的目标不要太多 ；培训目标应具体，操作性强；培训目标应切合 实际，具有可行性；培训目标应有一定的 难度，具有激励作用。因此， 内尔这次培训不单单 只为了提高操作员工适当的质量控制，而 且还要培养员工的职业责任 心 等素质。第三步：制定培训计 划。一次具体的培训计划主要包括以下内 容：培训方式、培训纪 律、 受训对象、培训 方法、培训时间、培训地点、预算，其中 贝尔要使用其他的培训方法， 制定 严格的培训纪律 确保出勤率，要选择好合适的培训地点， 不能再使用像饭堂一样吵杂 的环境。 第四步：实施培训计 划。选择确定培训师，确定教材，确定培 训地点，准备培训设备， 确定具体的培训时间

7、，拟订并下发培训通知，组织实施培训。 内尔可以选择富有责任心的 老 员工作为培训师， 通过老员工的亲身讲授，培训效果可以大 大提高。第五步：评价培训效 果。培训标准是目标的具体化，确定标准 时应做到：要以目标为基础；要与培训计划 训计划得以实施的重相匹配；要具体，具有可操作性。受训者要保证。针对标准评价培训结果。利用“准进行评价。培训效果评价的层次有反应层次。主要通过受训价培训效果。学习层 过业绩评估等方法来 能，是否在交往中态 成本、利润、离职率次。运用书面测试、操作测试等方法来评 评价受训者在受训后行为是否有改善，是 度更正确了等。结果层次。通过事故率、 、迟到率等指标来评价培训方案对企业

8、目先测。培训控制，是保证培 培训评价表”根据既定的标 者对培训的印象与感觉来评 价学习效果。行为层次。通 否运用了培训中的知识、技 产品合格率、产量、质量、 标的贡献率。第六步：培训效果转 移的评价。培训转移途径有过度学习、行 动计划、多阶段培训方 案、 绩效辅助物、培 训的后续资源（指导者的电话及指导者的 随访）、营造支持性的工作 环境。培训效果转移 的评价要注意以下几点：要取得其他生产 和职能部门的支持；评价工 具和方法 有效性高； 评价内容要具有可测量性，如产品合格率 、出勤率等；评价要有时间 性，选择恰 当的时间 整修进行评价。评价要真，即使有的培训 效果未转移，也要真实反映， 这样才

9、能吸 取教训， 以利于以后的改进。神通公司的员工招聘和选拔计划案例分析我认为神通公司在业 务蒸蒸日上之际，在人力资源开发方面投 国著名的钢铁大王 卡内基曾说：你可以把我的设备，厂房， 但只要保留我的人员“科教兴国”、 际上，谈的是个国，几年之后，我仍将再是一个钢铁大王。 全 面提高劳动者的素质”、“创新型社会” 家、一个民族的人力资源开发管理。在一 科学管理人才、有效开发人才等，才能促 于人力资源的管理。现代管理理论认为， 源管理对企业的意义，至少体现在以下几入巨资非常有必要。 美资金，市场全部拿走，等国家的方针 政策，实个组织中，只有求得有用人进组织目标的达成和个人价对人的管理是现代企业管理

10、方面：即人力资源管理论文、才、合理使用人才、 值的实现，这都有赖 的核心。现代人力资第一，有利于促进生 产经营的顺利进行。企业拥有三大资源， 人力资源的结合实现的，只 资料和劳动对象之间的关系， 营过程中最大限度地发挥其 行。质资源和财力资源 ，而物质资源和财力资源的利用是通过与 过合理组织劳动 力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动 充分利用现有的 生产资料和劳动力资源，使它们在生产经 形成最优的配 置，从而保证生产经营活动有条不紊地进物 有通 才能 作用，第二，有利于调动企 业员工的积极性，提高劳动生产率。企业 中的员工，他们有思想、 有感情、有尊严，这 就决定了企业人力资源管理必须设法为劳

11、 动者创造一个适合他们所需 要 的劳动环境，使他 们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动 潜力和智慧发挥出来，为企 业创 造出更有效的生 产经营成果。因此，企业必须善于处理好 物质奖励、行为激励以及思 想教育 工作三方面的 关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热 情，充分发挥自己的专长， 努力学习 技术和钻研 业务，不断改进工作，从而达到提高劳动 生产率的目的。第三，有利于减少劳 动耗费，提高经济效益并使企业的资产保 值。经济效益是指进行经济活动中所获得的与所耗费的差额。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成

12、果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力 资源管理。第四，有利于现代企 业制度的建立。科学的企业管理制度是现 代企业制度的重要内容， 而人力资源管理论文 又是企业管理中最为重要的组成部分。一 个企业只有拥有第一流的人 才， 才能充分而有效 地掌握和应用第一流现代化技术，创造出 第一流的产品。不具备优秀 的管理 者和劳动者， 企业的先进设备和技术只会付诸东流。提 高企业现代化管理水平，最 重要的是 提高企业员 工的素质。可见，注重和加强对企业人力 资源的开发和利用，搞好员 工培训教育 工作，是 实现企业管理由传统管理向科学管理和现 代管理转变不可

13、缺少的一个 环节。第五，有利于建立和 加强企业文化建设。企业文化是企业发展 的凝聚剂和催化剂，对 员工具有导向、凝聚 和激励作用。优秀的企业文化可以增进企 业员工的团结和友爱；减少 教育和培训经费；降 低管理成本和运营风险；并最终使企业获 取巨额利润。总得来说，比尔先生 的选拔方案是有效和可行的。比尔认为 60%的晋升机会从内部提升，而 40%的 职位从外部招聘，则可 能达到令人满意 的效果，解决了完全 依靠内部提升的公司容易自满而检查不到 漏洞的问题。这样不但使内 部充满竞争力，也可 以及时发现公司问题所在。案例中比尔从多种途 径寻找潜在人力资源，并且定期发布招聘 广告，精心设计了求职 登记

14、表，借此建立公 司自己的备选人才库。坚持多渠道选拔人 才的原则，给企业人才的选拔提供了更为广阔的 空间。在人才选拔过程中， 比尔坚持运用科学测评手段选拔人才的原 则，采用了四轮面试法。 第一轮是人力资源部 的初步筛选，分有结构化面试和非结构化 面试两种方式；第二轮是在 初 步筛选后，再由人 力资源部门组织进行能力倾向和心理测试 ；第三轮是由业务部门进行 相关 业务的考察和专 业知识技能测试；第四轮是由招聘职位的 最高层经理和人事招聘专员 参与， 选出个人需求 与公司需求最配合的人选。初步面试搞清 楚企业各岗位人员的现状、 需求状况 和具体要求 ，还采用了心理测试方法，从而充分了解 人才的性格、兴趣、习惯等 方面。然后 进行专业 技能测试，针对岗位特点和工作性质的需 要而进行人才选拔，做到岗 有所需、人有 所值。 最后一轮面试，坚持高度重视的原则，由 最高层领导参与决定人选。 最高主管将就各 个岗 位和职业发展方向做出进一步的说明，与 求职者进一步进行双向沟通， 以确保员工能够 在指 定的时间投入工作。虽然比尔的方案比较 有可行性，但也需要完善的地方。从案例的最后一段文 字可以看出，高层管理人员对比尔的方案 并没有足够的信心。虽 然比尔的方案实施时 间比较长，成本也比较高，但要得到优秀人才就需要付出，这样才有回报，不能急功近利 ，高层应该授权比尔更多权力，对比尔要有更多信心。同时