向英俊《房地产大运营背景下的项目精准运营及管控》

1、大运营EW豔1、大运营Il体系的精髄与落地途径破毀系2、运营体系落地及游作用3、纟魏与激J项目精准运营及管控课程背景B近5年来地产行业利润率大厲F降,干亿企业越来越多ztop50的市场占有率从20%40% 左右。在此背景下,通过计划節里已经无法达到企业经营的管理要求”因此在计划管理的基础上I加入货值管理、利润管施营体系!模溜,讎升级体系匹酉概模扩张要求”又可OSa项 目高J甜专保il闰率,应对急速而来的内夕K有经营压力。自2001锤，房Wi行WBg胡3个嫌阶段。第一阶K2008年以前：gP介段地产企业舌关键词:分工有序F学习序斗，只和豳尤険S范,IM磁珈雌专竝力扌第二阶段2009年20丄4年：

2、it划营阶段关键词：协同刚行业竞争力陶,企业在寻求规范化管理的同时,也在寻求企业规模化及高周转发展”业内均以龙湖 和碧桂园作为学习目标”通过计划管理实现专业间协同，通过运营諫实现高周转及规模化发展。第三阶段一2015年至今:大运营阶段关键词：财务经营地价不律升,行业融资难r政府管控越来越严格,行业内洗牌整合情况Q,寡头局势已初步形 成，这些都B房地产企业需要正视颐实,财务运营对项目成本的重要性越来越高,行业已进入财经 营阶段。事实上，此前虽已进入财务经营阶段，但由于缺乏完善、瞬的大运营管理体系支撑，一直不被人 采入了解。房企项目不确定的环境下如何理顺开发机制，综合管控和评判运营效率将是长期的探

3、索。课程收益C)1、洞青昭 mim 场 BiR2、学习施营節里体系落地和囱掌体系3、深刻认识运营本质，建立全新的运营管理维方式4、深入了解业内标杆企业的运营与计划管理操作方法雕典案例5、改善内部计划运营体系以提升内部运营绩效Z促进内部专业协同,扌朗计划达卿6、Bmwu亍、mo.调整与心哽点前法向老师：美国PMl会员、认证PMP;级建造师、注册岩土工程师；在国内一线房企具有18年的项目管理实践工作经验，从事项目级和集团级运营、工程等精细 化管理工作;先后在南都(万科复地、绿城等知名房地产公司从事项目级和集团级运营管理工作;现任某 建设管理公司执行总经理，全面负责项目组合运营管理、工程建设及标准化

4、建设。江老师主持及参与了多家公司的全体系运营标准化、成本标准化、工程精细化、产品标准化的 管理及咨询工作；通过多年一线及集团管控实践及痛点治理，运营管理体系的研究与精细化管理构 建，归纳、提炼、总结国内外一线地产公司管理精髓，总结出一整套在大运营、大数据背景下的房地产项目精准运营体系。1、房地产企业总裁、总经理、副总经理；2、运营管理部、战略投资部、营销策划部、总裁办等相关职能部门。 课程大纲C“八第一部分：中国宏观经济运行分析及大运营时代1、中国宏观经济分析2、地产政策变动及趋势3、房企运营管理目前发展到大运营阶段【收获】洞JJ ,训青妙，5tim场前只:运营管理理论框架/美国PM【项目管理

5、、项目集管理框架1、基于PMBOK的项目管理框架2、基于PGMP的项目集管理框架【收获】掌握运营管理基本理论框架f理清单项目与多项目管控之间的视角及操作差异第三部分：大运营背景下,优秀运营管理人员的特质大运营背景下,运营1理人员要有更丰富的经济和市场知识、财务知识.组织意识以及战略意识/现全流管控：反映周转能力，关注资全峰值与现全流回正地价，建设计划与销售计划、支付 计划/利润管控：反映盈利能力，货量最大化，支出最小化-收入（货量与均价管控）,成本、费用、 税全管理指标“战略引领：反映发展能力，战略研究与三（五）年经营规划，以终为始”的战略运营管理思 维,战略引领运营,运营反哺战略1、运莒管理

6、人员要有很高的洞察力和预见性2、要懂项目管理，更要置身于项目管理3、优秀的谱曲家，平衡与协调团队4、激励与领导力,实现计划到业绩的转化5、要有很强的控制力与偏执狂”6、超群的逻辑思维与统计分析能力7、独特的个人魅力【收获】掌握大运营背景下，优秀运营管理人员应具备的基本特质及所处的独特坏境;以及公司需要运营管理人员发挥的作用及达到的目标；!1!部分：运营体系落地及发挥作用1、运莒管理管什么、如何管1）管目标：战略目标、年度目标、部门目标2、如何编制合理项目进度计划1）如何开展资源盘点2）制定标准工期的标准3）制定关键节点的标准4）制定总控计划的标准5）制定偏差分析及调整的标准3、如何有效将会议、

7、成果二位一体1）成果编制及评价2）有效的会议筹备和控制/如何幵好项目投资决策会V如何开好项目启动会/如何幵好月度经营分析决策会/如何幵好年度经营工作会议4、如何通过报表系统交叉验证项目运营1）报表体系应如何完善2）如何减少跨部门冗余填报内容3 ）如何保障基础数据完整、统一4）如何做好年度资源盘点与分析5、如何使用“两上两下编制年度计划1）年度经营计划原则的设立2）项目特质的原则掌控3）项目计划执行况监控与调整6、如何开展运营巡检1）巡检标准的设立2）巡检准备3）巡检中如何识别问题4）巡检后成果输出及纠偏7、如何做好后评估及成果转化8、运营指标体系建设【收获】掌握常见运营系统的工具及如何优化调整

8、与企业规模、阶段、特质相适应案例及讨论:管目标案例L标杆企业3年经营战略制定案例2. 标杆企业年度经营计划分解案例3. 标杆企业部门计划分解案例4. 经营计划监控及异动分析案例5. 经营计划专项调硏及调整建议案例/ 度案例L标准工期制定案例2. 标杆企业总控计划编制及周期控制3. 三级计划的基准设立及作用案例4. 标杆企业资源盘点及全面预算案例/经营计划案例：.M TOPlO地产 项目上报经营计划；2. 讨论年度经营计划制定两上两下”项目首次上报计划，应从何处下手读解与应对。3. 主流TOP10地产运营体系成果解析第五部分：如何掌控和理解项目一、市场分析模型IX城市市场分析逻1）成交量价关系2

9、）供求关系3）存销关系2、.项目地位分析1）市场2）份额3）产品4）宗地二、项目经营情况分析1、报表体系交叉检验2、实地勘察与访谈3、阶段性跟踪体系的偏差提取分析4、项目赶工及经营步序优化【收获】掌握利用项目阶段可交付成果（项目定位报告、项目年度营销计划书等）掌握项目信息, 初步形成项目运营判断；案例及讨论:/某TOPIo地产项目定位报告、项目营销策划报告；/讨论如何通过可交付成果读解，掌握项目状态，初步形成项目判断标准；第六部分：企业绩效与激励1、三级考核体系1）房地产项目公司考核或区域公司考核2）项目考核3 ）部门考核方法介绍KPI/计划目标考核2、如何分解建立成本责任考核体系3、如何设计部门考核指标【项目部门、强相关部门（业务部门