考核指导手册讲解

1、考核指导手册大长江集团有限公司人劳部目录一. 为什么要搞绩效考评 2二. 如何理解绩效考评 2三. 关于目标管理 2四. 考核目标（指标）的制定 3五. 如何评估绩效 7六. 如何做评估面谈 8七. 制订绩效改进计划 9八. 关于在职辅导 10九. 绩效考评过程中常见的问题 10十.关于绩效管理 12十一. 考核表填写说明 12附录： A 考核过程图示 附录： B 绩效考核流程 附录： C 能力考核要素绩效考核指导手册从明年开始公司将要对干部进行绩效考评，为了使各级领导掌握绩效考核技 术，做好员工绩效考评工作，特对绩效考核有关理论、考评的操作方法以及考评 中容易出现的问题简要介绍如下，供各级领

2、导参考：一 为什么要搞绩效考评如果缺少对业绩的制度性考核和评价，我们只能依赖模糊印象评价员工，稍不 注意，就会导致不平、不公和不满，从而损害士气和效率。如果公司想奖励和惩 罚员工，那么将以什么样的标准来评价他们？如果公司想培训或晋升员工，那么 如何发现差距和衡量条件？如果公司要辞退员工，又该如何面对他的质疑？如此 种种，答案就是绩效考核和评价。二 如何理解绩效考评绩效考评是用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作表现和工作 效果。绩效考评的最终目的是改善员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并 提高员工的满意度。绩效考评的结果主要用于绩效的改进以及报酬管理、岗位调 整、人员培训等，在制

3、定了规范的考评制度后，还必须有合理的运作方式来保证 考核制度的有效贯彻。三 关于目标管理1 什么是目标管理？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把所有阶层的努力都集中于该目 标上，以适当的方法、最短的时间、最少的费用取得最佳成果的一种管理方法。2 目标管理法的实施步骤：A、确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划并确定相应的组织目标；B、确定部门目标。由部门领导和他们的上级共同指定本部门的目标；C、讨论部门目标。部门领导就本部门目标与员工展开讨论，并要求他们分别制定 自己个人的工作计划。必须明确的是本部门的每一个员工如何才能为部门目标的 实现作出贡献；D、对预期成果的界定（确定个人目标）

4、。即直接领导与员工共同确定考核期工作目标；E、工作绩效评价。对工作结果进行审查。领导就每个员工的实际工作成绩与他们 事前商定的预期目标加以比较；F、提供反馈。领导定期与下属人员面谈，一起对预期目标的达成和进度进行讨 论，为下一考核期建立新的目标，并开始重复考评过程的循环。3 目标管理的 5 点要素：A、目标是什么？ B、达到什么程度（标准）？ C、怎么完成（措施手段）？ D、何 时完成（日程）？ E、是否很好地完成了（评价）？四 考核指标（目标）的制定1 为什么要制定绩效考核指标（目标）？ 公司的绩效考核制度以目标管理为基础，因此考核期初直接领导要与下属一起 共同设定目标和标准，为每个员工设立

5、恰当、有效的绩效目标以及行为态度指标 和能力提升目标，考核的成功与否、员工绩效的达成以及能力提升的快慢首先取 决于目标设定的好坏。2 目标设定的依据 ：A、公司经营策略规划；B、考核期内组织重点工作计划；C、职务说明书中的关键业绩要求；D、绩效面谈后的“绩效改善目标”；E、上级领导临时指示或平行部门要求支持的事项。3目标设定应遵循的原则：A、重要性。每个人考核期的工作目标都有许多，将工作目标以重要性为前提，挑 选少数重要项目，不论是否可量化，避免太多或太少，太少难以代表全面性绩效 表现，太多则太烦琐，难以区分轻重，故以 37 项为宜，其中每个考核期重点工 作目标一般不超过 3 项。另外各项目标

6、都要按规定分配权重，以免目标执行人避 重就轻。B、独立性。不相干的目标应分别设定，太大的目标应细分为小目标，以便执行和 检查。C、一致性。与更高组织层次上所设定的目标相一致，不为达成一目标而妨害另一 目标的达成。D、简单性。目标应以简单文字公式表达，使资料的取得及计算过程简单、省时。4. 目标设定的要领：A、目标必须是明确的，因为明确的目标较笼统的容易达成。B、目标必须是可衡量的，即目标陈述应该具体规定绩效标准和所建议的对这些标 准的测量。绩效标准应从结果的质量和数量方面来具体规定对绩效的期望水平， 并指出期望的结果产生的时间框架。为使考核期末可以核算目标之达成度，故应 量化，目标值的设定应参

7、考标准值、预算值（配合年度业务计划所编制的预算水 准）或实绩值（往年的实际达成数值）。C、目标必须是可达成的。一是要具有挑战性，即只有员工付出最大努力才能实 现。二是可行性即现有条件经过努力有达成的机会且你必须保证员工具有为完成 目标所必需的资源和职权。5. 关于考核指标的量化：指标要尽量以数字、百分比、销售额或其它能量化测度的方式表示，对难以量化的目标，可以用计划达成度、完成期、实施次数等达成状态表达，如“5S推行活动2001年12月底完成”，“每月2次质量问题研讨会”，实在无法量化也要 尽可能地具体说明。例如：没量化的指标量化指标改善健康保持体重60KG,胆固醇100以下锻炼身体每天早上6

8、点跑步5000M努力钻研业务每月阅读一本有关管理的书籍，年内通过中级职称考试加强员工质量意识本月为全科员工举办一期8小时的质量培训控制加班费加班费最多不能超过直接人工的10%努力降低产品成本单位产品电消耗由上月的0。9度降为0。7度单位产品的砂带成本由上年的0。5兀降为0。4兀改善服务态度顾客投诉率降为0辅导员工每天辅导员工，与员工一起工作，以协助改进现任工作6. 绩效指标设定举例：(1)某业务员月度考核指标:权重绩效指标标准、要求措施、手段备注30%准备出口产品展示会材料20日前完成生产部门配合重点30%国际市场分析报告30日前重点10%A零件的接受判定准确率100%一般10%报送进出口统计

9、报表每月30日前，明 显差错次数为0改用程序统计一般15%提升进口报关效率比上月平均快2天随到随报改善5%进口货物统计准确率100%一般(2)某生产工程师月度考核指标:权重绩效指标标准、要求措施、手段备注30%提高作业效率120%1作业标准的完成2对流程进行改良重点20%降低产品A的废品率2% t 0.5%1工艺改进2对操作工人进行质 量教育一次重点 改善20%A产品的产量3000 台严格执行公司计划指标 重点10%降低材料消耗单位产品辅助材 料比上期节约5%重新制疋消耗疋额指标 一般10%外购零件交货延迟率的改善30% t 10%和质量科组成联合小组， 开会分析，查找原因，进 行改善改善 一

10、般5%减少安全事故无重大事故1事故分析2训练员工一般5%增加提案0.5 t 1件/人月1完成提案事例集2办一次提案培训班一般(3)某车间主管月度考核指标:权重绩效指标标准、要求措施、手段备注30%新机种的导入计划100%达成1.生产计划维持2 导入体制的确定3导入材料的跟踪重点20%降低成品B库存降低30%1物流改造2.实行以销定产新计划模式重点20%产品A产量100台作业班次由单班改为两大班重点 指标10%推进QC活动成立小组，选定课题, 开始活动并有记录一般10%设备完成状态0停产配备专职维修人员一般10%安全牛产事故率由2 %。降到0.5以下1办一期安全教育培训班2全部冲床加安全装置改善

11、(4)某子公司经理年度考核指标:权重绩效指标标准、要求措施、手段备注20%净利润150万新产品A与B3月份正式生产重点20%销售总量200台改变营销管理策略 采用代理制，增加销售点重点20%市场占有率35%同上重点10%销售收入1000 万同上一般10%资产利润率20%生产作业计划调整一般10%货款回收率99%实行款到提货的政策一般5%产销率99%严格以销定产一般5%产品合格率100%年内全面推行ISO9000体系一般(5)某配套工程师月度考核指标:权重绩效指标标准、要求措施、手段备注30%采购成本节约率5%推行配套AA制重点20%采购质量合格率99%1向配套厂商继续宣贯 TQM2对不合格率超

12、过要求的厂商加倍罚款重点20%供应及时性全月因缺件 而造成停产工时w 1H1根据生产计划及时变更配套计划2要求配套厂商小批量供货重点10%降低库存成本 100 万1物流改造2严格按照变更后的采购3本月对库存进行盘点一次改善10%降低库存损耗w 5%1对易受潮物品全部塑料布密封后上架 2严格先进先岀制度改善5%减少管理费用全月5000元1严格按制度做计划2实行计算机程序管理一般5%统计报表准时准确30日前报送 准确无误基本职责一般7 关于考核指标权重： 组织中的每个人不论职务的高低，就自己职责范围内的工作都有个轻重缓急，不论是指标性目标还是其它目标，都应对照公司的总目标和部门当期的工作重点，确定

13、是重要目标和一般目标，并将各个指标按重要程度规定权重，引导员工在工作中抓住重点，保证组织目标的实现，防止员工 投机取巧或避重就轻。8 关于考核扣分标准 ：指标确定后必须制定考核扣分标准即什么情况下得“ 5” 什么情况下得“ 4”要根据考核制度中各个考评等级的规定，按照每个目标 的正常指标、先进指标和落后指标以及目标完成的资源保证、环境、条件等因 素进行制定。例如：（1）产品产量：完成计划指标为 3 级，每减少 2%向下降低一个等级或在完成 计划方面公司每扣 1分，向下降低 1 个等级。（2 ）产品质量：各项指标以目标规定数额为 3级，每一个指标增加 0.5%，向 上提升一个等级，每减少 0.5

14、%，向下降低一个等级，或在质管方面公司每 扣 1 分，向下降低一个等级 。（3）新产品试制：完成公司计划为 3 级，每提前 1 天向上提升一个等级，完不 成每拖延 1 天或公司考核每扣 1 分向下降低一个等级。（4）成本指标，以指标值为 3 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降 低一个等级。（5）安全生产，以目标规定数额为 4级，无事故为 5级，每发生一次人身 事故，向下降低一个等级，发生一次重大人身事故为 0 级。（6）制定部门安全管理细则：完成任务为 3 级， 完不成为 0 级；（7）客户投诉率：无投诉为 5级投诉小于指标值为 4级，达到目标值为 3级，每增加 0.5%向下降低

15、一个等级；五 如何评估绩效1 为了获得一个关于下属趋向于实现绩效期望的准确印象，了解下属面临的绩效 问题，让员工知道你对他们的期望，你应当定期和员工进行沟通，对他们的工 作进行检查和指导。2 在评价过程中应贯彻实事求是的原则，如果员工完成或超额完成了目标，领 导应赞扬其工作的成功。失败的时候，则要和员工一起探讨失败的原因。评价 不是给下属判决进行惩罚，而是吸取教训，寻求解决问题的途径。3 在员工绩效形成过程中领导管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双 方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下属通报进度，便于 互相协调；再次要帮助下属解决工作中出现的困难和问题，当出现意外、不可

16、测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。4 绩效考评应按照规定的流程进行。考核期末，首先员工应对绩效考核表 上的目标完成情况进行总结，然后直接领导根据考核期内员工各项指标完成情 况，对员工绩效进行考核打分，考核应以事实记录为依据，以考核标准为基 准。5 目标以外的业绩如何考评：对于员工考核期内完成的目标以外的成果包括：A目标以外的革新改善的业绩； B 目标以外的附加收获； C 主动参加的工作成 果； D 领导临时交办的任务等考核者都应作好记录，考核期满要与期初设定的 目标进行同等评价。6 能力的考评：能力考评是按照考核指标以及员工考核期能力提升计划，对员工 在一定时

17、间内和能力的提升进行的评价。考核者应收集在考核期内员工参加培 训学习、职称获得以及论文的发表等信息，并参考考核期内岗位的适应性以及 业绩情况，按照考核等级标准进行考评。各个岗位对“能力”的要求是不同 的。各部门可根据各职务说明书中的关键能力要求，确定能力考核指标。各种 能力的含义及要求可参考附录 C能力考核要素。六 如何做评估面谈 1面谈时应清楚地说明面谈的目的。通过向员工提出建设性的批评以使他们知道 自己的不足，以及领导的期望，从而不断改进员工的绩效。2建立并维持彼此的信赖，环境的选择，主管的语言要使下属感到自在，使下属 无拘无束坦诚地表露意见。3面谈应从谈一些正面的内容开始，向员工显示出你

18、欣赏他过去的成功，如果员 工的总体表现都不令人满意，那么从正面的评定开始，然后再讨论其他的领域。 负面的反馈，要用非情绪化的术语，反馈要聚集于具体的行为。4与下属讨论你对他的考核意见，此时一定要确实让下属了解你对其主要目标所 订的绩效标准及你对他的要求，并让其知道你所做评估的理由。讨论下属所需的 训练。5面谈应集中在绩效，而不在性格，集中在未来而非既往。应鼓励下属讲话，倾 听而不要打岔，回答下属所提出的任何问题，避免与对方冲突。6如果你与下属意见不合，应在面谈时予以解决，如果发现面谈气氛不佳，则应 另行安排会谈，如果不能解决两人相左的意见，应协助下属按公司规定由上级给 予解决。7优点与缺点并重

19、。每个员工都有缺点也有优点，要能认清下属优点并使其更加 精进，也要讨论到应该改进的工作要项。8指出领导的绩效靠的是员工绩效的支持。员工的绩效会影响到对员工的决策， 例如报酬和晋升等。9设定绩效改进目标，让员工去设定改进目标，即他们需要采取的改进绩效的步 骤。为实现员工在这些目标方面进步的目的，最好确定一个跟踪的日期。 10以积极的方式结束面谈。使下属离开时满怀积极的意念而非想着消极的一面 怀着一腔不满的情绪。面谈结束时，下属应该说（或起码是这样的感觉）：“谢 谢你，我很高兴有这样一个机会来讨论我的工作成绩。现在我知道我自己达到怎 样的地步，也知道以后要怎么做。而且我知道你会不断地协助我。”七

20、制定绩效改进计划1为什么绩效未达到可以达到且应达到的水准，主要有三方面的原因：员工、领 导和环境。员工方面其原因或由于不明领导的要求，或因技能不足，或因缺少动 机等等。在领导方面可能领导做事不求效果而使员工无法发挥，或是领导没有帮 助员工改进其工作。环境方面如员工工作场所不良包括噪音、干扰、分心的事 物、空间不足等和工作气氛不佳、对同事不满以及工作方法、步骤的改变使员工 遭受困难。2绩效改进计划应符合下列要求：A、计划要实际即计划内容要与待改进的绩效相关。B、计划要有时间性即必须有截止日期。C、计划要具体即应做之事必须述说清楚D、计划要得到认同即上下级都应接受这个计划并致力实行，使他们都认为计

21、划会实现。3绩效改进计划包括以下 5 个方面的内容：A 工作的不足或可进一步改进的内容； B 领导所期望的行为和成果； C 员工为改进 绩效应采取的措施； D 绩效改进要达到的标准； E 计划完成日期。4绩效改进计划的重点应放在打破现状，突破原有要求或惯例，在质量、效率等 方面寻求更高的水准。所以说每个人的工作都存在待改进的地方，每项工作都 能提出改进的目标，这也符合公司“改进改进再改进，认真认真再认真”的质 量方针。八 关于在职辅导1 经过绩效面谈，领导和员工又回到了日常的工作岗位，这时，对员工进行在职辅导就变成了领导日常工作的一部分了。这种辅导应是直接随着对方同意的改进计划而进行，它应是经

22、常性的称赞（当员工表现好时）与指正（当员工犯错时）。它应该是更新绩效指标与绩效标准的媒介。通过这种辅导方式，领导与 员工在下一次正式考评面谈时可免除如感到意外的情况。2 员工直接领导作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。3 在职辅导应以绩效改进计划为指导，针对员工存在的不足，帮助员工提升技能、改进方法、提高效率，达到提高其绩效的目的。九 绩效考评过程中的常见的问题1常见的几个问题： 缺乏明确的工作绩效考评标准。没有绩效考评标准，就无法得到客观的工作评价结果，而只能得出一种主观的映象或感觉。 工作绩效考评标准不贴切或主观性太强。工作绩效考评标准应当建立在对工作 进行分析的基础上

23、，只有这样才能确保绩效标准是与工作密切相关的。 工作绩效标准不现实。工作绩效考评标准是具有一定激发潜力的工作目标。而 只有那些合理的具有挑战性的目标才是具有最大激励性的。 工作绩效考评标准的可衡量性太差。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量 的，也包括质量上的标准，如每 1000件售出的产品中只能有 10 件退货或每接 到 100 个询问就必须能够售出 10 件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划 完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。 考评者的失误。考评者的失误包括考评者个人的偏见、定势误差、晕轮效应、 首因错误、光环效应

24、、居中趋势、对比误差以及害怕出现的敌对情绪。 反馈不良。为了使得工作绩效考评真正有效，必须就评价标准或考评工作与员 工进行沟通。 消极地进行沟通。考评过程会因考评者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心 态、防御心理以及非建设性的方法等）与被考评者进行沟通而受到阻碍。 绩效考评数据的使用有误。如果工作绩效考评结果在人事决策和人力资源开发 方面的使用不当，那么就偏离了做绩效考评的主要目的。此外，多种标准的使 用、权重确定失误以及考评频率不当等，也是工作绩效考评中经常会出现的一 些问题。2容易出现的错误及其对策： 、定势误差。指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成了对事物的看法。在思维定势

25、的影响下，得出的考核结果必然发生偏差。考核者在 考核的时候，必须注意这个问题，要根据被考核者的实际情况，客观地作出 判断，而不能按照自己头脑中已经形成的思维模式来进行评价。 、首因错误。即“第一印象”。在考核中常常表现为以貌取人，给考核工作带来消极的影响，使考核结果不能正确地反映被考核者的真实情况。为了避免 这种错误，考核者在考评时不能有先入为主的印象，不能带有自己的主观愿 望，应从实际情况根据客观事实进行准确评价。 、晕轮效应。对下属的某一绩效要素评价较高会导致对此人其他绩效要素也评价较高。为防止这种现象的发生，在考核过程中，考核者要明确各个考核指 标，并严格按考核标准作出判断。 、光环效应

26、。是指对一个人的评价带有感情色彩，当对一个人报有成见时，无论怎么看都不顺眼；当对一个人心存好感时，往往怎么看都合意，而影响到 考评。所以考评时不能带有感情色彩，尤其不能带有成见，否则就会是考核 失去公平、公正的基础。 、居中趋势。即将考核结果集中在等级的中间，以致于不能比较出员工之间的 绩效差别，所以在考核时一定要抛弃这种错误的思想，而应严格地按照考核 标准来进行评价。 、对比误差。是指考核者以自己的行为作为尺度，来衡量被考核者，对比误差 的存在影响到考核结果的正确性。为避免这种情况的发生，考核标准就必须 明确具体。十 关于绩效管理1 绩效考核只是绩效管理的一个核心环节。要建立动态的员工绩效管

27、理体系，不 仅仅要测量员工的绩效结果，重点要关注员工绩效改进的过程。2 绩效管理是一个大的循环过程，贯穿员工工作的始终。上级对下属的绩效要负 直接责任，故而绩效考核并不是在考核结果应用后便相应结束，上级应根据绩 效改进计划、职务说明书，对下属员工的工作提供指导，及时给予下属支持和 帮助。3 员工绩效管理和绩效改进是各级管理干部的重要职责。下属员工的绩效改进应 成为直接上级的考核要点。4 要将考核管理作为担任领导职能的科长以上领导干部各个考核期的一项重要的 绩效考核指标。十一 考核表填写说明1员工绩效考核表 、考核期初（上月28日前）员工将与直接领导共同商定的绩效指标包括名称、 进度、标准、措施

28、及手段填入表中相应栏目；将扣分标准填入“考核说明” 栏； 、考核期结束员工将每项指标完成情况填入 “完成情况自述”栏交直接领导； 、直接领导根据员工每项指标完成情况在 “考核等级”栏相应位置打勾，根据 每项指标的考核等级算出绩效考核得分，填入得分栏； 、表格经考核者签字、被考核者签字后一份考核者留存，一份于当月30日前交人劳部备案。2员工行为态度考核表 、考核期初（上月28日前）直接领导将与下属共同商定的行为态度考核指标名称、标准及权重填入表中相应栏目； 、考核期结束直接领导将每项指标达成情况填入“达成情况”栏并在等级栏相应位置打勾；根据每项指标的考核等级算出行为态度考核得分，填入得分栏，将考核期行为态度方面的有关情况填入“考核说明”栏； 、表格经考核者