供应链管理和渠道管理

1、供应链和营销渠道管理有何不同供应链和营销渠道管理有何不同一、营销渠道与供应链市场营销渠道也称分销渠道。 美国营销协会 （ The American Marketing Association ） 把营销渠道定义为 “公司内部的组织单位和公司外部的代理或经销商、批发商与零售商形成 的结构，通过这种结构，进行商品、产品或服务的交易。 ”从技术意义上讲，渠道是一群企 业，在从最初所有者到最终所有者的营销过程中进行产品或服务的所有权交换。 在我国， 有 的学者把营销渠道定义为 “产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域的途径。 ” 从上面两个定义可以发现， 人们在考察营销渠道时通常是与商品所有权

2、的转移， 也就是说是 与商流联系在一起的。供应链是指 “涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上、下游企业组织所 构成的网络 ”。而供应链管理是指 “对商品从最初的原材料采购直到最终消费的整个过程中的 物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值 ”。大多数制造商并非把产品直接卖给用户， 而是要通过中间商层层往下销售。 进一步观察， 可以发现渠道中存在几种物质或非物质形式的运动“流 ”商流、物流、资金流、信息流和促销流，渠道则表现为这些 “流 ”的载体。因此，营销渠道包含的范围和内容非常广泛。对供应链而言， 一条完整的供应链除包括消费者之外， 还包括供应商 （原材料供应商和 零配

3、件供应商） 、制造商（加工厂或装配厂） 、分销商（代理商或批发商） 、第三方物流公司 （储运公司或配送中心）和零售商（百货商场、超市、专卖店、便利店和杂货店）等企业或机构。 但是一般情况下提到供应链时不包括广告公司、咨询公司和银行等， 因为它们的活动与商品实体的移动关系不大。供应链是由上述实体构成的网络， 网络上同样流动着物流、 资金流和信息流。 随着人们 对供应链研究的不断深入 , 供应链所包含的内容越来越丰富， Martha C. Cooper 等人就认 为供应链管理是对商业过程的管理， 供应链中的过程共有七个： 客户关系管理过程、 客户服 务管理过程、需求管理过程、订单满足过程、生产管理

4、过程、采购过程、产品开发与商品化 过程，供应链管理的目标是对上述七个过程实施统一管理。 应该说物流管理只是供应链管理 的一个方面， 但就目前而言， 供应链管理应用最多也是最为成功的领域还是物流。 为使整个 供应链中的物料和产品流动合理通畅， 供应链管理甚至会把生产过程中的物料和零配件供应 都涵括进来，而这并不是营销渠道管理的内容。可以得出的结论是营销渠道和供应链的范围和内容不能简单地说哪一个大，哪一个小， 二者不是包含关系， 而是存在一定程度的交叉。 而且在一定程度上还有一定联系的， 营销渠 道的建立、 营销渠道的长短、 营销渠道成员之间的关系在很大程度上会对供应链管理产生影 响，反过来供应链

5、管理的成功与否会在一定程度上加强或削弱营销渠道的稳固性。 通过多个 实践中的案例可以看出，企业想在市场中获得持续发展，营销渠道与供应链二者应该并重， 厚此薄彼的做法将对企业的长期经营造成不利影响。二、供应链管理较之营销渠道整合具有的重要特征：1供应链管理是一种跨企业的营销渠道整合。同整个企业市场营销活动一样，现有企 业的营销渠道是一种立足于企业内部资源配置的 “块块式 ”营销，在商品从生产领域到消费领 域的整个转移过程中，一个企业往往只承担其中某一环节的功能，如供应、批发或零售等，作为各自独立的法人实体， 与其他企业之间通常只存在基于商品交换关系的业务联系， 因而 各环节之间没有形成有效的整合

6、。这不仅不利于企业间的协作，而且不利于节约营销成本， 企业在激烈的市场竞争中容易丧失市场机会。 供应链管理是一种集成化的管理模式， 它改变 了企业资源配置只限于企业内部的固有观念， 打破了企业传统的 “组织边界 ”束缚， 是一种跨 企业的渠道资源整合， 从根本上改变了企业营销渠道构成， 它追求的最终目标是整体渠道结 构优化下最高限度地满足顾客需要。2供应链管理的核心是在营销渠道上形成企业间的战略协作关系。西方当代著名经济学家迈克尔波特在其著作竞争优势中指出，现代市场竞争应改变过去那种竞争即是你 死我活的斗争的观念， 重新建立一种既竞争又合作的观念。 他甚至指出， 未来企业的竞争优 势将很大程度

7、上取决于企业与竞争对手合作的能力上。 因为在现有市场环境中， 企业要想单 靠自身力量来维持长久的竞争优势已经非常困难。 企业通过技术进步和改进组织管理， 内部 生产力提高的空间已经很小， 与此同时， 渠道成员之间因为缺乏合作而杂乱无章， 尚有较多 可改善的空间， 因此渠道成员的协作是明智的选择。 供应链的形成， 是以营销渠道各环节中 企业成员的核心能力的差异性或互补性为基础的，通过整合能产生功能上的放大效应。3在供应链管理模式下，供应链成员的合作一般只涉及商品流转方面的职能。这一点 使其既不同于合资、 并购或参股经营，也明显区别于其他跨资源配置模式， 如虚拟经营、战 略联盟等。 或者可以这样认

8、为， 供应链管理仅仅是在营销渠道方面构成企业战略联盟。 供应 链各成员保持各自市场地位的独立性， 从而保持了成员企业的市场灵活性。 供应链得以运转 的基础在于利益共享，以及企业对合作前景的共识和对彼此之间的信任。三、结论可以看到，供应链管理与营销渠道管理比较起来，前者更倚重信息技术和数量分析，引入了很多数量分析方法。例如为了达到供应链的优化，需要一个合理的科学的逻辑分析方法 来描述企业和供应链的作业系统，并能最终表现整个企业和供应链当前和未来产品流的状态。 在优化供应链各环节时， 首先应根据整个物流的瓶颈来确定被优化的等级次序，这就是说需要设计一个衡量等级顺序的程序，对实际情况进行监控， 并具有可持续发展功能。 业界为