国有商业银行网点转型中的人力资源困境破题

1、国有商业银行网点转型中的人力资源困境破题商业银行；网点转型；人力资源管理目前，四大国有银行已初步实现营业网点从核算交易主导型 向营销服务主导型的转变，但与硬件转型的高速度相比，软件转 型滞后的矛盾愈发突出。 一些营业网点坐等客户上门、 因循传统 手段开展营销活动，有的网点综合服务能力满足不了多层次客户 的业务需求。表象上这些问题是员工综合业务素质不高、营销服务理念不强、对新技术新手段新产品不熟悉所致。 但从更深层面， 国有银行面临营业网点人才瓶颈方是根源所在。第一，兼具综合业务知识、先进营销服务理念和丰富实践经 验的高素质人才在国内仍属稀缺资源。自网点转型概念提出以 来，各家银行都在积极探索，

2、并培养出一大批网点业务骨干。但 由于整体起步晚，国内金融业发展迅猛，高素质网点人才供给不 足的问题仍十分突出。第二，高素质人才的高流动性进一步加剧了国有银行人力资 源配置矛盾。在全国范围内，高素质人才集中流向京津、 长三角、 珠三角地区以及省会和计划单列城市，二线城市人才流出情况严 重。在同一区域内，受收入差异影响，国有银行中相当一部分实 践经验丰富、拥有客户资源的员工被中小股份制银行“挖墙 脚”。在国有银行内部，一线工作压力大，与后台员工相比收入 优势不明显，不同年度收入波动大，晋升通道狭窄，致使高素质人才无心长期蜗居一线第三，在增加人才供给方面， 国有银行能够选择的策略有限。 增加人才供给

3、无非外部引进和内部挖潜两个渠道。截至 2013 年 6 月底，中、农、工、建四大行员工总量分别为 29.86 万、 45.75 万、 42.45 万、34.49 万，如此庞大的员工规模根本无法支持人 才大规模引进。 即使不考虑容量问题， 由于国有银行营业网点数 以万计，理论需求量很大，大规模引进网点专业人才，人力成本 难以控制。内部挖潜亦非易事， 刚入行的大学生经验和阅历不足， 老员工年龄结构偏大， 知识结构相对老化， 更有部分行忽视中年 员工的作用， 导致一些单位在统筹营业网点人力资源配置时捉襟 见肘。第四，国有银行营业网点员工结构大多是历史形成的， 且营 业网点之间员工流动性远不如中小股份

4、制银行， 这也导致各营业 网点员工知识结构趋同化现象比较严重。 业务相对单一时， 影响 并不明显。 一旦业务向综合化拓展， 一些营业网点的人才缺陷立 刻显现。在下一次网点革命到来之前， 传统网点仍将是国有银行存在 和发展的基石。资料显示，四大国有银行中，网点资产均值最高 的中国银行， 网点平均资产额为 11.76 亿元。 而招商银行网点资 产均值 38 亿元，民生银行 45 亿元，兴业银行 47 亿元，网点经 营效率差异很大。 面对日趋白热化的外部竞争， 国有银行应充分 利用自身的规模、 人员、商誉等优势， 通过制度完善、 机制优化、 内部挖潜等多种手段， 从扩大供给和控制需求两个方面入手，

5、尽 快解决营业网点人力资源配置问题， 使网点转型向纵深发展， 使 网点经营更具效率，更具竞争力。一、从内部挖潜，扩大网点转型所需人才的供给。完善营业网点员工岗位补贴制度，保持一线员工稳定 性，同时鼓励后台员工向一线转移。 要充分利用国有银行的规模 优势、网点优势、商誉优势、发展基础优势、抵御风险优势对抗 中小股份制银行的“挖角”行动。 可以考虑对一线员工采取岗位 补贴制度， 缩小与中小股份制银行员工的收入差距， 适当拉大与 本行后台人员收入差距，给一线优秀人才多一点选择的余地。为保证晋升后员工能继续留在网点， 或者提高后台员工 到一线网点的积极性，可以对部分技术岗位晋升辅以继续留在 （或前移到

6、）一线网点工作的前提条件。建立区域内人才流动机制，实现网点之间的人才互补。 可以考虑在区域内建立网点间员工流动机制， 对网点人员交流要 从政策上鼓励， 在费用支持。 对在某一网点连续工作时间超过一 定年限的员工要强制调整。 在实施网点间人员流动时， 要辅佐以 人性化措施， 例如上班距离超过 4 公里的员工可给予一定的交通 费补贴等等。完善和强化培训制度， 实现网点员工素质的长期持续性 提升。一是实行网点员工强制培训制度。年初，人力资源管理部 门可确定各层级网点员工集中培训时间下限， 凡参加培训时间没 有达到下限的员工不得参与年度考评。 为防止实施强制培训制度 后可能影响网点正常营业的情况， 上

7、级行可在本部建立一支流动 团队，用于解决这些网点的临时性人员需求。 二是优化培训内容， 使培训更贴近于实战， 更能代表未来商业银行发展的方向。 让一 批具有丰富经验的会计主管、客户经理和理财经理作为培训师 资，将实战与培训结合起来；邀请专家学者（或以视频方式）对 一线员工进行培训， 使一线员工的培训具有一定的前瞻性。 专家 培训时要充分考虑一线员工知识基础和思考能力的差异性， 做好 讲座的分析解读工作， 绝不能让员工一听了之。 三是严格员工培 训自评制度。每一次培训（包括非集中培训）后，都要结合实际 工作对参训人员进行培训内容问卷调查，并存档备查。从心理年龄角度重新理解员工队伍年轻化的内涵，

8、以中 年员工填补营业网点的人才缺口。 据统计，国有商业银行的 40-50 岁员工所占比例在 35%左右，相当部分中年员工实践经验丰富， 社会阅历广，执业忠诚度高，学习能力强，工作和生活心态积极 向上。如果能从中发掘出 20汇30%勺优秀人才，国有商业银行 将增加数万的人才储备。 要为中年员工提供必要的舞台， 进行必 要勺培训，给予必要勺心理辅导，强化其从业信心，丰富和完善 其从业手段。二、从实际出发，采取必要措施，暂时抑制营业网点对高素 质人才勺需求。建立网点业务工作团队制度。 工作团队成员都是某一项或数项业务的专才，整个团队则是熟悉国有商业银行所有业务的 全才。当某一网点在办理某项业务遇到困难时，可以向工作团队求助，由工作团队及时提供业务支持。倡导创建特