渠道营销KFS分析

1、渠道营销kfs分析曝光姜杰团队决胜商海的秘密武器 作者：曾祥文不少专家指出：中国企业的绝大多数，之所以没有竞争能力，都是因为，“渠道成员”同他们“不是一条心”。我也持相似的看法。不过，我更把这一现象视为我、我和我客户的“商机”。试想，绝大多数企业都没有处理好同渠道的关系，只要我们掌握了渠道营销的技术，我们就能轻轻松松地一招吃遍天、超越绝大多数竞争对手，岂不快哉？！近二十以来，作为企业顾问，我同我的伙伴和客户方的经营管理团队一起为广东水井坊白酒、安徽沙河王酒、广州共好酒业（剑南春品之味酒）、广东中商红太阳酒业（五粮液红太阳酒）、烟台长城葡萄酒、广东金娃果冻、广东江门虫草炖品、广东佛山松川机械等企

2、业工作，每次都能非常顺利地“以小胜大，以弱胜强”而取得成功。 但我们也不应该没有多少成就感。因为，每次都不过是利用了对手“强者弱处不禁打”的“渠道软肋”，不过是“以弱者之强，凌强者之弱”而已，并不是正面战场的“以弱胜强”。那么，修补渠道软肋、争取渠道合作、取得渠道营销成功的“成功关键因素”kfs是什么呢？一、“战术”解决不了渠道难题中国绝大多数企业都存在“渠道软肋”这一致命的缺陷，我们企业只需少少的一点资本就能发起攻击并“一剑封喉”。出现这种状况，不是由于广大的企业经营者“笨”；恰恰相反，是由于我们的经营者太“聪明”，或者说太“精明”。我们来自一个拥有5000年“权术文化”传统的国度，我们太“

3、聪明”，太迷恋“绝招”、“点子”，太相信自己比渠道其他成员都更加聪明、别人“素质低”，所以，我们就可“发明”一个接一个的“办法”来“掌控渠道”、“算计渠道”、“刺激渠道”、“调动渠道积极性”。而今看来，这些战术层面的技巧纷纷失效。不管我们过去花了多少钱，我们的企业大厦仍然住在沙滩上。只要不下桌，我们就随时可能被强大或弱小的对手轻轻一推而推下苦海，从此“泥牛入海无消息”。20几年来，我们“发明”的战术及软肋，表列如次：招术软肋做品牌，扩大品牌对消费者的号召力，降低对渠道的依赖消费者喜新厌旧加剧，品牌难树、易破；品牌在购物决策中的权重下降；树品牌的成本剧增等发放贿赂终端或消费者的礼品，刺激终端积极

4、性；做广告，以“概念”吸引消费者；降低对渠道的依赖广告投入“边际效益递减”；“概念营销”欺骗消费者，风险正扩大；其他“低价” 卖给“总经销”或“品牌代营运商”，不负责推广产品品牌的死亡率非常高，酒、家电等行业达90%死亡；可能连制造商的“产地品牌”也会损失掉后者成功之日,就是“客大欺主”或“离婚”之时与经销商一起建立“合资公司”，经营区域性资产沙滩上的同盟：仅仅是透支经销商在当地的资源，一旦经销商在当地的竞争能力下降，就得同归于尽自建分公司，甚至自设专卖店发誓要成为当地最差的经销商；强买自己不能整合的资源，以纸包火掩盖渠道能力的不足用“收押金的办法”保护“区域”。没有理解渠道掌握的“关键点”。

5、二、“新理念”能走多远？当渠道“战术”纷纷失利之后，“聪明”的“中国企业”也找到了一些国外成功的模式以资借鉴。但是，我们还是“太聪明”了。我们只学到一个概念，就自以为懂得了全部；于是，一个个本来要用于规划渠道所有成员之间关系的理论、模式，在我们手上变成了新瓶旧酒似的、算计渠道其他成员的武器。举例如下：理念实际用处同经销商建成“生命共同体”模糊责权利，轻视专家学者们设计责权利所依据的原理；停留在口号层面，没有战略能力的支撑；产品质量等问题处理难把经销商当做“战略合作伙伴”。模糊责权利，轻视专家学者们设计责权利所依据的原理；停留在口号层面，没有战略能力的支撑。 三、姜杰团队的秘密：为渠道创造价值渠

6、道价值是企业为顾客渠道所有成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者创造的价值。一个企业或产品的成败，往往不是取决于企业资金、规模、技术专利等内部因素，比如说一流产品往往不如二流产品成功。因为，企业或产品的成败，依赖于“渠道资源的整合与匹配”。然而，企业“渠道资源的整合与匹配”的能力，归根结底取决于你为渠道成员创造的价值的份量。如果渠道总和你处于不即不离、貌合神离状态，甚至对立，从“价值”的角度看，必有以下问题：（1） 你给渠道成员创造的价值不足，大于你的索取；（2） 所创造价值不被知晓；（3） 所创造价值被低估；（4） 所创造价值不被需要科特勒说，“营销就是发现顾客价值、创造顾客价值、传递

7、顾客价值。”渠道营销，当然就是“发现渠道所需、而你也能获取价值的价值，创造渠道所需、而你也能获取价值的价值；传递渠道所需、而你也能获取价值的价值。”宝洁-沃尔玛怎样互相创造价值、从而互相“掌控渠道”的案例，是“渠道价值学说”的有力佐证。通过这个案例，我们可以看到，相对于“渠道信任”、“生命共同体”等等而言，“价值”在渠道营销中的根本作用：宝洁-沃尔玛原来是矛盾非常尖锐的两家企业，双方业务人员经常性地发生冲突，甚至普利切特见不到萨姆沃顿；反之，宝洁同当时最强大的零售企业、沃尔玛的最大竞争对手凯玛特却非常友好，宝洁-凯玛特双方在“信任”、“责任”层面都没有问题。但是，凯玛特拒绝宝洁提出的、在“价值

8、”层面进行合作的提议。宝洁不得不说服沃尔玛。1987年7月，普利切特邀请沃顿来阿肯色州斯普林湖旅游这就是被称为“划时代会晤”的“价值探索、价值评估”活动。3个月内，宝洁-沃尔玛成立协作团队，开始价值的互相创造：（1） 借助于计算机实现信息共有；（2） 宝洁利用沃尔玛销存数据提高生产和出货效率；（3） 双方财务、流通、生产和其他各职能部门分别组成专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。 1989年，沃尔玛开始对宝洁纸尿裤产品实行供应链管理，构筑just-in-time型自动订发货系统；沃尔玛不再从事具体的物流活动，双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，缩短进货、保管、分拣、补货，

9、到销售整个业务流程的时间；财务结算不再是支票等物质形式，通过计算机、终端等电子设备来完成。通过“价值互相创造”，宝洁获得以下“价值”：（1）交易成本的下降；（2）借助于mmi系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易；（3）通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能；（4）由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料的调达成本，降低了由于价格波动而产生的机会损失；（5）由于排除了中间流通环节，节约了流通成本沃尔玛则获得以下“价值”：（1）交易成本的削减；（2）在库成本和风险的压缩；（3）因为无纸贸易而产生的间接费用的削减；（4）人员整理、再配置等人力费

10、用的下降；（5）多环节流通费用的削减等。 随即，合作领域逐渐扩大，“价值”被进一步放大：1991年，宝洁公司在美国市场销售额（153亿美元）中的11通过沃尔玛实现；1992年这个数据上升到了20（即156亿美元中的20）。1993年3月开始，沃尔玛通过“供应链价值评估”，与所有的供应商都建立了edi系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络（价值链）。沃尔玛因为其革新型销售体制的建立和拓展，零售额一举超过原来处于第一位的、曾对宝洁的合作提议不屑一顾的凯马特，成为美国第一大零售商、全球首富。再如我作为营销顾问而服务最久的姜杰团队。第一， 这个团队取得了成功。取得启动水井坊时，姜杰团队资金实力极其有

11、限、可以说是不值一提，但1年内销售额超过亿元，创下了“超高价白酒”超速成长迄今为止最成功的业绩。接着姜杰团队又加盟资金已经枯竭、债主天天上门的安徽沙河王，一路狂奔地招商、整合区域资源、制造局部优势，苦战9个月，为企业清还了外债，补发了员工长期拖欠的工资、医疗费用，并有能力支付部分税收、偿还部分银行本利。最近又姜杰团队又以较低的成本启动剑南春“品之味”酒的广东市场和五粮液红太阳酒，“品之味”酒以较小资金规模起家，一年不到累计销售额数以千万计，成为广东今年所有新投放品种中的最亮点。第二， 姜杰团队成功的最重要原因，也是为客户创造了价值。（1） 评估“价值”的系统工具的全面导入依据科特勒的理论，我们

12、开发了一套评估“价值”的系统工具，我们率先进行渠道价值探索与评估：以我们的核心能力和我们的价值主张，谁最需要、最重视我们的创造物、提供物；以我们的战略目标，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”，朋友之中又怎么组合。（2） 以“价值创造”、“资源边际效应最大化”为原则，设计渠道规划方案。以“客户价值”和“企业战略”为依据设计渠道战略。包括：渠道组合（经销商、营销商、投资商、其他合作商发展商的组合）；公司资源投入（匹配、数量组合、时间段组合）；因地制宜整合区域营销资源的工具、策划等；区域营销的“方案链”。（3） 内部“价值链”建设，培养能够为渠道创造价值的团队渠道成员对企业的离心离德，很大程度是由于企业业务体系为渠道创造的价值有问题。我们为姜杰团队设计的企业内部价值链建设：战略目标分解、管理。以“价值链设计”强化“流程管理”，使“为渠道成员创造价值”的战略目标得以贯彻于所有流程，得到更可靠的保障；绩效管理体系与企业