丰田问题解决方法TBP

1、 v培训目的培训目的 l丰田在遇到问题的时候是如何做的丰田在遇到问题的时候是如何做的 l给大家提供一个解决问题的参考办法给大家提供一个解决问题的参考办法 v主要内容主要内容 1.1 1.1 什么是问题什么是问题 1.2 1.2 什么是什么是 丰田问题解决法丰田问题解决法 1.3 1.3 问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识 1.4 1.4 问题解决问题解决 的具体步骤的具体步骤 1.1 1.1 什么是问题什么是问题 问题的定义问题的定义 问题的类型问题的类型 问题问题 的定义的定义 理想状态理想状态 现状现状 差距差距= =问题问题 问题的类型问题的类型 更高的“理想状态” 设定型

2、问题（型） l重新设定更高的“理想状态” （基准值目标），有意识的创造 出来的差距 正常 目前的“理想状态” 现状 发生型问题（型） l既定的“理想状态”（基准值目标） 和现实的差距 差距 差距 解决问题 思考思考练习练习 现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中 所显示的会客室的状态存在什么问题（所显示的会客室的状态存在什么问题（1 1分钟）分钟） 思考思考练习练习 再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张 照片所显示的会客室的状态（理想状态）与现状有何照片所显示的会客室的状态（理想状态）与现状有

3、何 不同。（不同。（1 1分钟）分钟） 思考思考练习练习 思考思考练习练习 没有问题的人，才是问题最大的。没有问题的人，才是问题最大的。 大野耐一大野耐一 1.2 1.2 什么是什么是 丰田际问题解决法丰田际问题解决法 丰田问题解决法（丰田问题解决法（TBPTBP） 丰田的价值观丰田的价值观TOYOTA WAYTOYOTA WAY TBPTBP与与TOYOTA WAYTOYOTA WAY的关系的关系 TBPTBP的体系的体系 为实践为实践Toyota WayToyota Way的问题解决法的问题解决法 (Toyota Business Practices)(Toyota Business Pr

4、actices) 基础篇基础篇 （TBP1TBP1） 丰田汽车对迄今为止的一些优秀实丰田汽车对迄今为止的一些优秀实 践了践了Toyota WayToyota Way的工作方式进行了的工作方式进行了 整理和汇总整理和汇总 通过采访张副会长和销售部门数十通过采访张副会长和销售部门数十 位优秀工作人员，开发出了问题解位优秀工作人员，开发出了问题解 决（基础篇）的基础教材决（基础篇）的基础教材 反思反思 我们遇到问题有解决的一套办法吗（我们遇到问题有解决的一套办法吗（总结经验总结经验） 我们成功地解决问题以后有没有进行我们成功地解决问题以后有没有进行标准化标准化 Toyota WayToyota Wa

5、y简介简介 v丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供 一种什么样的价值，这就是一种什么样的价值，这就是丰田的基本理念丰田的基本理念 v如何将如何将丰田的基本理念丰田的基本理念运用到企业的实际活动中运用到企业的实际活动中 ，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是 Toyota WayToyota Way。他是丰田人工作的行为准则，对传承丰。他是丰田人工作的行为准则，对传承丰 田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都田企业文化以及使丰田在世界范围内实现自身价值都 是不可或缺的。是不可或缺

6、的。 Toyota Way Toyota Way 两大支柱两大支柱 Toyota Way Toyota Way 两大支柱两大支柱 挑战Challenge：为实现梦想，发挥想象力，充满勇气和创造力 去挑战 改善 Kaizen:时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善 现地现物Genchi Genbutsu:通过现地现物看清事物本质，迅速 果断地统一意见，并全力付诸实施 尊重Respect：努力做到诚实待人，相互理解，相互负责 团队精神Team wok：培养人才，集合每个人的力量 智慧与改善 尊重人性 反思反思 我们的核心价值观：我们的核心价值观： 诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限诚信为本、客户至

7、上、简明高效、创新无限 我们在实际工作中有没有体现？如何体现的？我们在实际工作中有没有体现？如何体现的？ TOYOTA WAYTOYOTA WAY和问题解决的关系和问题解决的关系 vTOYOTA WAYTOYOTA WAY是丰田人工作时的是丰田人工作时的“价值观价值观” v“价值观价值观”要通过实际工作中的不断实践或者自己实要通过实际工作中的不断实践或者自己实 践践 后对部下进行的指导来理解。后对部下进行的指导来理解。 v我们平时的工作就是解决问题我们平时的工作就是解决问题 问题解决（问题解决（TBPTBP）具体总结了在工作中（解决问题）具体总结了在工作中（解决问题 时）如何贯彻时）如何贯彻T

8、OYOTA WAYTOYOTA WAY的方式方法。的方式方法。 TOYOTA WAYTOYOTA WAY和问题解决的关系和问题解决的关系 丰田工作方法丰田工作方法 （问题解决（问题解决） P D C A 1 1、明确问题、明确问题 2 2、分解问题、分解问题 3 3、设定目标、设定目标 4 4、把握真因、把握真因 5 5、制定对策、制定对策 6 6、贯彻实施对策、贯彻实施对策 7 7、评价结果和过程、评价结果和过程 8 8、巩固成果、巩固成果 基本的顺序、步骤基本的顺序、步骤基本意识基本意识 沟沟 通通 技技 巧巧 A3 资资 料料 制制 作作 技技 巧巧 客户至上客户至上 经常自问自答经常自

9、问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 依据现场和事实判断依据现场和事实判断 彻底的思考和执行彻底的思考和执行 速度速度/ /时机时机 诚实正直诚实正直 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 全员参与全员参与 问题解决法问题解决法 体系体系 PLAN(PLAN(计划计划) )的重要性的重要性 PDCA 工时多工时多 工时少工时少 计划不充分计划不充分 计划充分计划充分 工时工时 问题解决法问题解决法 体系体系 1.3 1.3 问题解决的基本意识问题解决的基本意识 问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识 1.1.客户至上客户至上在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的

10、在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的 利益放在第一位。应具备利益放在第一位。应具备后工序是前工序后工序是前工序“客户客户”的意识的意识。 2.2.经常自问自答经常自问自答“为了什么（为了什么（For whatFor what）” 不要将当前的手段不要将当前的手段 混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。 3.3.当事者意识当事者意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作 的使命和价值，产生自豪感。才会思考的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么我想要做什么”、”我一我一 定要达成这个定要达成

11、这个” 4.4.可视化可视化问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要问题、信息、计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、共有的信息，以手册、日程表等形式，或放入共有文件夹、 共有服务器或者在告示板上张贴以达到信息的共享。共有服务器或者在告示板上张贴以达到信息的共享。 5.5.依据现场和事实进行判断依据现场和事实进行判断摒弃先入为主的观念看待事物摒弃先入为主的观念看待事物 的真实方面。不将臆测和事实混淆，亲临现场去看、去听、的真实方面。不将臆测和事实混淆，亲临现场去看、去听、 去感受。去感受。 6.6.彻底的思考和执行彻底的思考和执行深入思考，怀着不

12、到最后决不放弃的深入思考，怀着不到最后决不放弃的 强大意志和精神，将工作进行到底。强大意志和精神，将工作进行到底。 问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识 7.7.速度速度时机时机迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的迅速应对客户需求，贯彻实施对策。如果对策的 实施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良实施尚需一定的时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良 机。严守交货期。机。严守交货期。 8.8.诚实正直诚实正直即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序）即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序） 确实推进工作。虚心听取别人意见，对自己的行为负责。确实推进工作。虚心听

13、取别人意见，对自己的行为负责。 9.9.实现彻底的沟通实现彻底的沟通诚心诚意与客户或相关人员沟通，直至他诚心诚意与客户或相关人员沟通，直至他 们给予理解并能够积极提供协助们给予理解并能够积极提供协助 10.10.全员参与全员参与从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量， 及时提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率及时提供相关信息，引领团队集思广益，以达到效果和效率 最大化。最大化。 问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识 对对10个意识的理解个意识的理解 问题：问题： “彻底的思考和执行彻底的思考和执行”可能需要很多时间，是否与可能

14、需要很多时间，是否与“速度速度时机时机” 矛盾呢，实际中应该怎么解决？矛盾呢，实际中应该怎么解决？ 1.4 1.4 问题解决的具体行动问题解决的具体行动步骤步骤 明确问题明确问题 分解问题分解问题 设定目标设定目标 把握真因把握真因 制定对策制定对策 贯彻实施对策贯彻实施对策 评价结果和过程评价结果和过程 巩固成果巩固成果 Step 1：明确问题：明确问题 l在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的 真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动发现问题。真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动发现问题。 l任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘

15、任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘“理想状理想状 态态”，将其与现状的差距，将其与现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确，从而将问题明确 化化 将模糊的问题意识明确化 真正的目的 理想状态 问题 可视化 现状 理想的状态是？ 是否能够为目的 达成作出贡献？ 从自己的工作是从自己的工作是“谁谁”“”“为谁为谁”“”“做什么做什么”“”“ 怎么做怎么做”角度出发具体考虑角度出发具体考虑 u大而模糊的目的大而模糊的目的 销售雷克萨斯销售雷克萨斯 u更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工，向来店的客户向来店的客户生生 动有效地推介雷克萨斯的魅力动有效地推介雷克萨斯的魅力 谁谁向谁

16、向谁做什么做什么怎样怎样 WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的” 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的” u大而模糊的目的大而模糊的目的 降低工伤率降低工伤率 u更具体的目的更具体的目的 安全精益推进人员安全精益推进人员，通过，通过向公司全体向公司全体 员工培训员工培训9 9个安全管理制度、开展个安全管理制度、开展7 7项项 安全活动安全活动，提高员工安全意识，加强提高员工安全意识，加强 安全管理安全管理。 谁谁向谁向谁做什么做什么怎样怎样 WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow 思考工作的理想状态思考工作的理想状

17、态 “理想状态理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的 理想水平。只有通过理想水平。只有通过5W2H5W2H具体的把握工作的具体的把握工作的“理想状态理想状态”，才容，才容 易和现状进行比较，从而找到差距。易和现状进行比较，从而找到差距。 WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHowWhenWhenWhereWhereHow muchHow much u模糊的理想状态模糊的理想状态 向顾客开展雷克萨斯的促销活动向顾客开展雷克萨斯的促销活动 u具体工作的理想状态具体工作的理想状态 让经销店的员工让经销店的员工，配合一般发奖金的时期配合

18、一般发奖金的时期, , 使所有经销店的来店客户的使所有经销店的来店客户的80%80%很好理解雷克萨斯很好理解雷克萨斯GSGS的特征的特征. . 谁谁向谁向谁什么什么怎样做怎样做何时何时何地何地什么程度什么程度 “目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别 对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上 何时何时 、 何地何地 、 什么程度什么程度 等要素，才是等要素，才是”理想状态理想状态” 把握现状把握现状 避免纸上谈兵，或凭自己的记忆，应该避免纸上谈兵，或凭自己的记忆，应该现地现物现地现物的确认情况。的确认情况。 按照按照谁谁、 向谁向谁 、 何时

19、何时 、 何地何地 、 做什么做什么 、 什么程度什么程度 、 怎么样怎么样 把握具体、客观的事实或数据。把握具体、客观的事实或数据。 自主营改善计划自主营改善计划 一期鹅颈槽组装线一期鹅颈槽组装线 现场改现场改 进小组进小组 15人人 175个个/班班 40HC鹅颈槽鹅颈槽 一期鹅颈槽一期鹅颈槽 组装线存在组装线存在 浪费现象，浪费现象， 有很大改善有很大改善 空间空间 鹅颈槽生产线鹅颈槽生产线 轨道 上料上料 背梁背梁 装配装配 倾斜焊台倾斜焊台倾斜焊台倾斜焊台八爪台八爪台 角钢角钢 焊接焊接 自动焊自动焊在制品在制品 主梁主梁 装配装配 底架装配底架装配 单轨吊 单轨吊 单轨吊 堆放堆放

20、1 1 堆放堆放2 2 08-04-06 使差距使差距“可视化可视化” 具体的把握了具体的把握了 理想状态理想状态 和和 现状现状 之间的差距，也就容易可视之间的差距，也就容易可视 化了。使差距化了。使差距 可视化可视化 可以采用多种方法，比如：可以采用多种方法，比如： l将理想状态与现状各项指标量化，再目视化差距。将理想状态与现状各项指标量化，再目视化差距。 l将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况，将延迟的状将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况，将延迟的状 况况 可视化可视化 。 CMSCMS目标和结果目标和结果 改善小组改善小组日期日期 生产线或仓库名称生产线或仓库名称工段或库

21、区名称工段或库区名称台位或料架代号台位或料架代号 分类分类项目项目现状现状目标目标第一日第一日第二日第二日第三日第三日第四日第四日结果结果达成率达成率 人人 人员人员 周期时间周期时间 步行距离步行距离 机机 设备设备 工装工装 料料 在库在库 配送周期配送周期 空间空间 搬运距离搬运距离 产量产量 法法 标准作业标准作业 看板看板 规章制度规章制度 环环5S5S 一期一期鹅颈槽线鹅颈槽线 现场改进组现场改进组 08-04-06 Step1.明确问题明确问题 v总结总结 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的” 思考工作的思考工作的“理想状态理想状态” 将现状和理想状态的差距将现状和理想状态的

22、差距“可视化可视化” 问题解决的【出发点】 必须强烈地意识到这是问题解决的第一步 关键是【具体化】 Step 2. 分解问题分解问题 将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化 决定优先顺序、选定要解决的问题决定优先顺序、选定要解决的问题 “现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点 所谓问题：所谓问题： 现状现状 理想理想 差距 差距即是问题，但是这个问题往往是差距即是问题，但是这个问题往往是“大大” 而而“模糊模糊”的的 分解问题就是把大而模糊的问题分解为重要的、分解问题就是把大而模糊的问题分解为重要的、 明确的、可解决的小问题。明确的、可解决的小问题。 怎样处理呢？怎样

23、处理呢？ Step 2. 分解问题分解问题 （1） 将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化 寻找问题的寻找问题的切入点切入点 5M：人、机、料、法、环：人、机、料、法、环 （2） 决定优先顺序、选定要解决的问题决定优先顺序、选定要解决的问题 针对分解后的问题，从针对分解后的问题，从重要度、紧急度、扩大重要度、紧急度、扩大 倾向、可操作性倾向、可操作性等方面进行综合考虑，决定优等方面进行综合考虑，决定优 先顺序。先顺序。 重要度：对理想状态的达成有多大贡献（范围、程度）？重要度：对理想状态的达成有多大贡献（范围、程度）？ 紧急度：不立即处理是否会导致严重的后果？紧急度：不立即处理是否会导致严重

24、的后果？ 扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？ 可操作性：如果要解决是否会花费很大的成本？可操作性：如果要解决是否会花费很大的成本？ 决定决定“要着手解决的问题要着手解决的问题” （3） “现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点 v对于要着手解决的问题，按照时间顺序，依据对于要着手解决的问题，按照时间顺序，依据 事实现地现物地考察实际的流程。事实现地现物地考察实际的流程。 v实际的流程明确后，确定哪个环节出现问题，实际的流程明确后，确定哪个环节出现问题， 将将“问题点问题点”确定下来。确定下来。 CMSCMS目标和结果

25、目标和结果 改善小组改善小组日期日期 生产线或仓库名称生产线或仓库名称工段或库区名称工段或库区名称台位或料架代号台位或料架代号 分类分类项目项目现状现状目标目标第一日第一日第二日第二日第三日第三日第四日第四日结果结果达成率达成率 人人 人员人员 周期时间周期时间 步行距离步行距离 机机 设备设备 工装工装 料料 在库在库 配送周期配送周期 空间空间 搬运距离搬运距离 产量产量 法法 标准作业标准作业 看板看板 规章制度规章制度 环环5S5S 15 一期一期鹅颈槽线鹅颈槽线 现场改进组现场改进组 0 0 08-04-06 175 step3.设定目标设定目标 下定解决问题的决心下定解决问题的决心

26、 制定定量、具体、有挑战性的目标制定定量、具体、有挑战性的目标 l 重要的是要有当事者意识重要的是要有当事者意识 l 表述目标的时候要包含：到何时、到什么程度、体现表述目标的时候要包含：到何时、到什么程度、体现 “成果成果” l 制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标 CMSCMS目标和结果目标和结果 改善小组改善小组日期日期 生产线或仓库名称生产线或仓库名称工段或库区名称工段或库区名称台位或料架代号台位或料架代号 分类分类项目项目现状现状目标目标第一日第一日第二日第二日第三日第三日第四日第四日结果结果达成率达成率 人人 人员人员 周期时间周期时间 步行距离步行距离 机机 设备设备 工装工装

27、 料料 在库在库 配送周期配送周期 空间空间 搬运距离搬运距离 产量产量 法法 标准作业标准作业 看板看板 规章制度规章制度 环环5S5S 1510 一期一期鹅颈槽线鹅颈槽线 现场改进组现场改进组 010 02 08-04-06 175180 l摒弃先入为主的观念、多方面思考原因摒弃先入为主的观念、多方面思考原因 l现地现物地确认事实，反复问为什么（现地现物地确认事实，反复问为什么（5 5个个WHYWHY） l明确根本原因（真因）明确根本原因（真因） step4.把握真因把握真因 （1） 摒弃先入为主的观念、多方面思考原因摒弃先入为主的观念、多方面思考原因 v从存在问题的切入点入手思考原因：从

28、存在问题的切入点入手思考原因： 人：人数、周期时间、步行距离人：人数、周期时间、步行距离 机：设备、工装机：设备、工装 料：在库、空间、配送周期、搬运距离、产量料：在库、空间、配送周期、搬运距离、产量 法：标准作业、规章制度、看板法：标准作业、规章制度、看板 环：环：3S （2） 现地现物地确认事实，反复问为什么现地现物地确认事实，反复问为什么 v针对各切入点，反复追问为什么（针对各切入点，反复追问为什么（5WHY5WHY），有），有 逻辑地推理原因；逻辑地推理原因； v当不再存在因果关系时，或逻辑关系不存在时当不再存在因果关系时，或逻辑关系不存在时 就不再追问为什么。就不再追问为什么。 （3

29、） 明确根本原因明确根本原因 v找到根本原因找到根本原因 通过事实确认，将不是根本原因的排除；通过事实确认，将不是根本原因的排除； 尽量不要把原因归结到人的尽量不要把原因归结到人的“意愿意愿”。 例如，拜托给例如，拜托给xx的事情没有做好。归结为的事情没有做好。归结为xx不喜欢我，不喜欢我， 不愿意提供帮助，则很难得到改善。应从问题产生的背不愿意提供帮助，则很难得到改善。应从问题产生的背 景、情况来分析。景、情况来分析。 各操作员工作分配不均各操作员工作分配不均 3、5号员工取放工具浪费时间号员工取放工具浪费时间 6号员工技术不熟练号员工技术不熟练 员工作业顺序不一致员工作业顺序不一致 存在运

30、输浪费存在运输浪费 现场改善现场改善 一期一期底架班底架班 鹅颈槽组装鹅颈槽组装 1 2 3 4 5 08-04-06 l 思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策 l 筛选出附加值高的对策筛选出附加值高的对策 l 取得共识取得共识 l 制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 step5.制定对策制定对策 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整 理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者理成逻辑树的形式。

31、检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者 重复，将对策具体化。重复，将对策具体化。 对策a 对策a 对策a对策a 对策a 对策a 对策b 对策c 对策d 对策e a.a.思考对策思考对策b.b.整理对策整理对策 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 c.c.将对策具体化将对策具体化 为解决根 本原因 A B 对策a 对策b 对策c 对策d 对策e 是否有遗漏或者重复？还有其它吗？ how howhow 筛选出附加值高的对策筛选出附加值高的对策 n 效果：考虑这个对策是否能消除真因、效果：考虑这个对策是否能消除真因、 是否可以达成设定的目标是否可以达成设定的目

32、标 n 成本：对策执行、运营上投入的成本是否合适成本：对策执行、运营上投入的成本是否合适 n 交货期：思考速度、交货期是否合适交货期：思考速度、交货期是否合适 n 风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、 是否能够顺利的运营，是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方面，潜在效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方面，潜在 着怎样的风险着怎样的风险 判断标准：判断标准： a.a.效果成本交货期风险效果成本交货期风险 不论效果的高低，可以实施不论效果的高低，可以实施 b.b.效果成本交货期风险效果成本交货期风险

33、不合算，不实施不合算，不实施 c.c.效果成本交货期风险效果成本交货期风险 效果、成本都很高效果、成本都很高 考虑是否可以控制成本，缩短交货期，回避风险考虑是否可以控制成本，缩短交货期，回避风险 效果、成本都很低效果、成本都很低 考虑成本、交货期、风险是否和效果匹配，思考是否有实施考虑成本、交货期、风险是否和效果匹配，思考是否有实施 的意义。的意义。 对策案对策案效果效果成本成本交货期交货期风险风险综合评价综合评价 a a b b c c 筛选出附加值高的对策筛选出附加值高的对策 为了达成更好为了达成更好 的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全

34、体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来。全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来。 取得共识取得共识 各操作员工作分配不均各操作员工作分配不均 3、5号员工取放工具浪费时间号员工取放工具浪费时间 6号员工技术不熟练号员工技术不熟练 员工作业顺序不一致员工作业顺序不一致 存在运输浪费存在运输浪费 现场改善现场改善 一期一期底架班底架班 鹅颈槽组装鹅颈槽组装 重新分配工作量，使得线平衡率达到重新分配工作量，使得线平衡率达到80% 设计工位器具，使其每次取放工具在设计工位器具，使其每次取放工具在5S内内 增加培训增加培训 制作标准作业制作标准作业 重新设计台位布置重新设计台位布置

35、 1 2 3 4 5 08-04-06 仅仅考虑方案是不能改变现状的，重要的是制定明确具体的仅仅考虑方案是不能改变现状的，重要的是制定明确具体的 行动计划，明确行动计划，明确5W2H5W2H。 制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 1 设计制作安装自动上料装置设计制作安装自动上料装置 重新布置后，没有按照吊机的空间重新布置后，没有按照吊机的空间陈开明陈开明 2009年年4月月 15日日 一期一期 鹅颈槽组装鹅颈槽组装 现场改进现场改进 组组 底架班底架班 08-04-06 Step6.贯彻实施对策贯彻实施对策 (1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻 n 集中处理集中处理 n 确认进展确认进展 (2)(2)通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 Step7.评价结果及过程评价结果及过程 l 客观地评价目标达成情况及过程，可以从以下方面进行评价：客观地评价目标达成情况及过程，可以从以下方面进行评价： 是否提高了客户满