精益价值流程VSM培训

1、| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 1 of 44 内容提要 几个主要的概念几个主要的概念 价值流程图剖晰（价值流程图剖晰（VSM介绍）介绍） 本周日程安排本周日程安排 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 2 of 44 关键概念 q价值是由客户定义的,为客户定义的 q知道,展示并分析你的价值流程图 证明在分析你的VSM中你找到了什么是驱动价值 q识别并消除浪费和没有价值的活动 使用VSM和KAIZEN 来消除浪费 同步客户价值和过程 使所有的过程都给客户带来价值 q追求完美 持续改进并为客户增加价值 | 2007 L

2、enovoLenovo ConfidentialPage 3 of 44 什么是精益生产什么是精益生产? ? 通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的 浪费/非增值型作业的系统方法。最终的目标是实现用 最低的成本、最快的速度为客户提供世界级的质量的 产品和服务。 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 4 of 44 减少浪费减少浪费 =减少减少Lead Times Customer Sales Order Entry Order Coding Engineering Order Coding M F G Delivery Sched- uling |

3、2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 5 of 44 Takt Time: 多长时间我们生产一台电脑多长时间我们生产一台电脑? Takt time 是客户需求节拍,或者多长时间我们客户需要一台主机 可提供的工作时间（work time= WT） 班次 = 8小时 or 480 分钟 WT = 480 min = 28,800s 客户需求= 生产订单= 3000 台/班 Takt Time = 可提供工作时间 = 28,800s = 9.6s/台 客户需求 3000 units 为了达到客户的需求, 每9.6S必须有1台主机离开线体 | 2007 LenovoLe

4、novo ConfidentialPage 6 of 44 TAKT Time Man 你达到了客户的期望吗你达到了客户的期望吗? ? ? ? ? | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 7 of 44 Standard Work 38 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 8 of 44 Anatomy of a Value Stream Map: A Quick Guide Process Box Any place along the Value Stream where material flows Data Box

5、 Area to record details of any process Warning Triangle Triangle to record the location and amount of inventory in the process Push Arrow Arrow that indicates production without regard for the needs of a downstream process Pull Arrow Arrow that indicates production of a specific quantity only by a d

6、ownstream request A C/T = 14s C/O = 12s Uptime = 14s 2 Shifts | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 9 of 44 IM NOT PAYING FOR THAT! Time: VA, NVA and Lead A, B, C,D, E 是过程的工位. 他们增加了产品的价值 VA 时间 = A + B + C + D + E = 55s 所有的警示三角形代表两个工位间的等待时间( waiting time) 他们不增加产品的价值 NVA 时间 = 8s Lead Time 指的是产品需要下线的时间

7、LT = VA 时间 + NVA 时间 = 63s = Work Time 工作时间+ Waiting time等待时间 5s 10s A B 5s 15s D E C 20s I III 2s2s2s2s VA VA 时间时间 为客户提供他们所需要的产品，增加价值所花费的时间，即客户为客户提供他们所需要的产品，增加价值所花费的时间，即客户 愿意为此买单的时间愿意为此买单的时间 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 10 of 44 什么是客户愿意支付的? Non-Value Adding Non-Value Adding 过程过程: : 这些过程花费了时间

8、这些过程花费了时间, ,资资 源源, ,空间空间, ,但是并没有为但是并没有为 产品或服务增加价值产品或服务增加价值 Value Adding Value Adding 过程过程 : : 该过程提升了最终该过程提升了最终 销售给客户的产品销售给客户的产品 或服务的价值或服务的价值 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 11 of 44 Lead Time vs. Cycle Time vs. Cycle Time Lead Time 一件产品从开始加工到结束加工所需要的时间. Cycle Time (产品产品) 通过一个加工过程多长时间制造一件产品. Cyc

9、le Time (员工员工) 员工操作一个动作循环所需要的时间,指每个工位员工操作的节拍 10s A B 5s 15s D E C 20s I III 2s2s2s2s Lead Time = 63s Cycle Time = 20s Cycle Time = 20s Cycle Time = 20s Cycle Time = 20s Cycle Time = 20s 1 2 3 5s | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 12 of 44 Lean Workshop 七大浪费七大浪费 等待等待 Materials Shortages Un-level De

10、mand Startup Vendor Predictability Scheduling Conflicts 搬运搬运 Movement between buildings/sites Premium freight Distribution Network Plant Layout 过程过程 Excessive testing Install Reconfiguration Kerf from Dimensional Materials Material variability/over design 库存库存 Buffers Excess WIP & RIP Supplier inven

11、tories for long lead time Stock 动作动作 Poor work design Ergonomic Design Travel time Tool & Material access 缺陷缺陷 Internal Rework Supplier Final Test Inspection 过度加工过度加工 Material Shortages Un-level Demand Build to stock Economic Lot Sizes Batching Operations, Overhead, Materials, Suppliers The Enemy Wi

12、thin: 识别七大浪费 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 13 of 44 利润等式利润等式 市场决定了销售价格！市场决定了销售价格！ 旧公式旧公式: 成本成本 + 利润利润 = 销售价格销售价格 新公式新公式: 销售价格销售价格 成本成本 =利润利润 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 14 of 44 Kaizen Kaizen Ki-zen 是一个持续改善的思想是一个持续改善的思想. 今天我们做的每一件事都可以改进今天我们做的每一件事都可以改进,Kaizen 没有终点没有终点. | 2007 LenovoLe

13、novo ConfidentialPage 15 of 44 Kaizen 识别 Kaizen 机会 Kaizen = Kaizen = 持续改进持续改进 Kaizen 触发 在特定的过程暴露改善的需求 问题暴露后需要有KAIZEN的行动改善 Kaizen Event 短期内关注KAIZEN团队为解决问题和减少浪费所带来的努力和可行的措 施 * 看到范例中的改善机会了吗？看到范例中的改善机会了吗？ 这里就是我们可以消除浪费的地方这里就是我们可以消除浪费的地方. 5s 10s A B 5s 15s D E C 20s I III 2s12s2s2s | 2007 LenovoLenovo Con

14、fidentialPage 16 of 44 Cycle of Improvement Root Cause Standardize/ Adherence Expose and Quantify Problems Implement Solutions | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 17 of 44 K K K K K K K K K S S S S 标准化标准化(S) and Kaizen Kaizen | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 18 of 44 Lean 游戏 LMALIH EATENU ANNI

15、NUOY FVA AON CPG TL UAC RNH ITI NN GA 2 rounds 5-6min each 2 mfg lines 6 stations timers Objectives VSM LT CT Leave on whiteboard for Balancing discussion | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 19 of 44 标准化作业: 走向线体平衡之路 BCDEA TAKT Time 现状现状 BCDEA TAKT Time Least Operator 更好的办法：负载前置更好的办法：负载前置 BCDEA TAKT

16、 Time 传统解决方案传统解决方案 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 20 of 44 减少浪费减少浪费 = 减少减少 Lead Times Customer Sales Order Entry Order Coding Engineering Order Coding M F G Delivery Sched- uling | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 21 of 44 Final Thought If you always do what youve always done, youll always g

17、et what youve always got! - Unknown Wiseman | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 22 of 44 内容提要 几个主要的概念几个主要的概念 价值流程图剖析（价值流程图剖析（VSM介绍）介绍） 本周日程安排本周日程安排 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 23 of 44 只要有一个品在生产/一个业务在执行 它就有一个价值流在流动 而且通常每一个大的流 都是由很多小的溪流汇流而成的 我们要做的是区分和去掉那些不增值的流 价值流研究的意义 | 2007 LenovoLenovo C

18、onfidentialPage 24 of 44 价值流图的总时间：价值流图的总时间：Total Lead Time 浪费和没有价值的活动浪费和没有价值的活动 浪费和没有价值的活浪费和没有价值的活 动动 增值活增值活 动动 增值活增值活 动动 增值增值 活动活动 浪费和没有价值的活动浪费和没有价值的活动 传统的改善关注 现在关注浪费 让增值活动变 得更快 减少减少50%没有浪费没有浪费 的时间的时间 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 25 of 44 帮助你看到不仅仅是生产的单一制程之过程,而是整个系統的清晰流动； 帮助你发現更多的浪費，并找出流程中浪费

19、的根源； 所有产品都是通过整个流程来看的； 显示信息流和材料流的联系； 实施精益制造的蓝图与试卷。 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 26 of 44 价值流程图的基本概念 材料流 :从原材料到成品再交付到客戶手上的过程 信息流 : 信息，通知每个过程做什么和下一步做什么。 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 27 of 44 材料流动图标 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 28 of 44 材料流动图标 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage

20、 29 of 44 C/T 周期时间 C/O 换型时间 VT有价值时间（有效时间（需要机器工作时间） NVT无价值时间 EPE 生产批量大小 操作者的数量 在制品数据 工作时间（减掉中断） 包装尺寸 缺陷率 典型过程数据有： | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 30 of 44 VSM步骤 产品系列产品系列画现状图画现状图画未来状态图画未来状态图实现未来状态图实现未来状态图 1234 选择一个产品系列选择一个产品系列 开始画出现状图开始画出现状图 通过现状图分析画出未来状态图通过现状图分析画出未来状态图 制定改善实施计划制定改善实施计划 重复前面步骤重复前

21、面步骤 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 31 of 44 产品系列产品系列绘制现状图绘制现状图绘制未来状态图绘制未来状态图实现未来状况实现未来状况 1234 1.明确公司目标和客户需求明确公司目标和客户需求 2. 选定一个领导图析工作的人选定一个领导图析工作的人 3. 定义产品的过程和所需的设备定义产品的过程和所需的设备 VSM步骤 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 32 of 44 产品系列产品系列绘制现状图绘制现状图绘制未来状态图绘制未来状态图实现未来状况实现未来状况 1234 VSM步骤 | 2007 Le

22、novoLenovo ConfidentialPage 33 of 44 产品系列产品系列绘制现状图绘制现状图绘制未来状态图绘制未来状态图实现未来状态实现未来状态 1234 1.收集客户信息，产品数量收集客户信息，产品数量5. 收集供货信息收集供货信息 2. 沿着实物流走，构建过程框架沿着实物流走，构建过程框架6. 加上信息流加上信息流 3.收集每个过程信息，填充数据盒收集每个过程信息，填充数据盒7. 画出过程之间的村料流图画出过程之间的村料流图 4. 描述货物是怎样送到客户手里的描述货物是怎样送到客户手里的8. 算出产品的算出产品的Lead time and value-added time

23、. VSM步骤 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 34 of 44 现状图绘制步骤 1、现状图首先要表示顾客需求、现状图首先要表示顾客需求 2、画出所有过程、数据柜及库存三、画出所有过程、数据柜及库存三 角角 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 35 of 44 3、 画出材料流画出材料流 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 36 of 44 4、画出信息流和推动箭头、画出信息流和推动箭头 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 37 of 44

24、 5 5、画出生产时间线条和数据完成现状图、画出生产时间线条和数据完成现状图 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 38 of 44 产品系列产品系列画现状图画现状图画未来状态图画未来状态图实现未来状况实现未来状况 1234 客户需求客户需求信息流信息流 1. 基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间， 节拍时间是什么？ 5. 在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划 生产? 2. 你是按顾客拉动还是直接按发送建立一个成 品超市? 6.你如何在定拍过程均衡混线生产？ 7.你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工 作增量 材料流材料流支持改进支持改进 3. 在哪可以

25、使用连续流动过程? 4. 为了控制上游过程的生产你需要在哪儿使用 超市拉动系统？ 8.在确定未来状态设计时为使价值流流动，哪 些过程改进是必需的？ VSM步骤 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 39 of 44 是什么使得价值流精益？ 在绘制未来状态图之前，先了解一些精益的原 则。 过量生产 精益价值流的特点 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 40 of 44 过量生产 过量生产：指前过程比下一过程所要求的多、早或快。过量生产：指前过程比下一过程所要求的多、早或快。 带来的问题：带来的问题： 多余的库存和压在库存中

26、的资金； 成批的零件必须储存，需要存储面积； 需要搬运，需要人员和设备； 延长制造周期，消弱对顾客需求反应的灵活性。 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 41 of 44 精益制造中真正要做的是使一个过程仅在下一个过程需要时制造它所需精益制造中真正要做的是使一个过程仅在下一个过程需要时制造它所需 要的产品。要的产品。 精益价值流的特点 实施准则实施准则 一、按客户需求节拍时间生产 努力做到：努力做到： 1. 对问题提供最快的反应； 2. 消除意外故障的原因 3. 消除下游装配类过程的换型时间。 | 2007 LenovoLenovo Confidentia

27、lPage 42 of 44 实施准则实施准则 二、在可能的地方发展连续流 连续流动是指每次生产一件产品，而且每件即从一个过程传递到 下一个过程，中间没有停顿，连续流动是效率最高的生产方式。 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 43 of 44 实施准则实施准则 三、在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产 1. 有些过程被高计成以很快或者很慢的制造节拍生产而且需要为多种产品系 列换型； 2. 有些过程，例如在供应商处，距离远，每次运输一件不现实； 3. 有些过程制造周期太长，以一个连续流动直流与期过程相连太不可靠。 | 2007 LenovoLenov

28、o ConfidentialPage 44 of 44 几种与超市拉动系统有关的图标： 注：超市图标左边是没有封闭的，开口对着供应过程。注：超市图标左边是没有封闭的，开口对着供应过程。 几点提示： 1.有些情总值下可以在两个分离的过程之间使用先入先出管道来取代超市，保持过程间的流动； 2.有些情况下可以在两个过程之间设置一个“顺序拉动”而不是标有全部零件的完整的超市； 3.对一个不定期订货的产品而言，如果补充时间足够短，可以只把那种产品的生产看板放在成品超市而 不用实际在那放成品 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 45 of 44 实施准则实施准则 四、

29、努力将顾客订单计划只发到一个生产过程 通过应用超市拉动系统，典型的需求将计划只发给门到门价值流中的一个通过应用超市拉动系统，典型的需求将计划只发给门到门价值流中的一个 点，这一点叫做定拍过程；点，这一点叫做定拍过程； 定拍过程常常是门到门价值流中最后一个下游连续流动过程。定拍过程常常是门到门价值流中最后一个下游连续流动过程。 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 46 of 44 实施准则实施准则 五、在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产 均衡多品种意味着在一段时期内均匀地安排不同产品的生产。通过 在定拍过程均衡混线生产，可以在很小成品库存的情况下，用很短

30、 的制造周期对不同顾客的需求作出反应。 六、在定拍过程通过安排和取一小份定量工作产生一个 “初始拉动” | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 47 of 44 产品系列产品系列画现状图画现状图画未来状态图画未来状态图实现未来状况实现未来状况 1234 客户需求客户需求信息流信息流 1. 基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间， 节拍时间是什么？ 5. 在生产链中的哪一点（“定拍过程”）计划 生产? 2. 你是按顾客拉动还是直接按发送建立一个成 品超市? 6.你如何在定拍过程均衡混线生产？ 7.你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工 作增量 材料流材料流 Ma

31、terial Flow支持改进支持改进 3. 在哪可以使用连续流动过程? 4. 为了控制上游过程的生产你需要在哪儿使用 超市拉动系统？ 8.在确定未来状态设计时为使价值流流动，哪 些过程改进是必需的？ VSM步骤 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 48 of 44 问题1：对于选定产品系列什么是阿可米的节拍时间？ 以阿可米公司为例以阿可米公司为例 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 49 of 44 问题2：阿克米应当按成品超市还是按发送生产转向支架？ | 2007 LenovoLenovo Confidential

32、Page 50 of 44 问题3：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？ 改善前 改善后 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 51 of 44 问题问题4：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？：阿克米冲压公司应在何处使用超市拉动系统呢？ | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 52 of 44 问题问题5：阿克米应在生产链中哪一点（定拍过程）下达：阿克米应在生产链中哪一点（定拍过程）下达 计划？计划？ 焊接焊接/装配单元装配单元 在冲压和焊接/装配之间引入拉动系统。这个单一 的计划点将使阿克米的整个转向支架价值

33、流规律化。 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 53 of 44 问题问题6：阿克米如何在定拍过程均衡多品种（混线）：阿克米如何在定拍过程均衡多品种（混线） 生产呢？生产呢？ 1、传统的排班模式：从单元的角度看可以减少焊接夹具换模、传统的排班模式：从单元的角度看可以减少焊接夹具换模 具的次数。具的次数。 2、均衡多品种排班模式：更频繁的换模具。、均衡多品种排班模式：更频繁的换模具。 从价值流的角度看：第从价值流的角度看：第2种方式将对制造周期、质量和成种方式将对制造周期、质量和成 本有改善。本有改善。 但从价值流的角度看，批量生产是一种错误方式，批量装配将

34、增加但从价值流的角度看，批量生产是一种错误方式，批量装配将增加 问题的影响程度，延长制造周期，引起与过量生产有关的所有浪费。问题的影响程度，延长制造周期，引起与过量生产有关的所有浪费。 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 54 of 44 均衡点的选择： | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 55 of 44 问题问题7：在定拍过程中，阿克米公司应下达和取走多大的定增量：在定拍过程中，阿克米公司应下达和取走多大的定增量 工作？工作？ | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 56 of 4

35、4 1. 减少冲压及换模具时间和改变批量大小，使对下游用量反应更快； 2. 减少在焊接中更换左置和右置的夹具所用的较各行其是的时间 （10MIN），使得焊接到装配能形成连续流动和混型生产。 3. 提高第二台点焊机的可靠工作时间，因为，它与连续流动中的其它过 程联系。 4. 消除焊接/装配单元的浪费，将全部工作时间减少到168s或更少。（得 以在目前需求水平上使用3个操作者。 问题问题8 8：为使阿克米的价值流流动如未来状态所描述，哪些过：为使阿克米的价值流流动如未来状态所描述，哪些过 程改进将是必须的？程改进将是必须的？ | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage

36、 57 of 44 最后成型的未来价值流图最后成型的未来价值流图 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 58 of 44 产品系列产品系列画出现状图画出现状图画出未来状态图画出未来状态图实现未来状态图实现未来状态图 1234 1.制定行动计划 2. 衡量的目标 3. 完成时间和责任人，并定期检查 VSM步骤 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 59 of 44 将实施过程分解成几个步骤 将未来水平价值流图分成部分 或环，就像左图表示的一样。 确定实施环的步骤，目标，行 动计划，确定责任人和完成时 间。 | 2007 Le

37、novoLenovo ConfidentialPage 60 of 44 一个环的改进尤其要遵循下列模式： 1.1.开发一个以顾客节拍为基础操作的连续开发一个以顾客节拍为基础操作的连续 流；流； 2.2.建议一个拉动系统控制生产；建议一个拉动系统控制生产； 3.3.引入均衡生产。引入均衡生产。 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 61 of 44 附1：阿克米冲压数据单 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 62 of 44 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 63 of 44 附2

38、：阿克米冲压工厂平面图 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 64 of 44 内容提要 几个主要的概念几个主要的概念 价值流程图剖晰（价值流程图剖晰（VSM介绍）介绍） 本周日程安排本周日程安排 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 65 of 44 本周日程安排本周日程安排 | 2007 LenovoLenovo Confidential SZ NB LEAN Deployment_ Model Line Progress 2007.07.04 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage

39、67 of 44 LEAN Deployment Plan WK123 4567891011121314151617 RoadmapSpecificationExecution Jul.Sep.Aug.Jun.Month Model Line Set up & Qualification Partial lines expansion & Qualification All lines expansion & Qualification Step 1 Step 2 Step 3 Pull system %VA: 70% ( 80% for e2e MFG process target ) Al

40、l wait times: 5.5 (Assembly as baseline) Weekly report and review Data summary by week Action plan follow up and feedback | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 68 of 44 High Summary Model line (ISH2 3F Canada Pilot Line) continue improvement Key Measurement WK2(1) 6/11 WK2(2) 6/14 WK3 6/21 WK4 7/3 Pu

41、ll systemNYYY %VA52%69%66%77% Max wait time202293026 UPPH4.96.35.85.8 Meet target=15% to target Current Stage Employee mindset and behavior change Highlight Lowlight Pull system execution Work time continuous balance Wait time still need to be reduction | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 69 of 44

42、Value Add Activity Summary - Kitting KITTINGJun.11(WK2)Jun.14(WK2)Jun.21(WK3)Jul.3(WK4) Pull systemNYYY VA (Total value add time)154179153144 NVA (Total non value add time100997746 TLT (Total lead time)254278230190 %VA (VA/TLT)60%64%66%76% Operator # (Station)1211*11*10* Efficiency UPPH18.813.617.21

43、8 MAX Wait time3715269 NB Kitting work time/wait time Baseline Jun.11 NB Kitting work time/wait time Baseline Jun.14 NB Kitting work time/wait time Baseline Jul.3 Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle time | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 70 of 44 Long Line Value Stream Mapping- K

44、itting KIT 1KIT 2 I VA=20NVA=0VA=12 KIT 3 I NVA=8VA=15 KIT 4 I NVA=11VA=11 KIT 5 I NVA=9VA=16 KIT 6 I NVA=9VA=15 KIT 7 I NVA=15VA=19 KIT 8 I NVA=16VA=14 KIT 9 I NVA=9VA=13 KIT 10 (*Sta.) I NVA=37 VA=47/3* Jun. 11, 2007 Jun. 14, 2007 Jul. 03, 2007: Reduce 1 person for cycle time balance between Kitti

45、ng and ASM VA=Value add NVA=Non Value add TLT=Total lead time C/T=Cycle time VA=9NVA=2VA=13NVA=0VA=7NVA=5VA=9NVA=13VA=12NVA=8VA=16NVA=11VA=13 NVA=15VA=13NVA=15VA=10NVA=16 VA=48/2* VA=8NVA=0VA=12NVA=6VA=14NVA=5VA=14NVA=7VA=15NVA=6VA=14NVA=9VA=13 NVA=9VA=14NVA=4 VA=40/2* | 2007 LenovoLenovo Confidenti

46、alPage 71 of 44 AssemblyJun 12(WK2)Jun 14(WK2)Jun 21(WK3)Jul 3(WK4) Pull systemNYYY VA (Total value add time)544466499503 NVA (Total non value add time521237282133 TLT (Total lead time)1065703781636 %VA (VA/TLT)51%66%64%79% Operator # (Station)27272727 Efficiency UPPH4.96.35.85.8 Max wait time202292

47、326 Value Add Activity Summary - ASM NB ASM work time/wait time Baseline Jun.12 NB ASM work time/wait time Baseline Jun.14 NB ASM work time/wait time Baseline Jul.3 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 72 of 44 ASM 1ASM 2 I VA=15 NVA=202 VA=18 ASM 3 I NVA=8VA=15 ASM 4 I NVA=30VA=24 ASM 5 I NVA=24VA=

48、24 ASM 6 I NVA=14VA=25 ASM 7 I NVA=13VA=19 ASM 8 I NVA=0VA=21 ASM 9 I NVA=6VA=17 ASM 10I NVA=3VA=18 ASM 11I NVA=3VA=23 ASM 12I NVA=6VA=20 ASM 13I NVA=4VA=22 ASM 14I NVA=14VA=23 ASM 15I NVA=34VA=18 ASM 16I NVA=16VA=19 ASM 17I NVA=16VA=21 ASM 18I NVA=14VA=17 ASM 19I NVA=12VA=15 ASM 20I NVA=6VA=17 ASM

49、21I NVA=6VA=18 ASM 22I NVA=7VA=18 ASM 23I NVA=7VA=15 ASM 24I NVA=10VA=21 ASM 25I NVA=6VA=19 ASM 26I NVA=6VA=21 ASM 27I NVA=18VA=6 VA=15NVA=7VA=20NVA=5VA=16NVA=5VA=18NVA=15VA=21NVA=4VA=20NVA=3VA=17 NVA=4VA=18NVA=4VA=16NVA=4VA=20NVA=2VA=18NVA=13VA=17NVA=7VA=18 NVA=27VA=15NVA=29VA=17NVA=11VA=16NVA=16VA

50、=20NVA=6VA=15NVA=7VA=15 NVA=8VA=27NVA=11VA=18NVA=12VA=20NVA=7VA=19NVA=12VA=26NVA=18VA=26 NVA=11VA=24NVA=23VA=10 Long Line Value Stream Mapping- ASM Jun. 12, 2007 Jun. 14, 2007 Jul. 3, 2007 VA=21NVA=3VA=18NVA=16VA=23NVA=2VA=15NVA=4VA=22NVA=0VA=21NVA=5VA=16 NVA=0VA=18NVA=3VA=22NVA=4VA=19NVA=1VA=18NVA=

51、1VA=20NVA=7VA=17 NVA=2VA=18NVA=4VA=15NVA=6VA=19NVA=6VA=18NVA=9VA=18NVA=6VA=17 NVA=4VA=20NVA=5VA=19NVA=6VA=19NVA=3VA=18NVA=2VA=19NVA=9VA=20 NVA=0VA=14NVA=26VA=20 | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 73 of 44 PACKJun 12(WK2)Jun 14(WK2)Jun 21(WK3)Jul 3(WK4) Pull SystemNYYY VA (Total value add time)1502

52、04193192 NVA (Total non value add time167488372 TLT (Total lead time)317252276264 %VA (VA/TLT)48%81%70%73% Operator # (Station)13*1413*12* Efficiency UPPH13.89.516.312 MAX wait time50113015 Value Add Activity Summary - Pack NB pack work time/wait time Baseline Jun.12 NB pack work time/wait time Base

53、line Jun.14 NB pack work time/wait time Baseline Jul.3 Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle time | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 74 of 44 Pack 1Pack 2 I VA=9NVA=3VA=7 Pack 3 I NVA=2VA=11 Pack 4 I NVA=4VA=12 Pack 5 I NVA=4VA=10 Pack 6 I NVA=18VA=16 Pack 7 I NVA=7VA=7 Pack 8 I NVA

54、=4VA=8 Pack 9 I NVA=7VA=16 Pack 10I NVA=50VA=20 Pack 11I NVA=8VA=14 Pack 12I NVA=45VA=13 Pack 13 I NVA=15VA=7 Remark: 2 overpack lines for 1 merge line from Pack 10 VA=10NVA=4VA=14NVA=2VA=20NVA=4VA=27NVA=3VA=11NVA=4VA=13NVA=4VA=15 NVA=2VA=7NVA=4VA=14NVA=4VA=16NVA=1VA=19NVA=5VA=11NVA=0VA=19 Pack 14 I

55、 NVA=N/A VA=N/A NVA=11VA=9 Long Line Value Stream Mapping- Pack Jun. 12, 2007 Jun. 14, 2007 Jul. 3, 2007, total headcount for Pack reduced to 12 VA=9NVA=1VA=13NVA=1VA=10NVA=9VA=15NVA=2VA=14NVA=13 VA=31/2 NVA=6 VA=28/2 NVA=11VA=9NVA=15VA=15NVA=0VA=14NVA=14VA=25NVA=0VA=10NVA=0VA=N/A NVA=N/A VA=N/A | 2

56、007 LenovoLenovo ConfidentialPage 75 of 44 Action Plan for Model Line Improvement Work ItemDescriptionTargetOwner Pull System ImplementContinually introduce LEAN concept. Feed pull system into everyone. Audit production line actual execution. Continue jobGordon Li Headcount balanceKitting/Pack stati

57、on need 1 headcount respectively depend on ASM cycle time. Jul. 6 Close Peng Rigun Jason Zhang Li Feng Cycle time balanceASM work content need to continue balance based on KAIZAN burst. Standard work time definition. Reduce Non-Add activities. Jul.14Li Feng Mingjie Wang Wait time reductionWorkstatio

58、n distant adjustment. Minimal WIP control. Define proper buffer machines. Jul.14Peng Rigun Li Feng Sowky Su | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 76 of 44 ADDITIONAL INFO | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 77 of 44 Operator Cycle Time (Standard Work and Line Balancing) Defined: The amount of time i

59、t takes an operator to complete one full cycle in his/her assigned work sequence. 6 23451 1098711 Example: It takes the first operator 60 seconds to perform operation 1-2-10-11 and return back to 1, ready to begin another cycle. | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 78 of 44 How Many Operators? (Stan

60、dard Work and Line Balancing) Total Operators Needed = The Sum of the Total Operator Cycle Time TAKT Time Example: Total Cycle Time = 270 seconds TAKT Time = 77 seconds = 3.5 operators | 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 79 of 44 Partial Operator Guidelines (Standard Work and Line Balancing) Remain