9-2下午访谈-集团公司场部

1、中国电信集团公司市场部何志强时间： 2002年9月23日下午 15：25 被访者：何志强副总监文：您在市场这一块应该是行家了。 我们谈谈市场这一块的东西怎么样？这里面有一些 关于市场的问题，就第一个，第二个，第三个，第四个，第五个，其实都是与市场有关的问 题，或者是直接相关的问题，后面也是间接相关的，与人力资源开发有关系的，我们先谈谈 这些直接的问题好了。第一个问题就是按照我们的次序来，你看看有什么样的意见。何：应该说，是不是三低呀，这是一个相互影响，从我们国家整个电信业本身的潜力来 看，我个人觉得它还不应该进入， 或者说还不是真正的说是已经进入了三低的这么一个时期 了，但是客观的情况呢，这个

2、增长速度下降很快，这是什么原因呢，我觉得最主要的原因是 不规范的竞争， 或者说管制本身的乏力使得价格的恶性战打得特厉害， 所以呢， 搞得整体的 增长速度比较慢， 但是你从用户的增长来看， 从通讯量本身的增长来看， 应该说增长速度还 是很高的，我们现在一年还是将近三千万的新的用户，移动呢，比这个数目还要大，通讯量 的增长呢，应该都是超过了 30%的增长。但是，整个的收入增长就比较慢了，去年我们才五 点几，移动这个行业也就是十几，十六七去年，今年可能还要再低一点，这个主要的原因是 价格下降了。 那么政府监管呢， 对打这种价格战也显得有点力不从心， 是由于恶性的价格竞 争导致利润增长，或者是收入增长

3、乏力，但是，从内涵上来说，我个人觉得它的市场的潜力 或者说可以挖掘的容量还是比较大的。文：光是从基数的角度来讲， 从用户的通讯量这两个角度来讲， 他下面可能还会高速增 长。何：还会有相当长的一段时间， 因为按照国际的这种可比的普及率的话， 固定增长应该 有 40%差不多是正常的。我们国家现在固定电脑真正的普及率只有14%左右。也就是说实际上潜在的发展余地还是比较大的。当然了，这里面还有一个因素呢，和国外不能比的，就是 我们的人口比例太大，但是这个转化也很快，整体来看，他们这边的普及率也是很低，也是 不到 20%，所以潜力还是很大的。这种恶性的降价，或者说管制不利的这种价格竞争，需要 有一个过程

4、，刚一开始，可能大家去竞争的时候，没打招呼就从价格开始，随着各个企业的 内部的管理水平的提高， 或者是经营水平的提高， 应该我个人觉得它还是应该逐渐的回归理 性，一定程度上，不能说完全的，所以，从我个人来说，我觉得这个行业应该是在相当长的 时间内，还会比较快的发展起来。文：按照你的观点，就是高增长，低资费。何：资费会变得比较低。 文：那就是一高两低？你觉得原来的中国电信分成两家， 加上其他的电信的运营商加上 了固定电话的业务之后， 这个整个固定业务这一块的竞争程度比原来要提高很多， 你觉得在 这样的状态下面，将来这个小中国电信，新的中国电信，它在市场方面，或者是在市场营销 方面应该采用什么样的

5、手段来应付这个局面呢？何：总的来说，现在的电信业，特别是固定电信的运营商，我看，应该说，真正意义上 的全面的这种竞争， 或者是直接的全面竞争， 难度还是比较大的， 我们的绝大部分的收入来 源于我们的本地电话的收入， 本地电话呢， 由于这种行业本身的这种自然垄断的性质， 就是 你最后你是没有办法说， 你就是要花很多的钱， 你几十年的积累马上就能够旗鼓相当的去展 开竞争，这一块对于我们现在最大的威胁就是这种移动的替代。这个在国际上也是有趋势， 但是毕竟固定电话还有它自身的一些特点， 比如说它更安全可靠， 通话的质量更高， 或者是 对于企业来说， 他可能会觉得这是一个代表企业的一种形象， 企业的用户

6、等等各个方面， 他 的作用要比移动的变化大得多，所以呢，应该说他的市场本身，还是相对的来说，冲击还是 有限的。 但是对于我们这个企业来说呢， 危机在于我们的原来的高利润业被迅速的分流， 比 如说我们的国际业务下降的非常非常的快， 由于咱们国家的运营商怎么说呢？这是整个国家 体制的原因了， 刚才说降价根本都不去考虑实际有可能引起的后果。 所以迅速的把这个价钱搞得变成了世界上差不多最低的几个国家之一了。 就是国际的结算， 所以国际电信这一块原 来是利润是相当高的， 现在已经分流差不多了， 国内电话这一块也是下降挺快的， 从我们整 体来看，还略也增长，但是总的来说，因为有这么大的基数的新增用户，所以

7、它略微的一点 增长，隐含的含义实际上是下降得很快，这个下降，主要是资费的下降，也是一样的，大家 都打 IP 战，只要出来了一个 IP 电话的价格，把长途电话的价格都往 IP 的价格去压了，给 我们带来利润比较高的业务在迅速的下降， 给我们带来最大的收入贡献的本地网业务呢，现在面临着移动的意志分流， 替代， 毕竟个性化的通讯还是有个性化很难摆脱的一些优势。所以呢， 现在固定电话形式也不能算是坏处吧， 但是对于电信运营商总体的发展还是好的，主要的原因呢， 就是随着人们通过通信去做的这种应用的增加， 这种商务运用的增加， 最终的 终结的结果方案应该还是固定用户， 比如说移动炒得很厉害， 但是你想象一

8、下， 我要是在手 机上处理我的文件， 我在手机上开这种视频会议， 手机上看多媒体的东西， 有多少场合人们 会这么干，我拿着笔记本的电脑，我坐在车里办公，有多少的时候，我会选择这种方式，一 般来说， 真正的和信息应用相关的， 和视频应用相关的东西， 最终人们是要安安静静的坐在 自己的桌子上面去处理，所以宽带通信，多媒体通信真正的未来，这里面有视频的，还有各 式各样的和企业业务， 电子商务运用相关的信息类的， 处理信息的这一类的应用， 最终还是 主导市场，我觉得应该还是固定电话，而不是移动，移动可能这个补充会比较多，但是他肯 定还是补充，不可能是主打，所以对于固定运营商，五到十年，应该是它还是最终

9、会有市场 的。这也反应了说， 我们现在做的这些事情， 即使没有移动牌照的话， 你也不是就一片黑暗， 实际上也还是有他的不仅仅是生存空间，还是发展的比较好的空间吧。文：如果你是这样的判断的话， 未来作为市场策略就应该是抓住， 通过固定电话来做三 个活动的这一部分的客户。何：对于我们现阶段的市场的策略来说，我们首先呢，因为作为一个传统的主导产业， 主导企业，绝大部分的通话量，不管是高利润，整个电信业务的结构旅途呢，不管是高利润 的， 还是利润比较低的业务， 绝大部分的量是在我们的网上， 所以我们现阶段最迫切的我觉 得呢，是保持一个我们自身的业务的健康的结构，什么意思呢？就是属于我们赚钱的业务， 本

10、地电话网的业务，我们一定要用我们的营销模式，提供一些和别人不一样的服务等等的， 能尽可能的稳定这部分的收入， 就是这部分的收入， 尽可能的让他比较少的替代， 就是人们 替代选择比较少， 举一个例子说， 如果我在这个楼里面， 我的固定终端有一个和他一样号码 的，可以在局部的范围内移动的终端的话， 人们在这个楼里面用移动电话的概率就会大大的 降低， 那么他的通信量就会留在固定网上， 如果说我的固定电话的终端也有一些改进， 使得 他打电话，当然不能完全和移动的这种形式相比较，但是它有一些如果说，我打 IP 电话的 时候， 我的固定电话能够直接就按照原来打长途的这种方式， 我享受的价钱和移动或者是其

11、他的竞争者的资费差不多， 或者是略高一些的资费的时候， 我仍然会选择用这种方式， 因为 毕竟他比较方式，而且不会断话，价钱又比较总的来说，还是比较便宜的，所以说稳定住我 们原来客户的通信量，特别是本地的这部分的客户的通信量这是我们需要做的。文：稳定住我们传统业务的业务量 何：还不能纯粹的说是传统，主要是本地的通话量，对于我来说，本地打本地的量，这 部分是占收入最大的。那么竞争者呢，由于他没有种接入网络的优势，所以呢，这种本地电 话呢，是没有办法真正提供的，或者是很难真正形成竞争的压力，他就是替代，用其他的方 式，无线的方式替代，但是无线有无线的弊端，比如说相对不安全，质量相对比较差，还有 一点

12、呢，在很多的时候，相对的不可靠，因为移动号码今天可以打通，明天不可以打通就找 不着这个人了。 稳住我们的本地的业务量， 尽可能的减缓长途业务的下降， 怎么减缓呢？我 们不要通过我们自己的一些降价措施， 来让大家过早的都享受比较低的价格， 而是被竞争对 手盯上的人，我们也给差不多的价钱，这样的话，网通找到你，你用网通的价格是三毛，或 者是三毛五，我们这边是七毛，你觉得很贵，你的长途已经开始走他们了，我的做法不是说 网通把你一个人都找着了，我把我的所有的用户都降到三毛，这样的话，我的损失很大，因 为竞争者是冲着我的有价客户， 有目标， 有重点的局部的拉我这些客户， 如果我能够通过我 主动营销的方式

13、发现， 哪些客户被他们挖， 我针对这些客户， 有一些营销上的一些灵活的措 施，分时段，或者是在一定的时间之内，我给他的价钱也差不多，这样的话呢，整个业务的 下降的幅度就会比较慢， 但是最终肯定是全部都要以统一的价格。 这是必然的规律。 但是我 们希望这个速度慢一点。 在一些潜在的， 或者是有未来发展前景的业务上， 前面说了两个概念， 一个是保证我们现有的最大的收入来源稳定，这个稳定呢， 包括我们自己提高我们的服务，扩大我们的投资，对于用户本身规模就已经很大了，我让他更大，我的服务更好，用户 也不愿意选择别人， 同时呢， 我们再用一些其他的新业务， 使得这些用户在营销上做一些补 偿， 他们尽可能

14、的不要用别人的东西， 或者是尽可能少的用别人的东西， 这是稳定了我们的 收入，同时把我们的利润高的业务，让他的利润的下降速度，能够适当的减缓，这样的话， 我们的既得利益有更好的保护， 同时，加大这种潜在的能够有战略性的增长， 也是很重要的。 因为我的接入网络的优势是有的， 我尽可能使得我的通讯大起来， 由于有这么一个稳定的宽 带的网络，我的一些业务运用类的这种信息，处理的业务，你的多媒体的业务，能够尽早的 开起来，最终我们的优势还是能够保持的。文：这三个都有一些问题，策略如果不是很具体的话，比方说第一块，本地业务，是一 个城市，一个固定电话的业务，这个最大的问题在什么地方呢，其实形势已经变了，

15、基本的 策略已经变了， 组大的问题是因为中国电信分成两个之后， 我们的固定电话的市场占有份额， 原来是 80%，90%，现在一下子降到了 40%，这样的话，就会形成一个问题，因为市场份额的 大副下降，使我们在整个市场上通过价格和其他的手段来谋取利益的方式就降低了。何：从全国来看，有 30%的份额已经交给别人了，但是在我们自己的网络覆盖的地区， 比如说南方的 21 个省，实际上这个结构是没有变化的，也就是说从宏观上来看，好象是份 额下降了， 但是真正在你的网络经营的地区， 实质上的变化还是没有。 为什么呢？因为它这 种，最后一公里的自然的垄断性，我们在北方就没有了，北方就是网通公司绝对的优势，我

16、 们的主要目标就是大客户， 但是在南方这个范围呢， 本地电话网对我们来说， 需要做的事情， 应该和以前没有太大的区别。文：我想表达的是另外一个观点， 他在区域市场占的份额是没有变的， 但是在全国市场 里面占的份额一定会下降了 30% 40%，他的谈判力实际上是在变化的，这是没有选择的被 迫的战略，在这种情况下，我们通过价格，或者是稳定价格，推迟价格下降，减缓价格下降 的速度，这样的一些手段，在既定的时期获得既定的利润的可能性，就会比较低了，比如说 作为寡头的垄断者，他的力量会比较小，我们怎么样适应这种情况，用较小的力量，获得更 大的利润， 这就是我们在固定业务上获得利润也好， 竞争优势也好，

17、要考虑的一个核心的问 题。还有就是长途业务，如果这里面，我们的客户关系跟不上的话，是不行的，比如说你举 的例子， 中国电信的竞争者找到了我， 其实找到了他可能找一个是没有用的， 找十个也是没 有用的，应该是找一群人形成一个业务来源，这样的话，就会出现很多的客户，很多天，每 天都在使用电话， 如果客户关系管理跟不上的话， 实际上很难用一种有效的手段来推迟， 就 是应对这种下降的趋势，这是第一个，第二呢，即使是这一点，我们做得到，如果我们总是 这么被动的跟着对手采取这种防御措施，我不主动降价，你降价，我跟着你有选择的降，在 有选择的范围内降， 实际上我很难想象我们能抢得市场的先机和社会竞争的优势，

18、 所以说这 个时候， 我们也会有一些问题， 因为是宽带业务， 最难的我们理解还是接到家里的这个事情。 这个也是所有的人都在谈论的， 而这一块恰恰是竞争最厉害的， 所以我们实际上在这一块的 竞争， 没有像固定的电话， 和长途电话那样有传统的优势， 或者是有以前的优势可以继承下 来，所以怎么样在这种没有优势可以继承下来的情况下呢， 怎么样去开发这块新业务和保持 在新业务当中的优势， 可能这也是一个问题， 所以从我们的观点来看， 可能我们也会有一些 借鉴意义， 就是从这些角度来预测整个中国电信的业务前景， 其实有时候可以说是不乐观的， 我们不想谈怎么判断这个形式， 我们还是谈文化， 在这样的局面下，

19、 第一我们应该采取什么 样的市场策略， 第二根据这样的市场策略， 我们需要什么样的市场文化， 是这样的一个问题， 你对这两个问题有什么看法？何：我刚才说的那些话， 是因为我们在营销上做大的转型作为一个铺垫， 我同意你的说 法。这三个方面，都有他自身的问题，但是总的来说呢，我个人觉得，应该说，部门算是绝 大部分， 但是大部分的中国电信本身的员工， 因为咱们国家的电信行业呢， 应该说主力军都 是从原来的中国电信分离出去的，不管现在的移动，联通，联通在电信寻呼划给他们以前， 联通是做得很不成功的，也是电信的这帮人去了联通以后，联通才有比较大的进步，联通， 移动，网通和现在的中国电信，应该说所有的这些

20、人呢，从整体的这种价格认同，或者说一 些工作的模式，方法，肯定都是有一些类似的特点的。我要说的呢，就是对于大部分的中国 电信的员工来说呢，这个信心是有的，这一点是没有问题的，也应该说，这是我们现阶段的 一个企业凝聚力的一个基本点，但是同时呢，也是比较危险的，容易在某些局部的地区，或 者是特定的时候呢，容易盲目乐观，容易有危机感不强，容易反应比较迟钝，这也是一个实 际情况，也是一个矛盾点吧，一方面大部分的员工，对我们未来得发展还是有信心的，对企 业的归属感还是比较好的， 另外一方面， 他对市场的危机意识可能相对的弱一些， 所以对竞 争者的举动， 研究的不够深入， 我们的反应速度有点过慢， 这是实

21、际的情况， 现在的问题呢， 是我们怎么去把握这个平衡点，如果说，过于的悲观，很显然，我们的这个企业呢，本来就 是一个传统的，相对来说，管理分级比较松散，因为中国电信的这个企业，说是集团公司在 很大的程度上各省的权利还是很大，如果过于悲观呢，那么整体上战斗力就会弱化非常快， 这个病蔓延起来是非常的快的。 那么这个信心本身我觉得是应该保持的。 客观上从发展来看， 也不是说固定运营商就发希望，从美国的实际情况来看呢， ATNT 分成长途市话分营以后， 本地电话的消费， 只要没有出现重大的资本运作问题的， 大部分的运营还是比较好的， 从他 的发展，企业运营的状况还是比较好的，最主要的还是区域性来说，固

22、定电话的本地业务， 它的对竞争冲击的强度是有限的。 所以我觉得呢， 就是保持企业整体的信心， 在中国电信的 现阶段还是有必要的， 特别是在我们的中高级领导的层面上， 危机意识应该更强一点， 所以 从我个人的观点，从整个企业的感觉来说，大家要有信心，要认识到最后的中级的通信，或 者是信息和通信的综合的这样的一个中级的解决方案， 最终的主导者肯定是固定网络的运营 者。这一点是大家都要相信的，事实上下这个结论，我觉得也没有错误，但是从具体的工作 来看， 我觉得中高层的领导， 这个中高层到了什么层面呢， 应该说到我们省公司的主要的决 策参与，就是省公司的一些经营，维护，财务，这些部分的一些处长，副处长

23、以上的干部， 总部的全体的人员， 应该说这个层面以上的东西， 应该是现在的危机感还是不强， 虽然大家 也讲竞争很厉害， 但是总的来说， 还是危机意识还是不够强， 当我们要真正采取稍微有点风 险的事情， 或者是对我们的既得利益有阻碍的时候， 难度还是非常大的， 这一点也是我们现 在的问题，从营销上，我个人觉得，中国电信现在我们现在目前具备的优势，比如说我们谈 到的你这里面也提到了网络资源的优势， 我理解呢， 现在真正的网络资源的优势， 对于中国 电信来说， 就是最后一公里的接入的优势。 因为对于骨干的传输网络和交换网络来说， 现在 的技术和资本应该说这一部分要做起来是有难度的。我们有八横八纵甚至

24、是已经成环的网 络，交换机，是不是优势？是优势，但是这种优势很难保持很长时间的先进，一定有一定的 需求以后， 别人做的东西， 可能会比人做得更好， 速度更快， 但是最后接入用户的这一部分， 由于天然的这种自然垄断性， 也不是一天一天能够做成的， 并且有相当大的投资， 还有其他 很多方面的因素制约， 已经在网的用户， 这种对于基本的固定电话的业务这种选择， 应该说 愿望也不是太强烈，而且本地电话业务的利润空间，现在本身就是有限，那么，如果说你家 里面放进去两三个电话线， 你会考虑这个月用这家的， 那个月用那家的， 如果价格没有太大 的差别， 一般的用户不会经常的更换。 让我看， 网络资源的优势，

25、 就是接入资源网络的优势。 骨干的网络，业务网络的是没有必要真正的认为他们是被长久使用的优势。还有一个优势呢，就是我们的客户，客户的优势，我们分家以后还有 1.3 亿的用户，这 些应该说是在南方的 21 个省，就是绝对的垄断优势，这部分的客户资源的优势呢，可以做 很多的事情，但是总的来说，我们没有太多的权利。所以怎么样稳定你的本地电话的业务， 怎么样组织你的风险业务利润的下降，怎么样去发展你的潜在的宽带，数据这一类的业务， 很大程度上， 都依赖于你是不是能够很好的利用你的客户资源， 那么这些客户资源的优势的 使用呢， 当然大家可能首先想到的是我的客户资源管理系统， 我的信息系统， 这是一个很重

26、 要的方面，你首先得知道，哪些客户在你的网上用什么，用了多少量，他用的量是怎么样变 化的， 这个是一个非常重要的手段， 但是最主要的我个人觉得， 还是一个可以主动面向客户 的一个营销体系。 为什么这么说呢？原来的电信运营商包括现在的移动， 绝大部分跟客户打 交道的方式是店铺式的， 就是营业厅的方式， 有什么需求你来找我， 但是现在在竞争的环境 下， 竞争对手为什么可以抢走我们的业务， 就是因为客户不用到营业厅去， 就有人给他送上 门了， 他就有别的选择， 所以对于我们来说， 这些客户是我们的， 我们比别人有更好的优势， 举一个非常通俗的例子，就是说我们现在的电话用户的维护，都是靠网络，我们自己

27、做的， 但是这些维护人员由于营销的事情跟他的关系不是太大，这个客户的通信量是不是下降了， 是不是用别人的业务了， 是不是用咱们中国电信的网络， 他不太关心， 他关心的只是通知故 障以后， 我是不是在规定的时间里面修好了， 但是对于我们来说呢， 去做维护最终的目的是 要换取客户的利益， 以前是只要电话通着， 只要他有电话需求就可以了， 但是现在的电话通 着， 他根本不用我们的业务， 或者是利润性的业务不用我们的。 现在加上我们的支撑系统现在， 我们也在做很多的计费帐务， 这是从中国电信挂牌了以后， 就开始做后台的运营支撑分 析系统，我们能够在很多的地方，我们是能够知道，比如说我想知道，前五千名用

28、联通最大 的用户是哪五千名，这些东西我们是有的，有了以后，怎么样去面对这个客户做工作呢，现 在目前我们的营销体系跟不上， 就是有了以后经常也是我们做得不如人家到位， 竞争对手是 用代理的方式，这个用户，你要是给他抓过来，你就分你一定的钱，这些代理的积极性是很 高的，如果我们真正做的话，我们的优势是比较大的，因为第一这些网络是我们的，这些营 销人员，维修人员客户是比较信任的，这是其他用户无法比拟的。其次它的工作本身，客户 的收入和他自己的收入有关联的话， 那么我们的人要做工作的话， 正规的， 不正规的各种各 样的方式都使得客户最终不会轻易的选择别人，举一个例子说，联通的193，经常会采用加拨号器

29、，按道理来说，这是不太合法的，为什么他加这个东西才有收入呢，别人觉得拨 193 还是麻烦，使得很多的用户不太愿意做，他就加一个盒子去做，这是不太规范的。如果我们 的人去了，你加了这个盒子，对你的通信质量会有影响，你的最终利益会受到伤害，如果再 配合一些促销的， 回报性的计划， 那么客户大部分的客户会是会选择我们的。 也就是说这种 主动性是非常重要的。 我觉得我们的营销现在最大的问题， 就是从被动的营销模式， 向主动 的营销转变， 就是我们的前台要是主动的面向客户， 发现客户的需求变化， 发现他们的问题， 包括别的运营商给他增加的麻烦和问题， 我把这些问题解决了， 就是告诉你这个客户不要再 选择

30、别的运营商了。文： 1.3 亿用户，我们要做营销的话，实际上道理很简单，肯定要对对客户分类，我们 怎么样识别重点客户， 非重点客户的需要， 这个我们做得怎么样。 第二个问题就是一个数据 的问题， 我们的这个重点客户有没有做过研究。 这个重点客户非重点客户的消费量， 我们有 没有做过研究，比方说重点客户20%到底占到我们一年销售额的百分之多少， 80%的客户只占了我们销售量的多少，这样的数据我们有没有？何：应该是有的，我没有跟你很细的说，因为咱们是文化的内容，所以过细的我们就不 谈了，我跟你已经谈了三个大方面了，我们要从过去的被动为主的，转向主动，还有就是你 的其中的一个问题， 就是客户和市场的

31、细分， 这是我们现在在各级都在抓的事情， 很多的地 方，应该说已经分得比较细了，大客户是按照收入，多大的收入份额的客户算是大客户，那 么我们采用的营销方法呢， 和中小企业商户是不同的。 和我们普通的住宅客户也是不一样的。 按照不同的细分市场， 我们有不同的营销渠道去做他的工作， 这是一个市场细分的工作， 营 销转型的第三个方面呢，是以市场为导向，客户为中心，这个说起来，听上去很舒服，也很 合理，但是这是中国电信现在最难的， 就是说， 是不是你的后台的门户， 财务，投资，建设， 以及你的综合部门全都能够真正理解他的真实含义呢。因为原来的中国电信都是职能化管 理， 大家真正负责的是对他本身的职责，

32、 举一个很通俗的例子吧， 我们的网络运行部门关心 的是网络的接通率， 可用率， 等等这些网络维护的指标， 但是在我们原来没有竞争的环境下， 这些指标你只要把它做好， 他肯定是对收入有贡献的。 但是现在在竞争的环境下呢？有时候 就不一定了，举一个例子说，你的接通率如果到了55%，就是一百个人打电话， 55 个就能接通，这是国际上通常的标准，我们要提高再提高可以不可以，这里面有很多的因素，用户不 在家，用户自己不愿意接，你听上去有一半的人通，大部分的用户，你到了这个程度了，别 的用户不会抱怨的，这是正常的，没打通，我再打一遍吗，一般的用户不会有太大的，就会 因为这个事情，除非你就是接通率非常低，低

33、到了每次拨的时候，首先想到的就是拨不通， 比如说移动有一段时间就是这样的情况， 但是到了一定的程度以后， 给客户的感觉就会正常 了，如果我们从 55 再要往 75，85 提高行不行？可以，是完全可以做到的。只要你舍得投入 人力，物力，但是你再往上做的这一部分，和你得到的效果是不成正比的，所以你强调你无 限制的提高你的接通率是没有意义的。另外呢，比如说我们的财务部门，它可能会觉得我财务上什么事怎么处理起来更规范， 更合理。我给客户干了一个什么事情，一定要有一个正规的发票，我的财务做帐才合适，很 多的市场的活动当中， 客户的最终的消费的收入， 和别的消费的收入要去组合， 在财务上处 理是很复杂的，

34、 你有一些财务的具体的操作处理， 就有非常复杂的时候， 但是你面对市场的 话，这是你必须要做的， 如果你不做的话， 你就缺乏竞争力， 如果你考虑到了市场竞争的话， 你就会考虑让我们的客户更加的方便。 至少在现阶段我看还是有一定的难度， 在我们的各级 层面，是不是真正能够支持你前台的反应，还是有一定的难度。另外以市场为导向，也是双向的过程，你市场要准确的把握到你市场本身的需求是什 么？哪些地方是高需求的地方， 哪些业务是必须值得投的， 哪些东西是我划不来干的， 哪些 业务是竞争很厉害的， 我必须要有一些特殊的举措， 这些事情只有在你比较好的把握的时候， 对后面的指导意义才更大， 但是这个东西是相

35、辅相成的， 如果你后面总是支撑响应的不够及 时的时候，他没有太多的精力面对前端，他掌握不到更好的信息，后面就会说，你说来的东 西，总是不合适的，或者是迟到的，我费了那么大的劲，结果效果没有，前面觉得，我给你 反馈的东西，你总是给我贻误，我以后就懒得再说了，这最后的结果，就是你反馈的圈就没 转起来， 应该是一个正向反馈的一个圈能够转起来的时候呢， 你前台越干就越准确， 后台会 做得越好，后面的响应越好，越支持前台，前台就会干得越好，所以我觉得这三个方面，第 一我们的主动营销可能会扮演比较重要的角色，我们主动的做一些事情，建立自己的渠道， 第二，客户的细分，和市场的细分，我们在这一块有比较强的营销

36、的意识，有一定的经营水 平，在与我们后台的支持系统配合，比如说我们的计费帐务，现在我们已经开始在建了，把 它做好了也是和后台有关系的， 但是前台掌握的主动性更大一点， 但是真正要实现最终的这 种以客户为中心，市场为导向，在整个企业里面，这个难度，现在我个人觉得还是很大的。 这个就是和文化相关了。文：我们这次来做文化项目，有这样的一个背景，或者是这样的一个思考背景，就是整 个文化呢，我们定位成了两个东西，一个是理念，一个是行为方式，然后这个理念跟行为方 式合起来构成了企业文化， 这个文化的目的就是配合企业的战略， 或者是提升企业的竞争力， 把竞争力跟文化联在一起了， 要准确理解中国电信的企业文化

37、呢， 实际上我们要准确的理解 中国电信的战略。包括市场营销的战略。假定你的这三点都是正确的，配合这三个目标，比 方说第一个，为了刚才你说的第一个战略设想，我们需要的理念，就包括变被动为主动，或 者是要有主动意识，一切主动的服务的行为，都应该受到鼓励，这都是可以体现出来的，第 二个战略设想里面可以提炼出来的文化因素可能包括差别化的服务。何：要注意运销中的具体的方法。文：你不能公开的说， 但是每个员工的心里应该有不同的想法。 根据您说的第三个战略 设想，实际上可以提炼出一种意思，就是第一个是整体意识，就是前后台，各个部门之间的 整体意识来达这个客户服务的目标， 优秀的服务和最好的服务的目标， 我觉

38、得可能是能够提 炼出这些意思出来， 那符合这些目标的行为都需要独立。 除了你刚才讲的三点之外， 我觉得 市场这一块可能还能提到几个重要的意思， 一个是我们刚刚开始谈的危机意识， 这个可能是 要提倡的。何：这个呢，我个人觉得呢，可能还要去掌握他的平衡点。作为整体来说，大家对这个 企业， 因为中国电信如果说原来的企业文化有什么优势的话， 其中我认为， 我个人觉得有一 个比较大的优势， 就是大家对这个企业的归属感比较强。 就是我们电信这个当然也有一些负 面的作用了，但是整体上说，这种在一般的企业，因为我以前在省里面是数据通信，我们是 主动的跟各大行业，金融，电力，政府都打交道比较多了，总的来说，中国

39、电信的员工对他 企业的归属感这种自豪这种感觉。文：在不打破平衡的状态下强化危机意识，可能准确的提法应该是这样的。 何：或者说在整体与信心的基础上，我们的观点少数一定要强化危机意识。就是说，现 在的问题呢，就是说，其实你让员工真正的底下的员工，他也要有危机意识，也要意识到市 场现在是比较险恶了，你只要把他的利益，和他的工作成绩，能够有效的挂起钩来，这种意 识不用你教他。比如说刚才我说的修电话的线路员，你说竞争多残酷，你说这些东西，他是 听不进去的， 如果你说， 你这个月的收入， 和这个用户是相关的， 他会操心这个用户的使用。文：再回到你刚才讲的三歌谣点上面去，第三个要点，就是客户服务这一块，还可

40、以发 展出几个来，第一个是财务来，可以引申出另外一个话题，就是企业怎么样进行制度变革， 来适应这种战略。何：应该说我们的决策层， 我认为看事情还是看得比较准的， 很早就开始抓这个支撑系 统，很早就起动我们的流程再造的这个工程，这些呢，都是希望从制度上，能够让大家适应 你的工作的中心目标不是你的上级， 而是你的客户， 你的收入， 是为了从制度上做到这一点， 但是完全靠制度，最初应该是，因为原来的制度不是这样，现在的这种制度的变化，让你感 觉到， 你必须要这样做， 但是他必须真正的主动的支持你的制度的时候， 这种认同感是很重 要的，他认同到了我干的事情，就是我应该干的，现在很多的时候，各个层面搞市

41、场的都有 这种感觉，其他的部门，如果支持了我们市场部的一个什么建议，一个要求，他觉得是帮你 的忙，他就是觉得，我们可能对你支持很大，我们多少人都在给你干这个事，这个本身就是 一个误区， 作为一个企业来说， 你的目的是什么， 你的目的是挣钱吗？那么你就应该支持这 些去挣钱的人，这就是你的工作，你的工作的本质就是应该是这个，现在不是这样，现在很 多人， 包括总部的有些后台的部门， 他觉得我的工作实际上是对我的老板负责， 或者是对我 的分管领导负责，我不是对你的前台，那是你的工作，不是我的事。文：市场第一意识，也可以从你刚才讲的第三点里面引申出来，还有你前面讲到，我想 起来，应该还有一个叫有效服务意

42、识， 我觉得服务到了这样的一个适当的程度， 可能我不说， 但是我心理邀请出， 就不再往前了， 再往前就不是有效服务了。 所以我们的思维应该是比较 清楚的，就是根据您刚才讲的，企业的目标，企业的市场战略目标，配合这个企业的市场战 略目标，需要发展出哪些意识来，这个是真正的文化。何：我们周总提的新的企业运作的模式，三句话，如果落实在我们的工作里面，但是怎 么样让所有的环节，让所有的人都知道，他的工作，就是应该以客户为中心的，就是应该是 市场导向他去做，这个在具体的落实上难度是比较大的。文：要真正的做到，周总讲的三条，其实还有两个工作要做，一个是每个部门要把这三 点具体化，特别是思想部门，还有一个呢

43、，就是要使这些东西变成一种根深蒂固的理念，让 他自觉的去做这个事情， 我觉得我们现在就是探讨比较多的东西， 时间有限， 我想做一个总 结，今天下午尽管是花了很少的时间，讲了很少的事情，但是我觉得你刚才讲的这三条，可 能会给我们一个非常大的启发， 或者说给我们一个结构写的启发， 我们最后关于市场方面的 文化这一块很可能就有你刚才讲的这三样东西去展开，展开的不在多，再精，在准确，可能 七八个要素，七八个意思。何：需要特别强调的就是说，在文化的建构之前，基本制度的保障，现在对中国电信来 说，特别是在市场的意识上这一块，应该说是特别的急的。什么意思呢？就是说，如果说， 只是说文化，大家的感觉不是那么太

44、落实，太真实，如果我有基本的制度做保障，比如说在 投资的决策，在企业的一些重大事情的决策，在一些绩效考核，在一些工作评价，还有一些 呢，在人员的提拔使用，等等和个人利益相关的这些事情上，都能够有一定程度的体现，它 对市场的贡献， 或者是它和市场工作本身的这样的一个主动的联系的话， 我觉得在提大家的 这种认同的时候， 就比较顺了。 你一方面说， 大家都要以市场为导向， 但是呢， 他拿到的钱， 他是不是被提拔了， 他的这个工作的业绩的评价和市场本身的没有太大的关联的话， 那你让 他脑子里说市场没导向，那只是一个表面了。文：同志制度来落实，再在这个基础上提这个理念。 何：对，因为现阶段我们的情况，本

45、身这种制度本身也是在转型。 文：你觉得这块做得还不够吗？ 何：正在转，应该说难度还是很大的，前台的人觉得很累，累的是我们主动，我们会发 现问题，发现问题，反应了，但是他没有反映，客户对我们不满意，这又不是我的问题，我 的经营业绩受影响，受罚的就是我，其他的环节关联有，但是总的来说，不是太直接，直接 关联的就是我， 还有一点就是说， 做市场工作很难呢， 结果呢， 市场工作往往是挨骂最多的， 因为你做起来很难吗， 不是一个整个一个整体支持你的工作， 所以你做的时候， 你就会觉得 特别难，老是做不好，老板的想法是现在清楚了，竞争环境下，市场环境下，所有的工作， 都是应该你这个部门牵头， 我其他的部门

46、才会做得有意义， 但是这个部门总是不太满意， 客 观的情况，是市场部门反而挨骂的时候多，待遇相对的来说呢，也没什么区别，别人的压力 小，他的压力大，这个压力没有有效的弹力，这需要有一些制度去配合的。有了制度，把这 些压力能够传递到各个环节，然后让大家有一些认同，制度没有考虑的事情，让他填上，这 样的话，就好了，一种文化的认同感，应该是制度的补充，而不是去决定制度，你制度本身 应该是有的，制度没有覆盖的东西，要靠这种文化去填补。文：相对于文化来说，制度是更基础的东西，应该是这样的。你的意思就是说，现在的 这个制度还不是那么何：比如说华为，我原来听他们说，华为有一个说法，他的人员被提拔的一个前提，

47、当 然这个话如果由我们这个部门说， 我们一般是不好说的， 你们市场部要干什么， 但是华为有 一个做法呢， 一些重要岗位的一些提拔， 一些重要权利的一些比较， 很重要的一点是这个人， 是不是以前干过市场，是不是成功的在市场上做过这么多，这是一个整体，因为你对客户， 对市场都没有感觉的话， 你是很难意识到需要怎么去支持这种工作的， 我觉得这个事情， 但 7是在中国电信，现在普通上来说，市场部门是比较压力，责任和利益比较呢，那两样，后者 就显得不配套一些， 所以做市场有一个很能说明问题的例子， 就是我们前一段时间搞用人制 度的改革，全国竞聘，总部的各个部门都有处长，正处长的交聘岗位，我们市场部也拿出

48、了 两个非常重要的岗位， 一个是我们的综合经营处， 就是中国电信整个跨产品， 跨客户群经营 的重大策略，举措和管理，这是一个处，还有一个商业客户，就是专门面对我们的中小企业 商业客户的。 因为是面向我们企业内部招的， 所以能在很大的程度上， 我更是觉得反应企业 员工的价值认同感，总体的情况，我们这个部门报名是比较寥寥的，这很能说明问题，就是 我说的，最热门的什么部门呢，最热门的是技术和项目相关的，比如说我们的 IT 部，因为 中国电信原来是一个技术型为主的企业， 大家都比较崇尚搞企业， 觉得技术呢， 是真正吃饭 的家伙，所以呢，像我们的 IT 部门，规划有很新的技术，同时他又搞项目，这是花钱的

49、部 门，所以这个部门是最热门的，其实是运行部，网络建设部，这是比较报名比较多的。他们 都愿意到那些部门去，因为容易有成绩，我今年建了多少网络，我哪个系统建成了，但是市 场部门的压力大于利益。很难把它做好，在现在的情况下，做起来很困难，但是呢，获得的 东西呢，好像你能够支配的资源又比较有限，比较起来大家觉得这个部门有点吃力不讨好， 所以报我们这个部门的人还是比较少的， 我们要选的两个处长， 报了一千多人， 报我们这四 个部门有四十多个人， 但是还有很多是重的。 平均下来也就是十多个， 最后我们只选了一个， 两个都没选上，但是我们隔壁的信息部，企业信息化部，他们的一个岗位，平均都是在一百 七八十个人。文：我事先准备要请教你的一个问题，你觉得这次招聘，从这个招聘的情况来看，报名 的人数比例分配来看， 是不是有这样的一个原因存在，