荣盛房地产采购管理问题研究

1、荣盛房地产采购管理问题研究摘要：我国的房地产市场发展承接着推动经济发展、城镇化建设和改善民生的多重目标，房地产业逐步成长为国民经济中具有先导性和支柱性的产业。由于房地产业的高额获利空间，越来越多的企业加入到房地产开发的行列中，房地产开发企业之间竞争日益激烈。采购活动作为房地产开发中的重要环节，其管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，而对采购活动管理的成效直接影响到企业开发产品的品质和成本。本文以荣盛房地产为例进行相关的研究。关键词：房地产；采购；管理1引言就房地产企业而言，土地和资金是其开发新项目的两个重要因素。一方面，土地资源是有限的，同时由于政府土地政策的调控措施使得土地成交金额不断

2、提高，随之带来的结果是房地产开发项目的利润空间被压缩。另一方面，限购限售限贷以及购房利率的持续上升抑制了消费者的购房意愿，销售难度加大，影响到房地产企业现金流回笼的难度和速度;再加上房地产去杠杆政策仍将持续，房地产企业融资环境不容乐观，致使房地产企业可以支配的资金相对紧张。在土地成本提高、资金链相对紧张的行业背景之下，房地产企业不得不寻求各种途径“开源节流”以保障盈利空间。降低开发成本就是其中一个突破口。由于房地产业是一个对资源进行整合的行业，从产品规划、项目策划、设计、土地勘测勘察、施工班组、材料设备再到营销宣传、景观绿化、装饰装修等都需要进行采购活动。采购管理的优与劣关系到整个项目成本管理

3、的成败，而对采购活动管理的成效直接影响到企业开发产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的不乏其例，因此房地产行业采购管理是非常重要的环节。2荣盛房地产采购管理存在的问题2.1人员配备不均，各级分工不明确集团采购管理中心成立之初的目的是对集团的整体采购做出战略层面的指导，最开始采购管理中心面对的采购需求地区主要集中在郑州、洛阳、南京这几个工程体量比较大的地区，对其招标采购工作进行细致指导，一般集中采购工作均由采购管理中心完成。但是随着公司不断发展壮大，项目己经扩张到全国各地，甚至己经延伸到海外地区，由于某些采购活动受到地域的限制，集团采购管理中心采取深入到各地区协助完成采购

4、活动的方式。此种情形造成集团采购管理中心工作量超负荷，人员安排不足，造成工作效率低下，经常出现采购计划滞后完成的现象。区域采购部和项目采购部工作分工不明确，没有对各级部门应该负责采购的材料种类、采购项目的金额、采购业务的执行还是监管做出明确规定，经常会出现项目采购部越级采购材料，或者区域采购部过多干涉项目采购的情况，在一定程度上造成了企业人力资源的浪费。2.2供应商类别繁多，缺少对供应商分类管理制度由于房地产开发建设过程中涉及到的材料设备种类繁多，不同材料可能由于工艺、品质、需求数量等的不同需要多个供应商供给;同时由于某些特殊建筑材料(比如混凝土、水泥、砂石等)具有地域性的限制，使不同地区、不

5、同城市、不同项目所面对的供应商也不尽相同;另外，由于房地产项目开发周期较长，由于时间的关系在与供应商合作过程中也会经常出现老供应商退出新供应商进入的情况。综合房地产开发项目采购过程的这些特点，使得在供应商管理过程中集团面对的供应商在数量上数以百计甚至千计，供应商供货能力也随着企业发展而不断变化。面对种类繁多、规模不一的供应商，荣盛公司在管理没有对供应商进行分类，相应的对不同级别的供应商也没有相应的管理策略，所有供应商实行统一的考核标准。比如对于一直合作且供应商绩效考核优异的供应商在参与新项目招标时，如果仍按一般供应商对待，重新从筛选、考察开始，重新根据项目特点考核其供货能力，这种情况带来的结果

6、往往是占用了采购方的人力、物力和财力，增加了公司的采购成本却没有带来新的成果。荣盛公司各区域的供应商普遍存在合作周期短的情况。随机抽取郑州区域某项目从2012年开工到2017年这五年间己合作供应商的数据分析发现，在己合作的509家供应商中有189家是停止供货的状态。产生合作周期短一方面由于各项目资金单排不合理和材料款支付不及时导致供应商主动放弃再合作;另一方面原因是招投标过程过度关注材料价格，没有对供应商综合素质进行考评，合作的供应商在企业规模和经营质量上无法满足集团发展，需要不断开发新的供应商。供应商管理方面产生问题的最终原因归结于供应商管理体系不完整，带来供应商与集团长期合作能力薄弱等问题

7、。3荣盛房地产采购管理完善建议3.1优化三级管理架构，明确各级权利分工在“集团一区域一项目”三级管理架构下，明确集团进行战略采购业务和集团层面的集中采购业务，集团采购管理中心行使决策权，此举能够保证集团总体的采购控制权，同时能够优化集团的成本管理。集团采购管理中心放权到区域和项目公司。对于区域层面的集中采购业务区域采购部采购管理中心可以进行监督评估，但主要决策权利应该给区域采购部负责人，零星采购则完全由区域采购部执行。权利下放之后，区域采购部门在进行采购工作时更具有灵活性，同时有利于激励他们发展各区域内供应商。项目采购部可以进行一定限额内的小额采购和紧急情况下紧急物料的采购，项目采购部处于工程

8、一线，在赋予他们一定决策权之后才能对突发事件进行灵活处理，同时缩短决策时间和过程也能节省行政成本。3.2完善供应商评估体系，进行供应商绩效管理对供应商的评估贯穿其整个合作周期，根据合作阶段将供应商评估过程分为四个阶段:前期考察、过程评估、履约评估和后期评估。1.供应商前期考察首先采购部门需要拓宽供应商准入机制并增加获取潜在供应商的途径，特别是需要对于能发展成为战略供应商和优秀供应商的企业应该在全国范围内寻找。在供应商进入供应商名录之后需要对潜在的供应商进行考察，一遍确定是否与其进行合作。2.过程评估在合作过程中由开发项目根据实际情况，直接对供应商的服务情况进行评估，关注合作过程的问题预警、改善

9、和提高。供应商的过程评估按原有的供应商月度考核表执行，以百分制打分，分数低于60分的供应商由项目公司进行约谈，对供应商提出改进要求，并做好供应商约谈记录表登记，最终作为生成供应商评估报告的依据。3.履约评估项目入住满三个月，信息管理部会同项目对供应商进行评估，注重目标的达成程度，作为评定等级的依据。4.后期评估后期评估:项目入住满两年，信息管理部会同项目对供应商进行评估，从客户使用用度出发，收集客服和物业公司的反馈意见。供应商评估完成后根据各个评估阶段的打分出具供应商评估报告，根据报告结果对供应商做出评级，作为以后是否合作以及怎样合作的依据。供应商评估完成后根据其评估结果进行奖励性激励，同类供

10、应商中考核名词靠前的几名给予正激励，排名倒数的则给予负激励，目的是使供应商做到“有则改之，无则加勉”，供需双方互利共赢，共同发展进步。对供应商进行正激励可以有以下几种方式:延长与供应商的合作期限，此方式可以增强供应商业务的稳定性，降低其经营风险;增加合作份额，即增加采购量，从而提高供应商的营业额、提高供应商的获利能力;提高供应商级别，此举可以增强供应商的美誉度和市场影响力，增加其在公司合作中竞争力;现金、实物奖励、供应商表彰大会中颁发证书等方式表扬激励为企业发展做出重点贡献或特殊贡献的供应商，这些方面能够直接提升供应商声誉、增强供应商于集团的忠诚度。而对于评估结果较差排名倒数的供应商，除了提出

11、整改的要求外还应该进行一些负激励，具体方式如下:降低供应商级别，缩短合作期限，减少合作份额，业务扣款，通过法律手段对供应商带来的损失提出赔偿要求，严重者需将其淘汰，更甚者列入黑名单。特别要注意的是，集团在对供应商企业实施负激励之前要考虑到供应商是否有款项未结清、停止合作是否会影响项目工期，以及是否存在法律风险，避免因负激励给集团带来麻烦。激励措施的实施需要由负责供应商考核的管理部门提出，集团采购管理中心负责人批准后实施。对供应商进行激励时是要把握激励的力度，对优秀的重点的供应商重点激励，以最小的激励成本获取最大的激励效力。实施之后也要高度关注供应商的行为是否与预期的激励效果相符，作为评价和改进激励方案的依据。供应商的激励最终的结果导向是供应商内部自觉履行供货义务提高供货品质，供应商之间形成对比和竞争氛围，以达到提高供应商整体素质的目的。参考文献1李曼,张社荣,吴迎新.高校政府采购与招投标管理实践与探析J.实验技术与管理,2018,35(09):16-21.2姚沛捷. H公司集中采购案例研究D.华南理工大学,2018.3郭文英. 对XY公司材料采购成本战略管理研究D.东华理工大学,2018.4郭凯. G公司采购业务流程优化研究D.中北大学,2018.5杨应杰,向雅菲.供应