走出人力资源部门困境创新思考

1、走出人力资源部门困境创新思考捣要：人力资源部门蹇一个企业中吸纳人才、管理人才的部门，但人力资源部门在企业中的地位却常窜被人忽视，本文从绩 效衡葩、角色定位舷、頭能定垃腿部门地位低等角度分析人力资源部门现存的因境，提出了相关的思考，如果在工 作中人力资源部门还带着计划经济时代的官理认矩来管理”“管而不理”.駛只会让自爭步缺.陷入两進因填走出人力资源部门困境的创新思考人力资源部门是一个企业中吸纳人才、管理人才的部门，但人力资源部门在企业中的地位却常 常被人忽视。本文从绩效衡呈难、角色走位偏差、职能走位偏差、部门地位低等角度分析人力 资源部门现存的困境,提出了相关的思考。、问题的提出21世纪什么最贵

2、？人才！电影天下无贼中葛优一句非常具有喜剧性的台词,说出了 当下众多人力资源部门主管的心声,也成为了他们生活中最青睐的一句口头禅。凡是强调的, 往往是得不到重视的。人力资源部门的经理们之所以对这句台词情有独钟,是因为葛优对人 才的呼声之高与目前人力资源部门的地位之低的反差造成的。二困境分析1绩效难衡呈人力资源部门是一个舶来品，是由传统的人事部门变更而来。传统的人事管理被视为企业的人 工成本中心。现代人力资源管理认为人力资源是第一资源,是保持企业核心竞争力的关键,是 企业的生产与效益部门。但人力资源部门目前在其管理的内容上,无论是员工的招募与配置、 培训与开发，还是薪资与福利等方面,由于不是直接

3、面向市场和客户,仍被视为企业的支出和 成本损耗，并且所有这些工作都属于企业管理中软性的一面,在工作中成绩很难用数字臺 化，因此就不能在企业财勢指标中体现出人力资源部门的奉献。在公司的年终总结大会上,其他部门经理多数情况下会用阿拉伯数字逐项标示出自己部门的战果。由于绩效的难衡呈，只有人力资源部经理战战兢兢,如惊弓之鸟。一个典型的例子 是,研发部经理理直气壮地汇报了一年的研发项目数星,给公司带来的收益等；生产咅隆理有 条不紊地说出了全年的生产数呈;销售部经理更是振振有词,年销售了多少产品、创造收入 如何、利润如何等娓娓道来；人力资源部经理说，这一年人力资源部招聘了若干人，甚至流失 了若干人，培训课

4、程多少次，新增了多少福利等等。公司老板一听，理所当然地认为：这些不 都是成本吗？这些成本怎么改善呢？所以，老板会对研发、生产、销售部门赞赏有加,而对人 力资源部门提出继续努力提高的要求。客观来说，人力资源部门辛苦工作了一年，由于绩效不 容易衡星，到年底却是颗粒无收,成了一个尴尬的汇报。2角色定位偏差人力资源管理的开拓者，密歇根大学商学院的戴夫沃尔里奇教授认为在新的形势下，人力资 源部不能仅仅是行政支持部门,还应该承担企业的战略合作伙伴、变革先锋、专业日常管理部 门和员工的主心骨四大角色。我国HR从业者的现状与沃尔里奇教授对HR的角色走位产生了 较大的偏差。目前，国内的HR主要有三类人员构成。一

5、是来源于企业行政部门、后勤部门员 工的转型；二是来源于企业的部分技术骨干的转岗；三是科班出身的HR专业的毕业生，而这 部分人员所占比例又是非常之低。可以说，目前这三部分人员在HR的专业日常管理职能上做 得比较出色，但是在其余的三个角色扮演上,还仅限于口头宣传阶段。一方面是因为企业高层 的不重视，不与HR从业人员讨论企业战略合作、变革问题,另一方面是由于HR从业人员本 身缺乏与企业战略变革发展相匹配的相关专业知识支撑,得不到高层的认同。而对于作为员工 的主心骨来讲，由于HR人员一方面本身是员工，同时又管理员工，自身的双重角色常常使他 们职格分裂,比如今天刚作为应聘者被招进公司,明天就去人才市场招

6、聘他人；今天刚冒 着压力辞退了员工，明天又面临着被老板辞退的命运。在这种困境下，为了保住饭碗，他们通 常成为了企业的代言人，无法完成员工心理期盼的角色走位,最终很可能是HR的工作让老板 不满意，员工不满意,自己也不满意,成为了扶不起的阿斗。3职能定位偏差人力资源管理部门脱胎于人事部门。在计划经济时代下,由于员工和企业之间是行政隶属关系， 人事部门掌握着员工的生杀予夺大权,员工是被领导者,人事部门可以对员工吆五喝六、颐指 气使，真正的管起员工,员工不敢不理，提起人事部门,员工也会油然而生一种恐惧 感。比如早起上班,员工看到人事部门领导在前面走,很可能就要远远的迎上去打招呼。而在 转型时期,员工和

7、企业之间是基本平等观念建立起来的契约关系,这种关系往往通过签订劳动 合同的方式确立下来。在这种平等理念下，依附于人事部门头上的神圣光环不复存在。而随着 人力资源管理理念的普及和推广以及员工需求层次的逐渐攀升，现代企业人力资源部门的管理 职能开始向服芻职能转化。如果人力资源部仅仅是名称上的改变，工作方式没有随之更新，换 汤不换药，那就必然带来工作上的瞳碍。事实上，无论人力资源部门职能中HR规划、招聘、 培训开发,还是职业生涯规划、薪酬福利发放等，都是人力资源部门向其他部门或员工提供的 服务,也都需要人力资源部门以谦和友善的态度完成这些基本职能，从而赢得员工的认同和好 感。如果在工作中，人力资源部

8、门还带着计划经济时代的管理认知来管理员工，管 而不理，最终只会让自己举步维艰，陷入两难困境。4部门地位低方面老板对人力资源部门的错误走位，认为人力资源部门是花钱而非赢利的部门，是成本中 心；另一方面人力资源部门自身的专业能力不足，对企业的业务及运作又缺乏了解，常常无法 站到企业战略的高度去审视公司出现的各种问题，导致了人力资源部门在企业发展发挥不了决策的作用。例如美国人力资源管理协会近期做了一项有关不同课程对成功实现HR职 业生涯的价值实验，结果最有价值的是人际沟通技巧占83% ;位居第二的是劳动 法，占71%,商业伦理为66% ;变革管理和战略管理分别占35 %和32 % ,排名最后的是 财

9、务,仅仅占2% !这恰恰从另一个侧面证明了 HR人员对业务的钝性。而根据中国人力 资源网2010中国HR生态调查报告显示:约有50%的HR认为自己薪酬低，对薪酬很 不满意”或”不太满意” o多半数对薪酬的不满意也暗示了人力资源部门在企业中地位低下, HR经理也因此常常在工作中觉得底气不足，处处低人一等，成为了 姥姥不疼負ft不爰的窦娥冤。三、走出人力资源部门困境的创新思考1呈化HR工作指标管理大师彼得德鲁克曾说过:只有可测臺的才是被有效管理的(You can t manage what you do” t measure ) o事实上,人力资源部门要想突破面临的瓶颈，从根本上说要首先通 过呈化

10、人力资源管理来解决，要设计出一套能体现自己作用的指标体系，用数字来说话。如人 力资源战略规划中，对人员供给与需求的预测,就可以采用马尔科夫模型、人员比率法、回归 分析法等对人员供需状况逬行分析，得出量化的数值;在人员招聘中，仍然可以利用招聘成本 预算、新近员工离职率等来说明人力资源部门工作的成绩；在员工培训与开发中，可通过培训 前后员工的满意率、流失率、劳动生产率等来向公司展示自己的价值。2准确把握HR角色 打铁还需自身硬,只有有为，才能有位。在瞬息万变的现代社会,人力资源部不仅要做好因岀 工作，更要具备高度的敏感性,准确把握稍纵即逝的市场信息，成为企业的战略合作伙伴和变 革的推动者，主动参与

11、到企业战略决策中来,从而逐步改变企业高层对人力资源部门的认识。 美国薈名石化企业AMDCO的人力资源总监魏纳安德森认为：理想的人力资源部门 应该是用2 5%的时间着手战略性人力资源规划，用50%的时间考虑技术开发和人力资源咨询, 剩余25%的时间进行有关人力资源管理的行政性、事务性工作。因此，人力资源部门要虚心 学习专业知识和业务知识，熟悉企业的业务和运作方式,找出适时监控影响企业战略和经营的 人力资源数据，在适当的时机为老板的决策提供参考。3.树立HR管理新理念HR管理与其说是一门学科，不如说是一个涉及管理学、经济学、法学、心理学、社会学等诸 多学科交融的领域。在这个领域里，首先，作为企业第

12、一人力资源管理者的老板一走要认识到 人力资源管理是一个非常广阔的概念,人力资源管理功能不是人力资源部门的专利,更不是 HR工作的唯一承担者。所谓明主治吏而不治民、上梁不正下梁歪，因此，企业的老 板必须彻底改变自己传统的思维方式和行为方式,在工作中真正落实一把手工程,充分发 挥非人力部门的直线经理的人力资源管理功能。其次，作为企业的骨一各直线经理们在 日常工作中不仅要注重本部门的具体的工作流程和结果,还必须掌握基本的人力资源专业技能 和管理技能，积极与人力资源部门沟通配合，有效地履行自己的人力资源管理职能。最后，对 于人力资源从业人员来说,在信息高度发达的现代社会，必须通过内强素质,外塑形象，不断 向外部