连续改良对象之一记录表(Checksheet)的应用[整理版]

1、持续改进工具之一 记录表(Checksheet)的使用 什么是记录表（Checksheet) ？ 记录表是一种从观察、经验或现有的公司文档和 记录来收集和记录数据的表格。工作小组或团队 经常在他们的工作中使用记录表收集资料。经过 仔细设计的记录表，可以使记录的数据方便地使 用 Pareto （帕瑞托）图、Histogram（直方图）、 Run Chart（折线图）、Scatter Diagrams（散点图） 和Control Chart（控制图）。记录表的资料可以为 推进持续改进和消除猜测性工作提供关键性信息。 原则 如果你不去衡量它，你就不可 能去改善它。 记录表的用途 组织资料的收集活动

2、监督一系列的任务或步骤是否已完成 （检查列表） 在视觉上进行结果的沟通 为通过帕瑞托图、直方图、折线图、 散点图和控制图等进行数据分析打 下基础。 记录事件发生的频率 记录事件发生的地点 记录不可测量的事件的特征或计数数 据，如：合格/不合格、行/不行、 好/坏，等。 记录表类型之一 日志式记录表 为了使用图表方式进行资料 的进一步分析，工作小组或 团队可以用日志式记录表来 组织数据的收集。 日期班次生产线停 工时间 生产线恢 复时间 停工时间 长度 （分） 班长的原 因描述 签名 5/718：159：4590部件 1 用 完 5/7210：2011：0545部件 2 故 障 5/7211：1

3、011：2111生产线 堵 塞-部件3 5/827：329：35123部件 4 用 完 5/8210：0310：2724设备调整- 部件3 生产线停工记录示例： 记录表类型之二 观测数据记录表 可以用于收集有度 量的数据，如时间、 温度、体积等。 可以用于记录特征 资料。如及格/不及 格、接受/拒绝等。 温度间隔频率计数总数 20 20.9IIIII5 21 21.9IIIII I6 22 22.9IIIII IIIII10 23 23.9IIIII IIIII II12 24 24.9IIIII III 8 用于作直方图温度记 录示例： 原因发生次数总数 备 件 用 完 IIIII IIII

4、I I11 维修IIIII III8 故障IIIII5 生产线停工特征资料 记录示例： 记录表类型之三 地点、部位记录表 用于记录事件发生的 地点和部位等信息。 如：工伤事故发生的 地点或人体部位、表 明生产瓶颈发生部位 的平面图、主要客户 群的地理分布图。 安全事故发 生部位 90.1.1 91.1.1 上 海 分支机构分 布情况 1997年1月 1日 记录表类型之四 列表式记录表列表式记录表可用于监 督一系列任务和步骤是 否完成这种记录表既可 用作收集资料又可又作 交流结果。如设备预防 性维护列表、工作小组 计划列表。招聘推广内容 计划流程 招聘实施流程 面试技巧 改进流程 工作内容 （什

5、么） 责任人 （谁） 目标 （什么时候） 完成情况 （是/否） 1访谈陆敏11/02/98 2招聘李文明18/02/98 3资料 收集 王继辉13/02/98 人力资源推广初期任务 列表示例： 招聘推广内容列 表示例： 产生记录表的步骤 第一步 针对记录表，清楚地 定义你的小组希望 解答的问题。 第二步 决定使用哪些数据分 析工具。 第三步 明确所需数据的位 置。 第四步 决定收集多少数据 并建立时间框架。 第五步 设计资料收集所用 的表格： 决定哪一种记录 表最适用。 标注记录表（日 期、人员、研究项 目、时间等）。 验证记录表能否 回答小组欲知问题。 第六步 确定怎样收集资料 才能最小限度

6、地影 响日常工作。确认 收集资料的小组成 员。 第七步 决定小组如何能保 证收集到合适的资 料。如： 用审计资料吗？ 成员需要特殊训 练吗？ 表格本身是否表 述清楚？ 收集资料质量很 差是怎么办？ 第八步 测试一下你的记录 表。通过反馈，对 记录表作适当的更 正。 第九步 开始用记录表在规 定的时间段内收集 资料。 记录表使用的提示 Fully understand which question(s) the team wants the data collection check sheet to answer. Before designing the check sheet, deter

7、mine how the data will be analyzed. Design the check sheet form so that very little effort is required to complete it. Error proof your check sheet whenever possible. Pilot or dry run the check sheet before its widespread use. Determine who will be responsible for completing the check sheet and for

8、how long. Properly label the check sheet with the dates observed, the team involved,the process or area under study, and the time period for the study. Consider logistics such as check sheet placement in the work area, recording data in multiple shift operations, check sheet form availability, and s

9、torage of completed check sheets. 应避免的陷阱 没有定义需用记录表回答的问 题。 没有事先决定分析资料的工具。 没有明确小组成员收集资料的 责任。 没有培训小组成员如何使用记 录表收集资料。 没有效验错误。 没有说明收集资料的时间。 当公司的记录和档案中已有所 需资料时，还在尝试收集原始 资料。 结束 持续改进工具之二 帕瑞托（Pareto）图的使用 什么是帕瑞托（Pareto）图 ？ 是一种按影响程度大小顺序排列显示对某一问题或 机遇有影响力的因素的图。 是一种用于从很多有意义的因素中挑选出最重要的 几个 因素的图。 是一种根据帕瑞托原则（也称为80/20）

10、原则制作的 图。原则 我们应该将我们的精力放在几个最需要改进 的地方，而不是全面开花。因为80%的问题是 由20%的原因造成的。因此，如果我们能够去 处20%的原因，我们就能得到80%的改进。 1 0 0 9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 影响品牌的 原因调查 55. 24 % 85. 28 % 100 % 质 量 宣 传 价 格 累计影响 曲线 影响品牌 的因素 帕瑞托（Pareto）图示例 影响品牌因素调查 100 % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 帕瑞托图的用途 显示由数据表明的对问题有影响事项的 先后顺序。

11、 用图示方式强有力地沟通处理某一个特 别问题的重要性。 展示工作小组或团队的持续改进所带来 的前后变化。 与“因果”图联合应用。在用帕瑞托图 找出问题的主要原因后，工作小组可 以把主要原因当作一个新的“因果” 图中的结果。在找到了这个结果的原 因后，第二层的帕瑞托图就可以用来 进一步分析更深层次的原因。这两种 方法的交替循环使用是工作小组用来 分析复杂的项目的非常有效的方法。 表明对问题的整体有影响的其它因素的 累计效果。因此，能很清晰地显示出 对问题有80%以上影响的原因。 制作帕瑞托（Pareto）图的步骤 第一步 定义数据表格式 定义你的小组收集感兴趣 资料的数据表格式。 第二步 收集资

12、料 第三步 计算总数 从记录表计算总数。有时 经计算后，有些项的出现 频率很小或重要性很低。 这些项可以合起来归入 “其它”项。 第四步 画帕瑞托坐标轴 1）在图纸上画出左垂直 轴和底部的水平轴。 记录表 原因发生次数总数 备 件 用 完 IIIII IIIII I11 维修IIIII III8 故障IIIII5 其它III3 合计 27 制作帕瑞托（Pareto）图的步骤（续一） 2）将左垂直轴根据你检 测到的最大数值进行等分。 3）将底部水平轴按测试 的项目进行等分。 4）将频率最高的项目画 在最前面，然后是第二高 频率，直至所有项都画出 来。这样，最重要的项出 现在最左面，而“其它” 项

13、则出现在最右面。 第五步 画出帕瑞托柱子 柱子的高度应该等于各项 目的数值。相邻的柱子应 紧靠一起。 第六步 画出每项的累计 曲线 1）画出右边的垂直轴。 2）在右垂直轴与左垂直 轴上的最高数值点的对应 位置上标出100%，并将以 下均分为五部分，标出百 分数。 制作帕瑞托（Pareto）图的步骤（续二） 3）从最左边的帕瑞托柱 子的左下角开始画该柱子 的对角线。 4）再将第二项的数值与 第一项相加，从第一项柱 子的右上角画到相加所得 的数值位置，水平方向等 于延伸的宽度应等于第二 项的宽度。 5）重复上述步骤直至画 到图的右上角。最终的高 度应等于所有项之和的数 值并画到100%的地方。 第

14、七步 加上图例 日期、资料来源、责任人 以及图名等均应标出。 5 0 0 4 0 0 3 0 0 2 0 0 1 0 0 100 % 10 0% 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 长江公司 1998年2月 15日 数据由 改革推 广小组 收集和 分析 与他人 的关系 愉快的 工作环 境 学习 机会 其它 员工不满意度调查 的帕瑞托分析 应答 频率 百分 比 48 % 76 % 88 % 员工不满 的原因 帕瑞托图使用的提示 Look for a bend or elbow in the cumulative effects line. T

15、he bend or elbow separates the vital few from the significant many. Pareto Diagrams can be constructed by frequency of occurrence as well as by other categories such as cost,volume,yield,mi nutes,etc 应避免的陷阱 图的比例不合适 没有标注图上的轴 没有报告帕瑞托图数据的时 间跨度 结束 持续改进工具之三 因果（或：鱼刺）图的使用 什么是因果（鱼刺）图 ？ 是一种表示结果（正面的或负面的）和造成该结

16、 果的原因的图。 因果图显示了每一个潜在原因与结果和另外的潜 在原因之间的关系。 要求建立主要的导致结果和问题的原因分支。 画出来很象鱼刺，因而也称为鱼刺图。原则 通过系统地识别和消除一个问题的“根本原 因”，我们能够预防问题的再次发生。 因果图的用途 识别潜在的导致问题和结果的原因。 图示地显示问题的潜在原因。 将改进的努力集中在导致问题的原因上。 将数据收集的精力集中在最可能的原因 上。 客观地解释导致问题发生的原因。 因果图示例 什么造成了我们对客户要求的不理解？ 对客户 要求的 不理解 方 法 人评 估 没有用 户档案 没有投 诉分析 部门 之间的协 调 缺少训 练 缺乏激 励 没有投

17、 诉资料 没有客户 满意度评估 信 息 文化/ 环境 管 理 短期行 为 不兑现 诺言 方向不 明 强烈生 产导向 枪打出 头鸟 服务= 低贱 没有用 户资料库 市场部 与作业部 沟通 不顺 制作因果图的步骤 第一步 在图的右侧将结果或问题 画在框中。 结果 结果 方 法 人 机 器 材料 第二步 定义原因的分类，即“鱼 骨”。 1）决定要画出哪些分类。 常用的分类有： 机器 方法 材料 人 评估 环境 2）将分析的原因与主箭 头平行写下来。 制作因果图的步骤（续一） 机器 停工 方 法 人 机 器 材料 维护 速度 机器 年龄 清除 铁屑 启 动 培 训 仓库 环境 库 存 量 第三步 建立

18、一系列可能的原因。 1）作为一个团队，要决 定使用哪一种产生主 意的方法。很多团队 用头脑风暴法。 2）作为一个团队，要决 定找出问题所有的原 因还是在讨论下一个 “鱼骨”前集中在当 前的“鱼骨”上。 3）提醒团队成员他们正 在分析产生问题的原 因而不是解决问题的 答案。通常要在图的 上面直接写出头脑风 暴的问题，如右图。 4）回顾使用方法的规则。 5）画出小“鱼骨”。 为何我们会产生机 器停工？ 因果图使用的提示 Keep asking,”Why? Why?Why ? Why? Why?” Dont get hung up on which categories to use. Try th

19、e ones that seem to make sense. Look for patterns in the cause identified. State causes, rather than potential solutions. Plan on more than one session to complete a Cause and Effect Diagram. 应避免的陷阱 企图通过主观的列表消除等方法来辨 认“根本原因”。 不通过资料收集和实验来辨认“根本 原因”。 没有系统化地串联使用因果图和帕瑞 托图来分析“根本原因”。 假定每一个原因必须适合一个预先定 义的分项（鱼

20、骨）。 结束 持续改进技能之四 能之二 如何开头脑风暴会 什么是头脑风暴会 ？ 是一种开发团队智慧的技术。 是一种所有团队成员的初始想法都能被考虑到的 技术。 原则 如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我 们就越容易找到我们所需的答案。 头脑风暴会的用途 为团队工作找出问题和机会。 确定收集哪些材料。 当做出因果图时帮助找出可能的 原因。 找出潜在的问题或机会的答案。 找出实现答案的可能障碍。 头脑风暴会示例 问题：我们团队怎样才能取得100%的顾 客满意度？ 清楚地定义顾客的要求 与他们 访谈、了解。 分析出他们最高的期望。 将我们的表现与顾客的要求进行对 照。 将我们的服务水准与使顾客满意

21、的 要求对齐。 征求和分析顾客的投诉。 将质量的概念全面地引入我们的产 品和服务。 注视竞争。 以相对最低的价格提供相对最高质 量的服务。 与顾客发展长期的开放式的关系。 及时地解决顾客的投诉。 对导致顾客超常满意员工行为进行 奖励。 保证我们所做的就象我们的广告所 说的。 头脑风暴会的类型 团队使用的头脑风暴会有几种变形。但大致 可以分为以下两中类型。 非结构化的头脑风暴会 非结构化的或自由滚动式 的头脑风暴为团队成员提 供了自由的提出见解和意 见的机会。这种方式鼓励 成员任意地贡献出尽可能 多的主意，直至没有人再 有新东西可增加了。 结构化的头脑风暴会 对于团队负责人或会议主 持人提出的问

22、题，团队成 员一个接一个地提出自己 的见解。每人每次只能提 一个。当某个成员再也没 有新的主意时，可以跳过。 所有的主意都应记录在白 纸板上。 这种方式的一个变种可以 用于比较敏感的主题。这 种方式要求成员在规定的 时间内安静地在小纸片上 写出自己的主意。当时间 到时，所有的小纸片都交 到主持人手上，并粘贴或 写到大白板上。 两种头脑风暴会的优缺点比较 优点缺点 非结构化头 脑风暴 结构化头脑 风暴 未经雕琢的见 解 很自然 鼓励创造性 易在他人的基 础上发挥 快节奏 难以主持 外向型、强势 型成员易占主 导地位 当成员不思考 而立刻发表见 解时易迷失主 方向 不易让某个人 主导整个过程 强迫

23、性地参与 易主持 允许成员有时 间考虑 难以等到一个 人的伦次 慢节奏 不易在他人的 基础上再发挥 团队能量的某 些损失 头 脑 风 暴 的 规 则 结构化的和非结构化的头脑风暴的 基本规则是一样的。 强调主意的数量而不是质量。 鼓励荒谬的和牵强的主意。 避免对所出主意的批评、评价和判 断。 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加 以发挥。 头脑风暴会的步骤 第一 步 第二 步 第三 步 第四 步 第五 步 第六 步 第七 步 确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或 题目写在白纸板上。 确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构 化的还是非结构化的）。 与团队回顾头脑风暴会的基本规则。 非结构化的头脑风暴 个

24、人任意地说出 想法。 所出的主意一起 记录在白板纸上。 当团队的主意已出尽后，主持人可以用提 问的方式来产生更多的主意。 当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清 先前的主意。 结构化的头 脑风暴 个人轮流地说出 想法。 所出的主意一个 一个地记录在白 板纸上。 头脑风暴的提示 清楚地定义头脑风暴会的目标。 在产生主意时不要评价或批评成员所出 的主意。 要求数量不求质量。 将所出的主意确切地写下来，不要重新 组词。 当完成出主意阶段的工作后，给予充分 的时间用于说明主意。 坚持头脑风暴的基本规则。如果有成员 违反规则，主持人应重申规则。 头脑风暴的陷阱 没有遵守基本规则。 没有将所出的主意写在白纸

25、板上让所有 成员都看得到。 头脑风暴会练习一 非结构性头脑风暴会 如何提高和改善我们小组的团队精神？ 头脑风暴会练习 结构性头脑风暴会（一） 营销增员中存在的问题及改进建议？ 头脑风暴会练习 结构性头脑风暴会（二） 营销培训中存在的问题及改进建议？ 头脑风暴会练习 结构性头脑风暴会 营销人员（主任、营销员）需要哪些培训？ 持续改进技能之三 如何进行影响力场分析 什么是影响力场分析？ 是一种分辨出在缩小当前状态和理想状态的差别 时的各种正向作用力（动力）和负向作用力（阻 力）的技术。 原则 改革的成功取决于克服各种阻力和发挥推动 力的作用。 影响力场分析的用途 分辨和预测出阻碍改进努力的作 用力

26、。 分辨出帮助改进的作用力。 帮助分析克服阻力的方法。 影响力场分析的步骤 清楚地定义影响力场分析将运用的情景。 这可以用作为图名。 在页面的正中画一条垂直线。将此线标注 为当前的情形。 在页面的最右边一条垂直线。将此线标注 为期望的情形。 整个团队一起回顾头脑风暴规则并开始头 脑风暴出推动力。并将这些推动力画在中 间线的左侧。 接着头脑风暴出阻力并画在中间线的右侧。 团队在一起讨论如何在使推动力极大化的 同时，使阻力最小化或消除阻力（可能的 话）。 第一 步 第二 步 第三 步 第四 步 第五 步 第六 步 影响力场分析示例 实现“愉快的工作环境”的推动力/阻力分析 季度性工作认可 计划的实

27、施 解决问题小组 的启动 现行的福利待遇 太差 今年没有奖金 部门内没有连贯的 工作认可措施 没有培训 工作空间太拥挤 工作负荷太大 两个新招聘人 员的加入 圆 桌讨论 推动力阻力 当 前 情 况 理 想 状 态 应用影响力场分析的提示 清楚和准确地定义出你所分析情 况。 遵守头脑风暴的规则，分辨出推 动力和阻力。 不要耽搁在那一个作用力上先分 析。通常两种力场一起分析更好。 影响力场分析练习 人力资源改革成功的推动力/阻 力分析 持 续 改 进 技 能 之 六 如何进行访谈 访 谈 前 需 做 的 准 备 要 做 的 “ 软 件 ” 方 面 的 准 备 访 谈 的 目 的 或 动 机 设 计

28、 访 谈 问 题 （ 必 谈 问 题 、 重 点 问 题 与 一 般 问 题 ） 选定 被 访 谈 人 ， 了 解 被 访 人 的 心 理 特 征和 个 性 及 访 谈 的 切 入 方 式 从 效 果 出 发 确 定 访 谈 地 点 与 时 间 主访 人 与 记 录 人 的 分 工 要 做 的 “ 硬 件 ” 方 面 的 准 备 访 谈 问 题 和 问 题 表 访 谈 记 录 用 纸 张 或 笔 记 本 记 录 用 笔 （ 最 好 有 两 只 ） 访 谈 的 基 本 程 序 和 步 骤 提前到达 访谈地点 若临时变 化，应及 时通知被 访谈人致 歉意并约 定访谈时 间 与被访者 见面、寒 暄、

29、自我 介绍 约定下次 见面的 时间与 地点 （如有 必要） 表示感谢 以开放式 的问题切 入主题 以封闭式 的问题为 主掌握细 节 控制时间 谈明来访 目的、 所需时 间 为访谈者 保密 访 谈开 始过 程结 束访 谈 准 备 设计访谈 问题 约定被访 谈人 约定访谈 时间、地 点 访谈人分 工 控 制 访 谈 的 进 程 照 顾 被 访 者 的 心 理 / 隐 私 不 要 轻 易 打 断 对 方 话 题 访 谈 者 行 为 完 整 把 握 原 意 访谈中不轻易表示自己的 观点 时 间 到 了 访 谈 需 要 注 意 的 问 题 建 立 轻 松 的 访 谈 气 氛 封 闭 式 与 开 放 式

30、问 题 的 结 合 访 谈 需 要 注 意 的 问 题 （一） 访 谈 气 氛 控 制 访 谈 的 进 程 （ 问 题 的 询 问 ， 节 奏 的 调 整 、 深 度 的 控 制 等） 从简短寒暄开始，创造轻松 的 访谈气氛 转入细节问题 您当时的想 法是？ 简化流程 您的意思是。？ 来明确其观点 控制时间 这个问题我们可不可以 换个时间。 转移话题 剩下的十分钟我们可不可 以谈谈。问题？ 引申话题 您谈的问题很有意思，能 不能。 尊重对方，以经理、 老总、徐工等称呼 拉近与被访者的距 离 用老乡、校友或共 同爱好等方式快速 建立共同点 不要强人所难 照 顾 被 访 谈 者 的 心 理 与 隐

31、 私 用上述两种方法消除 被访者可能的紧张 如果您觉得这个问题很难 回答， 可以不做回答 当 被 访 者 谈 的 是 他 （ 她 ） 认 为 是 很 重 要 的 问 题 时 ， 不 要 轻 易 打 断 其 话 题 。 如 有 必 要 （ 如 ： 超 出 访 谈 内 容 ） 需 巧 妙 地 转 移 话 题 不 要 轻 易 打 断 对 方 话 题 访 谈 需 要 注 意 的 问 题 （二） 当 被 访 者 性 格 过 于 外 向 时 要 多 用 封 闭 式 的 问 题 ， 反 之 ， 则 多 用 开 放 式 的 问 题 封 闭 式 与 开 放 式 问 题 的 结 合 访 谈 者 行 为 谦 虚 、

32、 认 真 倾 听 是 成 功 访 谈 的 先 决 条 件 ， 切 忌 漫 不 经 心 注 意 自 己 的 语 言 、 仪 表 和 姿 势 ， 要 不 卑 不 亢 要 分 析 和 把 握 被 访 者 敏 感 的 问 题 、 事 件 和 人 ， 访 谈 者 对 敏 感 问 题 或 不 明 确 问 题 应 当 场 验 证 ， 切 忌 猜 测 、 曲 解 被 访 谈 者 原 意 访 谈 中 切 记 不 要 轻 易 表 示 自 己 的 观 点 遵 守 约 定 的 时 间 ， 养 成 良 好 的 习 惯 ， 为 自 己 树 立 良 好 的 信 誉 时 间 已 到 ， 未 完 成 ？ 另 约 时 间 访 谈 结 束 前 可 用 几 句 话 对 访 谈 做 一 个 总 结 ， 做 到 对 己 对 彼 均 有 益 完 整 把 握 原 意 您的