跨国公司管理系统麦当劳!!

1、题目名称: 学 院（部）：专业:学生姓名:班级:指导教师姓名:（2012 级）本科专题调研（学年论文）资料经济管理与文法国际经济与贸易 倪倩茹国贸 1202 学号：1212130215谭慧君 职称：讲师最终评定成绩:摘要跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型 企业。在经济全球化趋势越来越显著的今天，我们对跨国公司并不陌生。比如说我们熟悉的世界500强企业，而今天的主角是麦当劳这一全球大型跨国连 锁餐厅。麦当劳是如何在各种快速饮食迅猛发展的今天，在肯德基，德克士等品牌的夹击下持续发展的呢？本文从两个

2、角度进行分析，一是要着眼于全球化，二是要实行本土化。经济全球化是跨国公司发展着眼于全球化的重要原因。 跨国公司是现代企业 的主力军，是世界各国综合国力和竞争力的重要组成部分。 当前国与国的经济竞 争，正在通过跨国公司实行的全球经营战略， 以前所未有的规模和激烈程度在全 球范围展开。根据市场的变化和竞争的需要，一些著名跨国公司立足全球。本土化则是麦当劳的中国化，既保留其原本的特色，又根据麦当劳在中国本 地遇到的问题或者说根据中国的实际情况做出一些调整。 这种本土化过程可分为 三种产品本土化，营销方式本土化和人力资源本土化。关键词：经济全球化；跨国公司；本土化目录第1章麦当劳公司简介 11.1 公

3、司概况 11.2发展历史 11.3管理理念 31.4企业文化 41.4.1 生产美学 41.4.2 食物的变革 41.4.3 漂泊者的载体 5第2章麦当劳全球化经营战略 52.1战略目标全球化 52.2.1 如何树立全球化的管理理念如何打造全球化的人才队伍2.3麦当劳在其全球化战略指导下的经营行为 6第3章麦当劳本土化经营战略 73.1本土化基本概念 73.2本土化的经营特征 73.2.1 产品本土化营销方式本土化人力资源本土化3.3麦当劳在中国本土化的经营行为 8第4章麦当劳国际化发展中存在的机遇与启示 94.1调整价格4.2导致肥胖4. 3发展特许经营总结 10参考文献 11第1章麦当劳公

4、司简介1.1公司概况麦当劳(McD on aids )是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在 世界上大约拥有3万间分店。主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、 沙拉、水果等快餐食品。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调 整。另外，麦当劳公司还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡( Aroma Cafe )、Bost on Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、 Don atos Pizza 和 Pret a Man ger。麦当劳公司2001年的总收入达

5、到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大 多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式(drive-through 的英译，即指不下 车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅， 在出口处取餐)两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。得来 速餐厅通常拥有几个独立的站点： 停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个 站点会并在一起。麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。麦当劳公司每年会 将营业额的一部分用于慈善事业。 创始人雷克洛克在去世时，用他的全部财产 成立了麦当劳叔叔慈善基金。

6、2012年财富世界500强排行榜排名第410位。1.2发展历史1902年10月5 日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺伊州芝加哥诞生。1903年 美国人熟识的汉堡包在密苏里州圣路易斯安那采购展览会上面世。1940年 理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonald ”餐厅，是今日麦当劳餐厅的原型1948年餐厅引入“快速度服务系统”原则，简称“快餐厅”1955年 行政总裁雷.克洛克在伊利诺伊州的德斯普兰斯以经销权开设了首 个麦当劳餐厅，也是公司的第九个分店。第一天的营业额是366.12美元。1960年 雷.克洛克正式将“ Dic

7、k and Mac McDonald ”餐厅更名为“ McD on aids ”。1961年 雷.克罗克以270万美元收购麦当劳兄弟的餐厅。汉堡包大学在伊 利诺斯州的埃尔克格罗夫村成立，为全世界的麦当劳经理提供专门训练。1962年 麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度 亮相。1967年 麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅。1968年“巨无霸”面世，麦当劳成立国际业务部。1972年 麦当劳资产值达到10亿美元。1973年 第一间麦当劳叔叔之家在宾夕法尼亚洲费城设立。麦当劳叔叔之家专门为下在接受癌病或其他致命疾病治疗的儿童的家人而设立。1977年 麦当劳正式在全国餐厅中增加多款

8、套餐1980麦当劳成立25周年,麦当劳在香港开设第1000家国际餐厅，国际营业额首次突破 10亿美元。1984年 售出第500亿个汉堡包；麦当劳创办人雷.克罗克病逝，享年81岁; 为了纪念雷.克罗克，公司成立了麦当劳叔叔儿童慈善基金，旨在资助各类儿童 计划，范围遍及医疗保健、医疗研究、教育艺术、公民与社会服务。1988年 第10,000家麦当劳餐厅成立。1990年麦当劳在中国大陆（深圳）及苏联（莫斯科）开设第一家餐厅。1992年 麦当劳在中国北京开设第一家餐厅。1993年 麦当劳在中国广州开设第一家餐厅。1994年 麦当劳在中国福州开设第一家餐厅。1995年 麦当劳在中国武汉开设第一家餐厅。1

9、998年 麦当劳在中国长沙开设第一家餐厅。2002年 麦当劳卖出第1000亿个汉堡2014年2月13日，麦当劳在华开放一线城市对个人的特许经营。麦当劳中 国已于上海、深圳市场开展传统式特许经营业务，不过北京目前尚无时间表。发展特许经营业务是麦当劳在全球许多市场取得成功的关键因素，也将成为麦当劳未来在中国实现快速增长的重要因素。目前个人已经可以申请麦当劳传统式特许经营的省市除了上海、深圳外，还包括江苏、广东、福建、四川。据了解，截至2013年底，麦当劳在中国内地开店总数超过1900家。据了解， 此前麦当劳开放的发展式特许经营是在一个特定的地理范围内 （比如一个省），麦 当劳授予被特许发展商运营现

10、有餐厅和开设新餐厅的权利。1.3管理理念麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准是 质量（Quality ）、服务（Service ）、清洁（Cleanliness ）和价值（Value）， 即QSC&原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食 品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），便丢弃不卖；规定肉饼必须由 83%勺肩肉与17%勺上 选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食 品都是同一品质的。Service是指

11、按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。 Value代表 价值，是后来添加上的准则（原来只有 Q S C）,加上V是为了进一步传达麦 当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说， QSC &原则不仅体 现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准， 使其成为所 有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。1.4企业文化生产美学这是一个卫生状况值得信赖的空间， 麦当劳具有所谓的“Q S、C+V精神， “C+V中的“C”表示环境清洁，它的环境清洁主要包括：店铺必须做到窗明几

12、净，环境装饰舒适、优雅，严格的制造与服务的卫生标准，良好的店员精神面 貌。就拿其卫生标准来说，规定得十分严格：工作人员不能留长发，女职工必须要戴上发网，店铺内不允许出售香烟与报纸，器具必须全部用不锈钢制作。要 求一旦顾客在店铺内丢落纸，必须马上捡起来。关于职工的仪态举止，则制定了 一整套的行为规范，比如统一服饰、 说话方式、不能同顾客发生口角等，甚至规 定：与其背靠着墙休息，不如走起身打扫等等。142食物的变革一种“味蕾的异化”从口腔开始蔓延到全身，对一种食物的选择本身就意味 着食客价值观的变迁。同样是以小麦为原料，大饼、油条和包子一直以来都是贫 下中农和小市民果腹之佳肴，它们制作和销售环境之

13、恶劣（往往是街头巷尾，和御膳房的精致形同陌路），在使得对它们卫生状况的质疑一直不绝于耳的同时 也让人们对其价格的公道津津乐道。 从价格上来说，麦当劳虽然较之本土小吃略 胜一筹，其锁定的目标仍然是大众路线，和动辄上百元的西式大餐相比，走的还 是中低端的路线，但奇妙的是，它却能让消费者产生一种自己已经跻身于中产阶 级的幻觉，使它成为中国人“资本成长食谱”中的重要一员。143漂泊者的载体作为都市中的公共空间，麦当劳从开张的那一天起，就注定要承担起为旅行 者遮风挡雨的职责。旅行者行色匆匆，他们中的大多数并不是一些“游手好闲者”， 他们有着各自的目的地。在九十年代早期，麦当劳公司一直试验在高速公路的双

14、向路边设置售餐设施，麦当劳是一个身体的剧场，显然，麦当劳的经营者已经意 识到了这一点，他们充分运用麦当劳在城市节点方面得天独厚的天然优势，努力将麦当劳打造成一个漂泊者的载体。在管理方面，“走动式管理”是麦当劳公司最典型的工作方式。这种方式要求公司管理人员经常到所属公司、各部门走走、 看看、听听、问问。即要在走动中对公司进行管理，以便提高管理的效率。这就 使得不仅来麦当劳光顾的顾客以漂泊者的身份参与表演，连公司内部的职员也不得不放弃自己固守原地的做法，在麦当劳中，全民漂泊的时代已经到来。第2章麦当劳全球化经营战略2.1战略目标全球化跨国公司是以整个国际市场为追逐目标的，在世界范围内有效配置生产力

15、，充分利用各国和各地区的优势，以实现总公司利润的最大化。具体表现在：跨国公司总公司在制定每一项重大决策时， 总是从全局出发，不考虑某一子公司一时 一地的得失，总公司在评价子公司的业绩时，主要考察其对总公司的贡献程度， 不一定是其自身盈利的多寡。这种战略目标是跨国公司区别于国内企业和其他经 济组织的重要特征。以麦当劳为例：麦当劳的总公司在美国，但其分公司遍布全球六大洲 119 个国家，拥有约32000间分店。这就是战略目标全球化的体现。总公司在做决策 时，肯定不能考虑到每个分公司的情况，但他会制定一个发展的战略方向。2.2企业实行全球化战略的必要性如何树立全球化的管理理念企业要有全球化的思维方式

16、与布局，即便处在创业阶段也要如此。在制定 发展战略时，必须把所在市场和想进入的市场装在心里，将自己定位为以中国 为营运总部的全球企业，在生产经营的各个层面，加速全球化的布局。跳出原 有的思维框框，突破“圈子文化”，不能画地为牢，限制自己，要打破自己的 局限性。以麦当劳为例：麦当劳已然成为一种美国生活方式的代名词， 它传递的快餐 文化与中国传统饮食观念有着很大出入。 而麦当劳显示出来的以快速，标准化为 主导的管理方式与中国餐馆也是不一样的。如何打造全球化的人才队伍尽量让企业属地化，弱化“中国企业”的概念，制定清晰战略，用各种资源 吸引合适的国际人才。提高企业管理水平，增强与国际化人才的沟通和对接

17、能力。 提高知识管理能力，把在跨文化管理中出现的问题的解决方案， 迅速转化为企业 管理方式。创造全球公用的价值标准，全球各地所有分支机构都遵循共同的企业 文化和价值观。以麦当劳为例：麦当劳的员工很大一部分都是服务类型的，不需要参与决 策。只需要学习技术，付出劳动力。但是高级的员工如值班经理，店长就要对时 间和客流量做出正确的判断，并制定出N个备用计划，这是经验的累计，好的员 工便是人才。麦当劳应该让各个地区的优秀员工多多进行交流沟通，传授经验， 打造更强的人才队伍。麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经 营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳

18、的培训体 系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(Hamburger University )完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的 基地。2.3麦当劳在其全球化战略指导下的经营行为05/31/2011儿童节送“健康”中国麦基金启动小儿先心病救治项目 04/27/2011持续投资人才发展创造更佳就业机会03/26/2011麦当劳再次参与“地球一小时”11/08/2010联姻第16届亚运会，成为西式快餐供应商09/02/2010麦当劳签约成为第16届亚运会西式快餐供应商第3章麦当劳本土化经营战略3.1本土化基本概念本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，某

19、一子公司自主做出的 资源配置决策。在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带 来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。一般来说，凡是不特别需要规 模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化。3.2麦当劳本土化的经营特征可分为三种产品本土化，营销方式本土化，人力资源本土化。321产品本土化跨国公司高质量的产品及其强大的品牌是其在全球市场攻城掠地的锐利武 器，但跨国公司并未忽视当地市场的特点和居民的消费偏好。为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的本土 化。麦当劳的产品在进入中国市场后，在口味和用料上都进行了细微的改动，为

20、 了让其更适合中国人的饮食习惯但与肯德基不同的是麦当劳在产品本土化的同 时，也注重对于自身经典的传承，麦当劳只有一种炸翅，没有蛋挞，更没有推出 中国味道的新产品。这是一种对经典的致敬。322营销方式本土化企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。 中国的商业体系较为 零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售 渠道的特殊性，结果吃了大苦头。麦当劳，特别是在美国国内的高速公路旁边设立的麦当劳分店（在中国名为“得来速”），利用对讲机等现代通信手段，基本上保证顾客“一手交钱、一手取 货”。这样的快餐形式在美国极受欢迎。 但是在中国我没有见过一家这样的麦当劳， 因为这

21、不符合中国人的饮食方式，因此这种营销手段在中国是行不通的。中国人在 麦当劳用餐也是很慢悠悠的，享受着餐厅的氛围。人力资源本土化人的本土化是最根本最深刻的本土化， 有着“一箭双雕”的作用。跨国公司 要在中国站稳脚跟，必然需要一批熟悉中国政治、经济、文化、法律、风土人情的人才，使公司的各种行为符合中国的国情，更好地“入乡随俗”，以保证公司 运行平稳。同时，与从本国既输出资本又输出人才相比，中国的人才成本低、优势多，既能为公司在本土化生产中发挥管理作用，又夺取了竞争对手的人才，还可以大大加强公众的认同感，提高企业影响力和产品的竞争力。许多名企都尊崇“员工就是合伙人”、“企业就是大家庭”的管理理念。他

22、们并不强求员工个人能力都非常强，但必须有团队精神，服从团队利益，他们利用企业 文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一团球，成为市场竞争中的锐利武器。世界快餐 业巨子麦当劳招聘员工时，选择的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，经过 企业全方位培训，融合麦当劳企业文化，使他们很快成为麦当劳坚定的一份子。3.3麦当劳在中国本土化的经营行为10/22/2010中国麦当劳叔叔之家慈善基金高尔夫赛在京举办07/14/2010麦当劳与中国烹饪协会联手培养本土餐饮人才06/24/2010国内城市地铁与麦当劳首次强强联手麦当劳与深圳地铁集团缔结战略联盟06/10/2010麦当劳中国五名员工凭借杰出表现荣获 2009

23、年度麦当劳总裁 奖。第4章麦当劳国际化发展中存在的机遇与启示4.1价格调整2012年年初，麦当劳就对外宣布，自2012年1月12日起调整全国范围内 麦当劳餐厅部分食品价格，价格调整的幅度在0.5元到2元之间，涉及主食、饮 料和甜品等。麦当劳称，“涨价是由于食品及其他结构性成本的持续增长。”2012年5月13日，麦当劳悄然启动年内第二次涨价，涨幅16.6%,与之前的调价涉及多种食品不同，本次涉及涨价的产品只有芝士蛋麦满分套餐，从原来 的6元涨至7元。此外，与年初公开发表声明宣布调整价格不同，麦当劳处理第二次的调价似乎有点过于“安静”，芝士蛋麦满分套餐从4月28日就已经把价格涨至7元，但半个月过去

24、了，在公开的渠道却找不到麦当劳有关这次涨价的任 何声明。启示：长期无声无息的涨价会对消费者心理产生消极心理。应该进行价格调 控。4.2导致肥胖在很多国家代表着一种美式生活方式。由于是首间和最大跨国快餐连锁企 业，麦当劳已是公众讨论关于食物导致肥胖， 公司道德和消费责任焦点所代表的 快餐文化，被指责影响公众健康，例如高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡营养 等。很多人抨击其为垃圾食品。法国以本国饮食文化为荣，很多人敌视麦当劳， 视它为美国生活方式入侵代表。启示:前几年有一部很火的纪录片，讲的就是麦当劳肯德基之类的快餐导致 人特别是青少年儿童肥胖症。这也影响了一定的销量。麦当劳已经在用料和制作 工艺上越来越向养生和健康靠近。4.3发展特许经营业务2014年2月13日，麦当劳在华开放一线城市对个人的特许经营。麦当劳中 国已于上海、深圳市场开展传统式特许经营业务，不过北京目前尚无时间表。对于个人申请麦当劳加盟条件，麦当劳表示，申请人须拥有不少于200万资 金，包括现金或者等同现金的股票、债券，以及房屋等可以变现的资产。另外， 申请人还必须接受9-10个月的全职训练和评估，且必须本人参加。麦当劳还表 示，目前特许经营方式是转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅，不需要加盟者自行选址。目前个人已经可以申请麦当劳传统式特许经营的省市除了上海、深圳外，还包括江苏、广东、福