绩效考核的问题分析

1、绩效考核的问题分析一、绩效考核的负面效应11员工不高兴企业进行绩效考核时， 只要与奖金挂钩，最终结果都不尽如人意， 导致所有员工人心慌 慌，被评估差的员工认为领导不公平，而评估好的员工也不高兴。【案例】拿奖金不高兴的员工企业有四个员工，分别获得年薪奖5 5万、3 3万、2 2万和1 1万。拿1 1万年薪的员工不满意，他与拿 5 5万的员工比觉得很不平衡，认为 “难道 他做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室， 我看他上班也没有怎么样，也没 比我特殊到哪里？”拿2 2万的员工不满意，也与拿 5 5万的员工比。拿3 3万的则既与拿5 5万的比，也与拿2 2万的比，觉得“拿5 5万的人不能比我高

2、一半吧！我们两个的成绩都差不多的”。而“拿2 2万却是今年什么活都没干，凭什么也拿2 2万块钱”。拿5 5万的员工也不高兴，原来他和拿3 3万、2 2万和1 1万的人都是好朋友，结果发了奖以后明显觉得被孤立，也不高兴。从案例可见，企业中绩效评估并施行差别奖励后出现不平衡的情况不少见，企业如果实行员工奖金一致化也就成了最大的不公平，一旦有了差别，又会抱怨不公平，可见，这是一 个矛盾的复合体。2.2.员工不满意企业实施绩效考核，应该让企业的高层和员工都满意。如今很多企业进行考核，真正能做到让员工满意的却很少。因为很多员工会认为存在考核目标不量化、指标不科学等问题。二、绩效考核失败的原因1.1.缺失

3、实质性要点提示人力资源管理工具以及绩效考核，大都来自于西方。西方用人力资源管理工具考核职业人，但东方用管理职业人的工具管理社会人会“水土不服”。其中，西方管理讲究法理情，只要做好事情即可，东方管理讲究情理法，情占重要2.2.没有本土化在中国做考核，必须进行本土化策略， 即与本国国情相结合， 而不能完全按照考核职业 人的形式进行考核。绩效考核一旦本土化，该工具就不再是真正意义上的绩效考核。33没有做成管理在绩效考核中，管理很重要。企业进行绩效考核失败，也在于仅仅导入考核，没有真正 做成管理。绩效的产生绩效不是考核出来的，而是管理出来的。如同产品的质量不是检验出来的，而是生产、 制造出来的，企业却

4、重视检验环节，忽略生产环节，导致产品不匹配。绩效考核工具的运用中国的评价方式和西方的评价方式不同，运用的考核工具时也不同。 例如，企业要求高效率，西方的评价方式却不同，只看是否达成结果；中国企业却出于情地表扬加班的员工， 这种评价方式既要看责任心、工作态度，还要看能否产生好结果。企业绩效考核失败的原因:缺少实质性；没有本土化；没有做成管理。二、绩效考核常见问题企业实施绩效考核，常常会在公司层面、人力资源层面、直线经理层面、员工层面、绩 效考核方式方面出现问题。11对绩效考核工具期望过高企业对绩效考核工具期望太高。对企业来说，考核的作用只是“考核了没效果，不考核有效果”。即企业做考核，业绩不会必

5、然上升、员工不会必然改变，但肯定不同于没有做考 核的企业。比如，企业要求员工八点半准时打卡上班，会出现迟到、请人代打卡、打完卡再吃饭等现象。也就是说，打卡作为考核工具，没有解决问题，但是不打卡情况会更糟。所以，公司 层面要降低对绩效考核工具的期待值。22绩效考核工具不匹配人力资源部在选择考核工具时，喜欢追求先进、流行的工具，即使不知道该工具的真正含义，如KPIKPI平衡计分卡。实际上， 任何工具的使用，都要求企业有相应的发展阶段和员工 素质。世界500500强有60%60%勺企业用平衡计分卡考核，但是40%40%的企业都用错，违背平衡计分卡的初衷。人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段和员

6、工的素质，选择相匹配的工具进行考核，而选择过分追求豪华、流行及所谓的完美的工具。33直线经理对绩效考核的抵触企业的绩效考核能否做好的关键在于中层经理，亦即直线经理。在企业，直线经理既是考核者，也是被考核者，由于双重身份、双重角色，导致其本身对绩效考核工具有抵触。44员工对绩效考核的抵触企业给员工设定月绩效奖金 10001000元，即使员工再努力，到月底，多数员工也无法拿到 足额绩效奖。在现有绩效考核中，员工成为了“受害者”，进而产生抵触情绪，导致绩效管 理无法发挥应有作用。55绩效考核方式不准确绩效考核方式也存在问题，不能保证让大多数员工从工具中受益，反而成为受害者，所以导致对绩效的管理增大了

7、难度。四、绩效考核的哲学思考管理是哲学问题，要对绩效考核进行哲学思考，可用辩证法从四方面思考。11实施绩效考核的原因从哲学角度讲，绩效考核工具的设计基于人性。人性有善恶之分，而恶即在人没有监督、 控制的情况下，暴露人性弱点。r r人性与回报根据人性的特点，好人与好报的关系，应该是先有好报才会有好人，即使物质获得少， 但在精神方面却获得很多。从人性角度说，任何人的任何行为都想获得回报。F F 考核的辩证论根据辩证论，淡泊名利的前提条件是有名有利，同理，根据人性，用辩证法理解绩效考核，企业进行绩效考核的原因，就是让好人有好报，让坏人得到惩罚。22考核能解决的问题绩效考核对好员工起作用， 却对违反规

8、定的人无法发挥作用。 比如，上班打卡只能限制 准备按时上班的人，而平常不想上班的人，他可以让人代打卡或者先打卡再吃饭， 打卡仍然 解决不了员工不上班的问题。3.3.考核不能解决的问题企业发现绩效考核有问题很正常。根据哲学，事物在矛盾中发展，企业如果没有问题， 企业就无法发展。企业的发展实际上就是通过管理者和被管理者的博弈，正如下棋的最高境界是下和棋，管理是动态的平衡。4.4. 如何正确运用绩效考核优秀员工不是通过中规中矩培训出来的，而是通过活力体现出来的，可见，考核工具是企业的活力工具，管理就是让团队具有活力。【案例】零售老板的苦恼一个老板做零售企业，将员工分成小组。刚开始把提成、奖金与小组的

9、业绩挂 钩，结果发现客人来了以后，小组成员都没人去跟客。后来，他改为把每个人的销售业绩与奖金挂钩，又出了问题，每个人都积极与客人握手，有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。再后来，老板在考核时加入一条，即考核员工的互相配合。如果发现有恶性争 客情况，当月奖金扣成零。从案例可见，不管企业的策略是什么， 员工都有相应的对策，对于一些很难解决的问题, 可以通过管理来平衡，最终才能使组织有效发展。五、绩效考核体系的必备特征1.实现组织目标是根本出发点这也是考核能否成功在绩效考核体系中， 要把实现组织目标， 视为绩效考核的最根本出发点。所谓“两利相 交取其重，两害相交取其轻”，企业在进行

10、绩效考核时， 必须对其进行哲学思考、 辩证思考。22员工的职责履行是主要依据员工职责的履行情况，是绩效考核的主体依据，即企业强调的内容就是考核的内容。33管理者是直接责任者员工业绩不好，也有管理者的责任。可以说，管理者是绩效考核的直接责任者。4.4. 以量化为考核方式企业对员工进行绩效考核，必须采取可量化的方式，以保证达到公平、公正。5.5. 将考核结果运用于决策中企业进行绩效考核后， 离不开薪酬，即必须将绩效考核结果直接运用于员工的薪酬调整 或员工的职业发展决策中。六、绩效考核体系的假设前提企业建立有效的绩效考核体系应该具备基于哲学的管理假设。 绩效考核体系的假设前提包括五个方面： 第一，企业存在明确的价值取向和目标； 第二，企业员工的职责明确，否则无法考核； 第三，管理者存在客观评价下属工作绩效的动机； 第四，企业愿意支付一定的考核成本。第五，企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者有吸引力