万科管理模式

1、万科变法:管理模式推倒重来权力如何重新分配 万科从未想过放弃行业领袖地位。依据销售1000亿、利润100亿、 市场占有率3%的目标，万科对组织结构、发展模式进行了大变革。但 王石说，应该是“颠覆” 每到年底，万科高层们在写字板上写下一堆堆的他们认为适当的辞 汇，以碰撞出一个他们认为最适当的，作为下一个“万科主题年”的主 题。这个惯例已经持续了十年。看他们绞尽脑汁的样子，内部人形容, 2005 “每年主题年的诞生，都是一次痛苦的过程”。最后，他们说: 主题年的核心辞汇就是“变革” 了，王石却毫不犹豫地说：“是颠覆！” 开始于1995年的“万科主题年”，目的是对公司经营管理中的重点 环节逐个地进行

2、局部创新，每年解决一个问题。从这个意义上，万科每 年都在变革。因此王石说，“颠覆”更能表现万科2005年变革的决心 和力度。“所谓颠覆，表示万科要从零开始，就是要清零。” 科总经理郁亮对新财经解释道。但他更愿意表述为“变革”，但这 次是“广泛而深刻的变革”，因为从公司战略、组织结构、企业文化等 各个层面都要变，他预计这次的变革将“对万科的未来产生深刻的影 响”。 管理模式推倒重来 通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领 先同业10%20%的距离 “万科现在是波音747飞机，在高速飞行的过程中，我们需要更换发 动机。” 主管人力资源的万科集团副总经理解冻对新财经说出了 他自

3、己的理解。 解冻口中的“发动机”指的是万科的管理体制。 万科的公司组织结构面临一场前所未有的大手术。“颠覆”的核心就 在这个地方。 新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产 品线负责从产品的客户分析，规划设计，至注程管理，营销的全过程; 运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包 括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的 内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系, 媒体关系和研究工作。 “同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线。”解冻表示。公司 专门成立了创新研究部、 产品品类部两个新部门。 这为以追求创新而

4、闻 名业界的万科增添了新的纪录。“据我说知，这两个部门在国内任何一 家地产企业都没有。”解冻说。 产品研发部主管公司产品的研究和创新。 具体说，万科要学习国外领 先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。“我们是手工作业。”郁 亮说。他认为，如果说手工作业的生产方式在以前国内地产市场的规模 下还能适应公司发展的要求，但在未来，中国地产市场规模将大大扩张, 公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的 增长能力。“万科从建立万科住宅使用标准、万科住宅性能标 准等一系列的标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程 都为适应”工厂化“住宅生产的要求而进行调整。如今，标准住宅的4

5、 个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在 住宅性能标准方面的创新超过 60项。现在，万科有几十项专利正在申 报。”解冻说，“据我所知，现在有很多企业，采取的是跟进或者模仿 战术，这样的竞争策略是不能够长久的。企业发展到一定阶段，必须要 创新。”他认为，在产品的创新和研发方面，国内地产企业有这样实力 的不多。 产品品类部的名字有点费解。 解冻告诉新财经，这个部门专门研 究客户的需求，工作的目标是按照客户的需求来确定公司的产品。许多 人都听说过“万客会”，凡是购买了万科房产的客户，都可以成为“万 客会”的会员。通过这个组织，万科方便地了解到许多客户对公司产品 的意见，从而使

6、万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理 不断从细节上改进，积累下来，万科产品更加人性化，直至成为房产的 品牌。不少对万科有些了解的人都认为, 很多同业在这方面同万科的差 距拉得比较开。现在的万科却对这个成就有汗颜的感觉。以前万科对客 户的分类是按物理性质划分，比如年龄：30岁到40岁，40岁再到多少 岁等；还有按职务，如富豪、白领、官员等。产品主要就是高、中、低 档。国内几乎所有的地产企业都是这么个划分法。 “这太粗糙了！ ”郁亮说。 “要比我们就同国际的优秀公司比， 看看我们的差距有多大？”他说, “差距太大了！” 国际上成熟地产企业有一种“生命周期”客户分类法，比如首次购房、 首

7、次换房、二次换房，还有活跃长者。“所谓活跃长者是指年龄在 60岁左右，退休了，孩子也大了，但他们充满活力，需要重新置业。” 郁亮解释道。万科的标杆企业美国帕尔迪公司(Pulte Homes)将生命周 期与其他指标综合起来，把客户划分成11个类型，把客户的真实需求 挖掘出来，分别提供不同的产品。“客户一辈子需要的产品他们都给提 供了。”万科的产品品类部，做的就是这个事。 项目管理部有三部分职责， 计划信息管理、制度管理和专业管理。如 收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线 的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品 线专业技术决策。 2001年3月起，

8、万科出台了材料设备采购规定，实行集团统一 采购的新模式，并引入了 战略供应商概念。也是这个时候，1999年起 开始悄悄运作的行业联盟一一中城房网的北京年会上，万科积极推动的 十字架构的大联盟初现端倪。当时的47家成员单位当中，既有地产 商之间的横向联盟，也有纵向产业链设备、建材、银行、保险的联盟。 尽管他们为始作俑者的“新住宅运动”已鲜有人提起，但在建材采购方 面，已经形成了一套以住宅联盟为主的成熟的网上交易平台。6月底, 广州日立电梯、卜内门太古漆油（中国）、美标（中国）公司、宾士发 电机（深圳）公司四家企业成为万科第一批集团战略供应商。万科还曾 经倡导联盟地产企业采用“团购”方式，以图进一

9、步降低材料成本。万 科的产业规模越大，统一采购的讲价能力就越强， 采购部的重要性也愈 加突出。 在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资， 对内进 行项目资金管理与监控。早在 2000年下半年，资金管理中心的业务管 理权限就突破本地，开始进行集团内的资金资源整合和监控。 凭借资金 集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高 了资本运营效率和效益。正因为此，万科相继成为中、农、工、建四大 国有商业银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被 各总行高度认同。最有说服力的证据就是在房地产信贷规模收缩的2004 年，万科反而获得了历史上最高的110亿元的银行

10、授信额度。 然而，令业内关注的不仅是万科的银行融资能力，还有其融资创新能 力。 “融资创新，万科是引领整个行业的。”解冻说，现在的万科不 缺钱，但是为了在房地产发展上升周期进行更多的资源整合，仅靠国内 的融资渠道显然是不够的。去年，万科有三件事情成为行业的热点。一 是9月底万科成功实现了第二次可转换债券发行工作，成为中国目前惟 家发行第二只可转债的公司；二是万科与国际房地产投资银行（HI ） 合作，探索出“双重结构项目贷款”的融资创新模式，且这种创新模式 已经在万科其它项目与境外资金合作中被复制；三是与新加坡政府产业 投资基金合作。由资金管理中心直接负责操作的后两件事情被评选为04 年地产金融

11、大事。同时，在万科资金管理中心的推动下，万科在信托方 面的融资，无论是营销型还是权益性复合信托， 均取得市场良好的反映。 目前，在万科的间接融资资金结构中， 多元化的融资渠道已经占到 41% 的规模。 由于万科资金管理中心是集团内最先与国际资本合作的部门，因此, 在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的作用。 “监控线，更是将死后认尸，变成事先防范，这也是跨国公 司的成熟模式。” 监控线主要是指审计法务部。 监控部门的职责不仅是风险控制， 更要 把自己的角色定位于一个挑剔的业主， 从这个视角考察公司的楼盘。找 出问题，项目公司该改进的改进，该公示的公示。他们挑出的毛病越多, 开盘后客户能

12、挑出的毛病就越少。 去年，万科在广州的一个楼盘开盘前, 审计法务部的人员派员考察。他们发现，楼盘边上有一条公路，平时车 流量很小，但再往前走，前方是一个公共墓园，每逢清明节前后，车流 量会比较大。监控人员当时就要求销售者向用户公示。 解冻还介绍，“这 个项目旁边有一个池塘，我们将它修葺得十分漂亮。可是，业主住进来, 会以为这个池塘是万科的，我们也必须公示，明白告诉业主。这样，业 主住进来就不会说哎呀，上当了！我们专门作了一条规定：项目外 一公里范围有可能影响业主生活的问题，我们都必须向业主明确公示。 很多企业认为，项目外面的事情不是我们负责的范围，但是业主住进来 以后就会发现，小区外的很多事情

13、也会对业主的生活构成干扰。像这样 的风险防范，我们有些干脆写进合同。” 比起这些林林总总的调整，让人更想睁大眼睛想看个究竟的是， 万科 竟然打破了坚守十年之久的“集权管理模式”。 从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权 全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业 性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象， 但这种集权 管理模式却经常受到业界质疑：十年集权，固然保证了万科很多重大决 策的顺利实施，可是不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是 不是本来可以增长得更快? 万科的解释也理直气壮。郁亮曾在另一个场合说过，万科的管理目标 是“均好策

14、略”，意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板, 不能有明显的“短板”。当初成立集团的地产总部，就是按照“均好” 的目标“要求所有的项目公司，每个项目都要达到万科的基本的标准, 这个标准是总部制定的。第二，总部要检查你是否能做到，你做不到的 情况下怎么办，总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办？那项目就不 要做了。” 解冻则解释了另一个原因，“万科历史上是做贸易起家的，1993年 做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源只有那么多，为了便于管理, 我们就将优秀的专家资源集中在总部。” 据万科高层透露，本次组织架构的调整，一个主要目的就是让成熟的 区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工

15、等多方面的权利。 “随着业务的发展，一些地区性的公司开始成熟和发展，比如上海、深 圳区域，他们的队伍越来越大，规模也越来越大，管理越来越成熟，在 这种情况下，作为总部，你自然需要放权，毕竟总部对问题的敏感度不 如一线。” 不过，无论是郁亮还是解冻，都一口否认调整的原因是由 于原来的组织结构存在重大缺陷。 解冻认为，原来的组织结构是适应当 时的社会和企业环境建立起来的。 “另外，万科今年就有40多个项目同时运作，这么多事情，总部是 管不过来的。从这个角度上来讲，总部也必须做出调整。调整后的万科 总部做什么？要做战略总部，比如创新研发、品类分析等前瞻性研 究以及融资等重大财务安排。” 万科此次的组

16、织结构调整确实称得上一次“颠覆”，相当于重新来过, 权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位要重新安排, 不被涉及的人极少。“万科现在所作的一切事情都是为了未来的战略目 标，是一种长期的战略安排。”解冻表示，“我们要拉长和对手之间 的差距。” 但万科预计，这次“颠覆”效应要发挥出来，需要几年以后才能见分 晓。产品的创新和研发，是桩既很花钱又很花费人力的事情。对客户品 类的研究分析，至少也需要一年才能出成果。我们要当行业持续的领跑 者，如果我们和对手的差距不能保持在 10%到20%之间，领跑的地位是 不稳固的。我希望通过这样的组织结构以及业务流程的重组，保持万科 的核心竞争力。“ 行

17、业整合序曲 郁亮说，“行业整合的时代已经到来。”“不整合，我们的土地资源 从哪里获取” 3月9日，万科向投资者宣布了一项大交易：受让南都集团旗下上海 南都、苏州南都和浙江南都三家地产企业分别为70%、49%和20%的股 权及相对应的股东权益。以万科的官方语言来说，此举完善了公司在长 江三角洲的产业布局。 官方语言总是永远正确的，却是抽象而费解的。但在接受新财经 米访时，郁亮直率的家常式语言一语揭破了天机: “不整合，我们的土 地资源从哪里获取？ ”从另一个角度理解，以“均好”为管理目标的万 科至少在此之前没有解决经营上的短板一一土地资源的“获取”和储备。 万科，不是万能的。 在钟情已久的环渤海

18、地区, 尤其是北京、天津两大都市，万科一直没 有取得预期的业绩。“我们也知道北京是一个大市场，可是万科拿不到 地。北京属于万科的市场就很小了。”郁亮的脸上写满了无奈。作为房 地产开发商科持续发展的资金、土地和专业化三要素来看，万科在土地 储备上遇到了瓶颈。面对同行销售规模的迅速扩大，领跑地位面临挑战 的万科不得不寻找快速发展的路径。 3月份这桩大买卖的对方一一南都集团控股有限公司也是一家颇具 强势的企业，由浙江商人周庆治于1995年创建。周于2001年度登上福 布斯中国大陆100首富企业家排行榜第45位。南都集团总资产30亿 元，拥有两家分别在新加坡和中国深圳上市的公司， 业务包括基础设施、

19、房地产、金融服务、通讯产品及网络资讯业。但南都未来的战略是重点 拓展以网络资讯和生物基因工程为主的高科技产业。 一个版本的说法是，在这桩交易中，万科在其中角色很重的中城房网 联盟发挥了作用。悄悄运作于1999年、并在2001年因发起“新住宅运 动”而名噪一时的中城房网集合了一批重量级的中国地产商。据说万科 与南都之间的“郎情妾意”由来已久。那么，万科参预组织中城房网之 初就布下了这局棋呢？有消息说， 万科与联盟内其他伙伴还有类似的意 向性接触。 郁亮给记者算了一笔帐，万科整合南都，在上海和江苏两地，就拿到 了 219万平米的土地，涉及总金额 18.5785亿，但其中50%即9亿多元 是在交易之

20、日起一年和两年后分期支付。“可是在上海现在买地需要多 少钱呢？ 200多亩地，也就是12万多米，至少需要17个亿。”虽然万 科高层三番五次说自己不缺地，说自己有三年的土地储备总量，但同时 也说，土地储备的结构和时间的不合理，正在制约着万科奔跑的步伐, 郁亮透露，去年万科拿到的土地，50%以上是通过合并拿到的。万科高 层看似矛盾的说法，恰恰反映出万科下一步战略导向一一通过并购获取 土地资源。 在这桩大交易中，如果忽视了这样一个重要的关节， 将无法理解其全 部的意义：双方在协议中规定了一项“特别承诺”条款，即交易生效之 日起三年内，南都方面在上海、江苏拟新投资的房地产项目，均将及时 通知万科，优先

21、与万科合作，除非万科以书面方式明示放弃。因此，万 科在这桩交易中得到的决不仅仅是上海南都和苏州南都现有的200多亩 土地储备，而是整个南都集团在整个长三角的可开发地产资源。 “特别承诺”条款没有提到南都的大本营浙江。但在长三角布局怎么 能少掉浙江呢？郁亮这样解释：“应该看到，没有哪家外来地产商进入 浙江，而浙江的地产企业到处扩张，这里面一定有各种各样的道理。以 前我们一直看不懂，要是看得懂我们早就进去了。”所以，这次万科只 购进了浙江南都20%的股权，郁亮的定性是“策略性投资”。他委婉地 表达了对浙江市场的雄心：“没有浙江，我们（在长三角）的市场就只 剩下一半了”。同时，他表示“不排除”未来整

22、合南都在浙江地产业务 的可能性。 这样，万科2005年主题年“颠覆、引领、共生”里那个“共生”就 容易理解了。 浙江地产市场万科“看不懂”，但又决不能放弃，所以才投个区区 20%的股权试试水。试水期间，万科在浙江的市场是由南都主导的。事 实上，万科在苏州南都的股权也低于南都集团，为49%，在五人董事会 里只占两席，从这个意义上讲主导者也不是万科。郁亮很直接地说，万 科与南都几家子公司的整合，不是“替代性”的，而是“叠加”。他承 认南都和万科都有“优秀的文化”。所谓“共生”，就不是一个文化对 另一个文化的覆盖。“并购就要将两家合并成一家，导致万科大一统, 这样的方式万科并不喜欢。”他说，“我们要

23、将自己放在高处，才拥有 大胸怀和大眼光，我们要将自己放在低处，才能学习别人的优点和长 处。” 惠普与康柏的“世纪购并”案例余音未散，导致的“惠普向左，卡莉 向右”的结果人们还记忆犹新。郁亮认为，替代式的整合必然导致重重 的冲突。在与南都的并购中，他亲自过问每个细节的安排，以确保整合 的顺利进行。稍早前，他曾对媒体说，令他很得意的是，整合进行得十 分顺利。 此前王石则说过一番强势的话语，大意是被整合的企业在管理方面要 同万科一致，并称这是必须坚守的底线。两种说法对照，可以看出，万 科对自己的管理方式有充分的自信和坚守的决心，但现在也更强调学习 其他企业的优秀文化，不搞唯我独尊。郁亮很郑重地对新财

24、经表示, 万科提出“共生”，不是谦词，也不是为了仅仅表达对别人的尊重。 “行业整合的时代已经到来，”郁亮说，“认准这个大趋势，无论成 功与否，我们都要做下去”。 “我们别无选择。”他说。 学习标杆好榜样 有人评价：“万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”有E亮提 出了 “有质量增长”的三个目标有统计显示，1995年以前的沪深两地上 市公司共有311家，至今利润保持持续增长的仅 有三家公司，万科是其中之一。 万科的王石们却想：这又怎么样呢? 这个问句在万科基本上是一年一小想，五年一中想，十年一大想。去 年是万科20岁，所以他们来了个“畅想万科 30岁”：“高速增长意味 着年增长率高于25%，

25、每六家高成长公司里面只有一家能够保持10年 以上的高速增长。万科保持了 20年的增长，但很大程度上也和我们基 数小有着密切的关系。今天，万科的市值已经超过了100亿，可我们还 能保持10年以上的高速增长吗？” 以前，王石总喜欢拿世界第一大连锁零售沃尔玛说事， 一是因为沃尔 玛很大，二是因为它连年高速增长。从去年下半年起改了，他们找到了 一个更适合万科的标杆一一美国最大的地产商帕尔迪公司。 帕尔迪成立以来连续49年高速增长；帕尔迪年均股东投资回报率 18%左右；帕尔迪可以同时把业务同时做到27个州、44个城市；帕尔 迪是专做住宅的公司；帕尔迪能为 11个类别的客户提供一生需要的不 同产品；帕尔迪

26、的客户忠诚度（重复购买帕尔迪的房产）为 40%. 万科也想作这样的“猛人”，万科明确自己一切一切的战略目标都是 为了做“百年老店”。这也是万科一直宣称的“引领”、“行业领跑者” 的部分涵义。 “万科具备了成为百年老店的一些基因”，研究企业战略的姜汝祥博 士则说。 同王石打过多次业务交道、后在华润系统也算王石上级的黄铁鹰讲过 一些往事。1996年万科出售怡宝蒸馏水资产，黄代表买方华润创业同王 石谈判。不久，王石打来电话抱怨：为什么把收购条款搞得那么复杂和 “以后 苛刻？等到终于签约的时候，王石却当着所有下属，认真地说: 我们收购和兼并企业，也要向你们学习。你让我们知道了专业和非专业 的区别。四年

27、前我们收购怡宝，合同只用了一页半纸，而你们收购却用 了 30页纸。”后来黄铁鹰对人说：万科是个可怕的公司，因为他们不 拒绝学习。 几年后，在华润收购万科过程中，华润创业请国际五大会计师行之一 的毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审完，毕马威合伙人对时任 华润创业总经理的黄铁鹰说：“黄先生，这是我所见到的账目最清楚的 中国公司”。 这也是王是不拒绝学习的成果之一。王石在管理万科的20年中, 直存在一个“规范化”情结。万科成立之初，他就定下了两个行为底线: 其一是向政府纳税，为股东牟利。其二就是不行贿。王石自己评价，20 年来磕磕绊绊的，但这两条基本上坚持下来了。万科高层还有一种特别 的思维，市

28、场好的时候，一定要想想市场不好的时候万科怎么办。所以 他们要规范化。他们认为规范化的公司才有可能活得更长久。 郁亮称“找到帕尔迪这样的标杆为万科学习的目标， 是件很幸运的事 情。”在万科20周年的时候，万科定下了到30岁时的目标：销售收入 1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%.他对媒体只关心“ 1000 亿”这个数字显得颇不以为然。 他说，1000亿不是万科的目标，万科要 的是有质量的增长一一要把三个数字综合起来看。 什么是“有质量的增长”？郁亮表示有三个方面：“第一，企业占有 资源的回报水平要上升，这又分为两块，一是运用钱的能力上升，第二 就是人力资源回报要上升。如果股东的投资回报

29、不会持续上升，说明公 司的发展很差，股东就不会支持你。房地产的发展是特别需要钱的，投 资回报不上升，谁给你钱呢？人力资源的回报自然也要不断上升， 否则, 员工的工作效率就会出问题。万科不能光靠理想吸引大家。第二，我们 的客户忠诚度要不断上升。让客户不断的买万科的产品，这也是从我们 的标杆帕尔迪那里学来的。房子一个很大特点是要居住才能体验出来, 才能有忠诚客户。所以我一直说,我们的工作70年有效，就是要靠万 科产品的品质来提咼客户忠诚度。 第三，万科的产品和服务的创新。我 们要有属于万科的自主知识产权。 如果老是抄袭别人，增长自然没有潜 力。所以我们有专门的研究部门, 负责产品的创新。” 3月2

30、2日万科发布的2004年年报显示，万科的净资产收益率和利润 增长率达到了历史最高点：净利润 8.78亿元，同比增长62%;净资产 收益率14.16%.这一年，公司销售回款达上升至97.8亿元，进入了中国 地产企业百亿军团；主营业务收入 76.67亿元，同比增长率为20.18%. 尽管这个业绩显示出了万科增长加速的迹象，但万科高层显然认为还没 有体现出帕尔迪一样的高股东回报水平，有差距。 “客户忠诚度决定了万科是否能成为百年老店。 万科变革的最终目的 是为了进一步提高万科用户的忠诚度。” 管理客户关系工作的解冻说。 尽管重视客户关系早就成为万科的传统, 但现在的万科高层从新近找到 的标杆帕尔迪公

31、司找到了更好的理论依据: 帕尔迪将近一半的房子都卖 给了老客户或者客户推荐的亲朋。 2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户 客户进行了一次满意度调查。 从调查结果看，万科是成功的一一老业主 的整体满意度为78%，忠诚度为56%;新业主的整体满意度为77%,忠 诚度为50%.当然，聘请第三方公司每年进行客户满意度调查的地产企 业，万科又弄了个是中国第一家。 “当年我们花钱请盖洛普给我们做客户满意度调查的时候，他们很为 难，因为没有比较，在同行中没有可比的。后来，他们不得不将我们的 客户满意度数据同高端消费者中的豪华汽车用户满意度进行比较，因为 豪华汽车的满意度高一些，

32、结果表明，我们的数据比他们还要好。” 万科的投诉网站也是万科高层乐于提到的话题之一。在他们看来，不 仅仅是国内的企业，国际上大多数相当优秀企业像万科这样做的也不多 用这样的方式将自己的弱点暴露在所有人面前，包括对手。而且这 种做法给万科带来了很大的管理成本。“万科为什么这样做，第一，表 明万科的透明度；第二，表明万科切实为用户着想。我每天打开电脑的 第一件事情，包括郁亮总经理和一线的总经理打开电脑的第一件事情, 就是到投诉网站上看看，过去的一段时间内发生了什么。问题发生后, 这些人都会在第一时间去处理。我们不怕客户投诉，但是，我们非常在 意问题产生后，闭合率（客户满意了，问题解决了）至底有多大

33、，时间 有多长？” 解冻说，“万科的用户之所以买万科的房子， 是看中万科的整体规划、 施工管理的质量、销售过程的体验，销售以后的客户服务和物业管理。 销售当然很重要，但仅仅是其中的一个环节。 我们不会把销售回款作为 唯一目标。万科的销售模式和很多地产商有着本质区别，我们已经越过 了包装销售的阶段。很多房子渲染过头了，客户住进去以后，后续问题 就会比较多。现在很多地产商从拿地到销售时间很短，有的还不到4个 月，这样的楼万科不敢卖。水泥干也需要几天吧？地基打完了，你要等待泥浆沉降，总需要几天吧？买建材总要去调查质量吧，房子的使用寿 命是70年，你有时间可以去看看这样的房子的住户满意度调查，看看 问题有没有，有多大？” 记者发现，万科在其他地区甚至其他城市正在开发和销售的楼盘简 介，在万科已经入住的小区内几乎随处可见, 很多小区还配有专供业主 再次买万科房子的联络中心，大红色的装饰十分醒目。万科最大的“阴 谋”就是让现在买了万科房子