玛氏公司的项目群管理

1、玛氏公司的项目群管理font-facefont-family:"times new roman"font-facefont-family:"宋体"font-facefont-family:"寰蒋闆呴粦"font-facefont-family:"symbol"font-facefont-family:"arial"font-facefont-family:"黑体"font-facefont-family:"courier new"font-facefont

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3、quot;lucida sans unicode"font-facefont-family:"?"font-facefont-family:"pmingliu"font-facefont-family:"tahoma"font-facefont-family:"sans-serif"font-facefont-family:"新宋体"font-facefont-family:"verdana"font-facefont-family:"楷体_gb2312&

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5、adobe 宋体 std l"font-facefont-family:"lucida grande"font-facefont-family:"arial black"p.p0margin:0pt;margin-bottom:0.0001pt;margin-bottom:0pt;margin-top:0pt;text-align:justify;font-size:10.5000pt; font-family:'times new roman' pagemso-page-border-surround-header:no;ms

6、o-page-border-surround-footer:no;page section0div.section0page:section0; 【前言】单一的项目管理的大量研究是从20世纪开头,但关于多项目管理还只是起步不久。随着国民经济大跨步前进,越来越的企业面临的多个项目同时进行的状况。如何让1+1>2,是众多学者越来越关注的课题。本文以 玛氏公司为例，论述项目群管理，具有一定的代表性。 每个公司都期望不断得到成长和发展，但产品的生命周期和市场容量却常常限制了单项产品的上升空间。对此，许多公司的做法是在主业之外去开拓新业务和新项目。但美国的一项调查表明，只有50%的公司拥有有价值的

7、项目，而能做到有效平衡项目间资源安排的公司只有30.8%。如何选择有发展潜力的新业务并对它们进行资源共享的有效管理呢?玛氏公司或许最有资格回答这个问题。 有“食品德业里的宝洁”之称的美国玛氏有限公司是世界上最大的巧克力和糖果公司，全球年销售额超过140亿美元。大家都很熟识的“只溶在口，不溶在手”的m&m巧克力就是玛氏公司旗下品牌。而除了德芙巧克力、士力架巧克力、彩虹糖等糖果，玛氏还供应宠物食品，如宝路狗粮、伟嘉猫粮等，甚至还有自动售货机等电子行业。令人惊异的是，玛氏所涉足的每个业务，在各自的领域里都是市场的领先者。 玛氏公司是怎样安排公司资源并进行管理的呢?玛氏中国研发部门的经理坚尼(

8、janaretz)为我们进行了具体的解释。依据坚尼先生的介绍，玛氏将不同的新业务当做动态的项目群来管理，不仅在新项目之间进行评估和选择，而且在已有项目之间进行资源配置和相互刺激。项目经理圈子 任何一家公司的资源都是有限的，而且每个项目的技术难度不同，市场接受程度不同，竞争状况不同，因此它们所需的人员、资金、对供应链等等要求也不相同。该任何安排资源呢?对于玛氏来说，做好项目间资源的合理安排，并在项目实施中进行良好的过程掌握是成功的关键。玛氏的原则很简洁，即项目间资源的安排要符合公司的战略。举例来说，假设玛氏对各项目的战略规划如图1，即在全部的项目中，全新产品比重为30%，改进和保持的项目为35%

9、。那么，当玛氏预备开发一种全新产品acme时，其对新平台型类别项目的投入也就照此比例，从原来的不到20%增加至约30%。同时相应削减了对拓展型和保留型的投入(图2)。 当各项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。据玛氏观看，许多公司对多项目的管理很不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高地估计了某项目的风险，使之得到过多资源而造成铺张。要不就是项目和公司战略不符，公司的资源和组织结构根本不能支持项目发展。 玛氏采用一种叫做过程筛除的方法避免上述的问题。玛氏把一个项目从出生到长大分成不同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，使用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺

10、陷的项目，最终留下的项目则必定是成功几率最大的。同样，圆圈的大小表示可能的年销售额，颜色可以表示不同的目标群体、不同时间要求、不同的产品亲近度等(如图3)。项目管理培训 第一个阶段是概念筛选阶段：就是要对全部的新想法、好项目进行考察，之后，看他们是否能够转化为真正的商业机会，是否和公司大的战略方向全都。有一项不满意，就要被筛除。 其后是概念发展阶段：被留下的项目要看公司是否具备开发该项目所必需的资源，包括财力、人力和时间等，如具备，则进入商业模型发展阶段，如达不到，则被筛除。 在商业模型发展阶段：就要明确最终产品的样子了，而且还要考虑是否能得到消费者的喜爱?竞争对手是否会很快跟上等。 经过上述

11、几次的筛选之后， 就到了发布阶段，这是产品真正进入市场的标志。这时要观看消费者、整个市场对产品的反应、生产能否满意需要等。待新产品发布了一段时间以后，还要统计销售是否达到市场目标，以及我们吸取到了什么经验?等等。 通过这种过程筛选的方法，不符合企业要求和竞争力较弱的项目逐步被淘汰，留下的都是有把握的项目。坚尼认为，无论使用什么方法，一些必要的条件是应当被满意的，如公司的战略和营运目标应当特别清晰，公司高级管理层应当介入到项目选择的过程中来。同时，公司高层和研发的管理人员必需保持亲密的沟通，而且新业务的选择和管理应符合公司的一贯标准等。 当然，坚尼最终说，玛氏的方法并不是放之四海而皆准的，比如选择和筛选项目的指标