【培训课件】工厂全面成本控制与现场改善

1、http:/ http:/ 微利时代微利时代要不得的成本意识要不得的成本意识第二讲第二讲 了解最新的成本管理趋势与分析企业管理现状了解最新的成本管理趋势与分析企业管理现状第三讲第三讲 浪费是成本管理的浪费是成本管理的“天敌天敌”第四讲第四讲 通过班组的改善来消除浪费通过班组的改善来消除浪费第五讲第五讲 工厂成本是怎样炼成的工厂成本是怎样炼成的第六讲第六讲 工厂制造成本降低的方向工厂制造成本降低的方向第七讲第七讲 降低成本工作的推行降低成本工作的推行http:/ 微利时代微利时代 要不得的成本意识要不得的成本意识http:/ 我不是老板，成本与我无关我不是老板，成本与我无关 公家的东西，不用白不

2、用公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处节约了成本，我有什么好处http:/ (日本、美国）日本、美国） 传统的降低成本方法 现代的降低成本方法 实例1. 采用自动或高速机械省人化、无人化、系列化机器人无人工厂2. 零件工艺过程装配及加工过程、包装装配机器人自动包装机3. 使用同一材料多种材料的活用钢塑料陶瓷4. 制造现场设计、研发价值工程cad/cam5. 加工场合采购层面非标准件转为标准件6. 少品种、大批量多品种、小批量计算机控制柔性制造系统7. 以制造部门为中心整个业务流程无人仓库流通环节的情报8. 局部的全面的成本管理全面品质控制9.国内采购国外采购电子商务发展http:/

3、 管理的浪费管理的浪费 不良改正的不良改正的 浪费浪费 等待的浪费等待的浪费 制造过制造过多的浪费多的浪费 加工过加工过剩的浪费剩的浪费 搬运搬运的浪费的浪费 在库量过在库量过多的浪费多的浪费七种浪费http:/ 1 不良改正的浪费不良改正的浪费 不良改正的浪费是指在工厂内发生不良不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：浪费。如： 产品报废； 降价处理； 材料损失； 人工设备资源损失； 出货延误取消订单； 信誉下降； 市场份额萎缩。http:/ 2 制造过多的浪费制造过多的浪费 制造过多又称在库过多。就是在一个工序

4、到下一个工序制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。很难让人们重视它。 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费； 生产用电、气压、油等能源的浪费； 货架台、材料搬送工具等的增加； 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； 放置地、仓库等存储空间的占用； 在库的发生与管理工时的增加； 利率负担的增加； 不能促进改善。http:/ 3 加工过剩的浪费加工过剩的浪费

5、 也称也称“过分精确加工的浪费过分精确加工的浪费”。指实际加工精。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。品，造成了资源的浪费。 需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时的增加； 不能促进改善。http:/ 4 搬运的浪费搬运的浪费 这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调

6、劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。 http:/ 在库量过多的浪费 库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。 零部件、材料的库存； 半成品的库存； 成品的库存； 已向供应商定购的在途零部件； 已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在： 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； 流动资金占用损失； 人工场地损失； 隐藏不良品损失； 隐藏产能不平衡与过剩损失； 隐藏机器故障损失等等http:/ 6 等待的浪费等待的浪费 即非满负荷的

7、浪费。在日本通常称之为即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费手在等待的浪费”，在国内有的称为在国内有的称为“工时利用率工时利用率”。 生产线的机种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因过程上游发生延误，导致下游无事可做； 因早会、开会而占用太多的时间； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待； 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。 http:/ 7 管理浪费管理浪费 组织内部人员机构的浪费。 信息传递与沟通不畅的浪费。 越级指挥所造成的浪费。 是指问题发生后，

8、管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。http:/ 动作的浪费动作的浪费http:/ 1 1、创造看得见浪费的现场（彻底的、创造看得见浪费的现场（彻底的6s6s）；）； 2 2、制定作业标准，严守标准化作业；、制定作业标准，严守标准化作业； 3 3、以看板管理的生产方式；、以看板管理的生产方式； 4 4、推行目视管理、推行目视管理 5 5、走动管理与、走动管理与“三现主义三现主义” 6 6、5 5问必答问必答 7 7、ie ie工业工程所谓工业工程所谓ie ie是对综合人、材料、设备、能源是对综合人、材料、设备、能源等所有系统进行设计、改善、

9、稳定化为目的的等所有系统进行设计、改善、稳定化为目的的 8 8、tpmtpm（total productive maintenancetotal productive maintenance的缩略语，的缩略语，中文译名叫全面生产维修全面生产保全）员工自主改中文译名叫全面生产维修全面生产保全）员工自主改善善http:/ 由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是s，所以日本人称为5s。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6s的管理活动。http:/ 留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，

10、保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3s”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。http:/ 资金的浪费资金的浪费 场地的浪费场地的浪费 人员的浪费人员的浪费 士气的浪费士气的浪费 形象的浪费形象的浪费 效率的浪费效率的浪费 品质的浪费品质的浪费 成本的浪费成本的浪费http:/ 2 制定作业标准，严守标准化作业制定作业标准，严守标准化作业 每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改

11、善的基准。确定生产周期围绕人员机器材料环境方法信息明确标准作业程序标准作业指导书提高总体效率http:/ 3 看板管理的生产方式看板管理的生产方式 就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.http:/ 质量信息质量信息: :每日每日, ,每周及每月的不合格品数值和趋势图每周及每月的不合格品数值和趋势图, ,以及改善目标以及改善目标. .不合格品的实物应当陈列出来不合格品的实物应当陈列出来, ,给所有给所有的员工看的员工看. . 成本信息成本信息: :生

12、产能力数值生产能力数值, ,趋势图及目标趋势图及目标. . 交货期信息交货期信息: :每日生产图表每日生产图表. . 机器故障数值机器故障数值, ,趋势图及目标趋势图及目标. . 设备综合效率设备综合效率. . 品管圈活动品管圈活动. .http:/ 4 推行目视管理推行目视管理 目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法. 由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:1. q(品质):异常及问题的浮现化2. c(成本):浪费,不均,不合理浮显化3. d(交期):延误及进度状况明确化4.

13、 s(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识5. m(士气):团队意识和人员合作态度信念化http:/ 设定工作现场目标2. 从5s开始3. 彻底做好物品放置方法的标示4. 物流和人流去向明确5. 基准要明确化标示6. 异常状态的警告及标示http:/ 1、走动管理、走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现 场管理一定是走动管理。 2、“三现主义三现主义” 现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。http:/ 6、5 5问必答问必答 问问5次为什么次为什么”-挖掘问题方法挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？”

14、“因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”http:/ 7、 ieie方式浪费消除法方式浪费消除法 工业工程（工业工程（industrial engineeringindustrial engineering） 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。 工业工程的研究目标

15、是使生产系统投入要素得到有工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。获得最佳效益。精益生产的基本保证；精益生产的基本保证；降低成本的有力降低成本的有力“武器武器”。http:/ (全员参与）全员参与）p：productive（生产性）（生产性）m：maintenance（保全）（保全）全员参加的生产性保全活动全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑

16、战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。http:/ 1 1、班组经济指标量化、班组经济指标量化定额管理与内部结算方式定额管理与内部结算方式 2 2、改进质量、改进质量 3 3、库存量的降低、库存量的降低 4 4、设备优化、设备优化 5 5、降低人工成本、降低人工成本 6 6、确保生产计划与交期、确保生产计划与交期http:/ 1、班组经济指标量化、班组经济指标量化定额管理与内部结算方式定额管理与内部结算方式 （1）经济指标确立）经济指标确立 （2）内部结算方式）内部结算方式http:/ 产量定额产量定额 质量定额质量定额 消耗定额消耗定额 成本定额

17、成本定额 设备利用定额设备利用定额 费用总支出定额费用总支出定额http:/ 让单位与员工设定让单位与员工设定“假想敌人” 1 1紧张感紧张感 （没有紧张感的组织是没有变革的组织）2 2不断加剧良性竞争不断加剧良性竞争 （树立对立面形成“比、学、赶、超、帮”竞争格局）http:/ 2、改进质量、改进质量返工返工报废报废次品次品不良品不良品不合格品不合格品退货品退货品索赔索赔 不满意品垃圾存放处不满意品垃圾存放处高额的成本高额的成本http:/ 3、库存量的降低、库存量的降低了解库存的对象 商品 产品 半成品 原辅材料 在制品 储备品http:/ 生产效率降低9.库存费用增加http:/ 较易指

18、挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益仓库仓库超市超市http:/ 5、降低人工成本、降低人工成本省人化（减少人员）1.要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；2.减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）1.无论谁都能简单作业的标准化；2.在机器设备上安装，可以使其自由运动；3.集中在一个地方作业，管理多个工程；4.进行轮

19、换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；5.抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；6.9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。通过作业改通过作业改善来减少人数，善来减少人数，降低成本降低成本配置生产量配置生产量的变动，调的变动，调整编制人员整编制人员http:/ 6、确保生产计划与交期、确保生产计划与交期 从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：工程的分割、顺序、配置合适否？ 作业是否多余或重复？搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。 http:/ 基本日程的内容加工时间、检验时间、

20、搬运时间、停滞时间 根据基本日程制订生产计划的方案第1工程第2工程第3工程第4工程加工时间搬运时间停滞时间http:/ 加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费） 检验时间（让员工第一次做对） 搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统） 停滞时间（人、机、料等造成时间进行ie分析）http:/ 1、客户与销售之间关系、客户与销售之间关系2 2、销售与生产之间关系、销售与生产之间关系3 3、制定主生产计划、制定主生产计划4 4、中日程排程计划的安排、中日程排程计划的安排5 5、处理流程间的接口问题、处理流程间的接口问题6 6、进度控制、进度控制7 7、进度落后的解决措施、进度落后的解决措

21、施8 8、交期达成结果进行量化、交期达成结果进行量化生产计划与交货管理生产计划与交货管理http:/ 材料费=单价使用量=单价（标准使用量+损耗）1、 单价降低。 加强采购机能以降低单价：询价、比价、议价、采购、批量联合加强采购机能以降低单价：询价、比价、议价、采购、批量联合采购、长期供应合约、垂直整合等。采购、长期供应合约、垂直整合等。 开发替用品以降低单价：以开发替用品以降低单价：以va/veva/ve方法，维持原机能而找到较低方法，维持原机能而找到较低价的代用材料。例如以收回废纸生产纸浆，以圆珠笔代替钢笔等。价的代用材料。例如以收回废纸生产纸浆，以圆珠笔代替钢笔等。 2 2、标准使用量（

22、、标准使用量（bombom）降低。）降低。 实施设计审查实施设计审查由公司其他部门对设计部门所提的标准使用量由公司其他部门对设计部门所提的标准使用量提出建议并由公司高阶层审查通过。提出建议并由公司高阶层审查通过。http:/ 采购过多的损耗。采购过多的损耗。 进料不良的损耗。进料不良的损耗。 搬运不良的损耗。搬运不良的损耗。 制造不良的损耗。制造不良的损耗。 破坏性检验的材料损耗。破坏性检验的材料损耗。 仓储不良的损耗。仓储不良的损耗。 针对上述材料损耗的原因，应从下列方向谋求改进：针对上述材料损耗的原因，应从下列方向谋求改进： 采购过多的损耗，应加强采购部门与生管、物料部门的配合。采购过多的

23、损耗，应加强采购部门与生管、物料部门的配合。 进料不良的损耗，应加强进料品管的机能。进料不良的损耗，应加强进料品管的机能。 搬运不良的损耗，应加强搬运的防护。搬运不良的损耗，应加强搬运的防护。 制造不良的损耗，应加强制程品管机能。制造不良的损耗，应加强制程品管机能。 破坏性检验为品管所必须，只能考虑减少检验数量。破坏性检验为品管所必须，只能考虑减少检验数量。 仓储不良的损耗，应加强仓储管理仓储不良的损耗，应加强仓储管理。 http:/ 人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手：种。人工成本的降低可从下列方面着手： a.a.提高稼动率提高稼动率; ; b. b.一人一机或一人多工一人一机或一人多工; ; c. c.做好产能规划做好产能规划; ; d. d.减少人员流动率减少人员流动率; ; f. f. 实施奖惩制度实施奖惩制度; ; g. g.内制及外包成本的比较内制及外包成本的比较; ;