《论文_医院核心竞争培养(定稿)》

1、医院核心竞争培养【摘要】 原院获得长期竞争优势是由医院拥有的核心竞争力决定的。文章通过对医院 核心竞争力概念及内涵的研究，提出了核心竞争力的培养原则和培养条件。【关键词】 医院核心竞争力竞争优势abstract: the hospital acquires the long-term competition advantage was decided by core competition of the hospital.this article was based on the conception of the hospital core competence and its intens

2、ion and proposed the cultivation principle and condition of core competition.key words:hospital;core competence,competition advantage至今为止，对人类社会影响人的世界管理史里程碑理论有22种，其中核心竞争力是当 今最前沿的管理理论。从财富300强和1999年评选的我国上市公司30强的经济可 以看出，这些强势企业无一不是依靠其雄厚的核心竞争力而占据市场经济一席之地。核心竞 争力是引导企业成功的关键要素。同样，i矢院要想在激烈的市场竞争中站住脚跟并得以持续 发展，也必

3、须构建、发展核心竞争力。以增强医院的竞争能力，在激烈的医疗市场竞争中求 得生存和发展。1核心竞争力的概念核心竞争力(core competence)最初于1990年由美国苦名战略学家普拉哈拉徳 (ckprahalad)和甘瑞哈默(gary hamel)提出。其论文“公司的核心竞争力”已成为哈 佛商业评论历史上被要求重印最多的文章之一 1。从那时起，企业核心竞争力就成了 企业战略管理最流行的理论。普拉哈拉徳和哈默对核心竞争力的定义是：组织内部经过积累 的知识利技能，尤其是关于怎样协调各种牛产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力是基于这样一种思想，即：一所医院即使没有報体优势，它也可以通过

4、一个或儿个关键技术或少数儿个知识领域，打造具有竟争优势的医院。即使不是全能冠军, 但经过艰苫努力可以成为单项冠军。供院核心竟争力的大致定义可以这样表达：供院的核心竞争力是指能够使保院在某 一领域或某些领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识的组合，是血对激烈的医疗 市场竞争，通过优秀的文化与保务实践融合而成的本保院独特的能力。2核心竞争力的培养原则核心竞争力理论要求医院把资源优化配置能力从短期眼光转向长期观念，因此，医 院必须从有利于形成长期性竞争优势的角度出发，对医院现有资源和能力进行幣合和提升。 为此，医院在培养核心竟争力时，应考虑以卜原则。2.1归核化原则归核化原则是经归核化战略提炼

5、和总结出来的，所谓归核化原则，就是要求医院集 屮优势资源，人力发展垂点学科技术，把重点学科技术做大、做秸、做强，走集约化发展道 路。医院实施归核化并不是简单的反多元化，而是对过度多业务的修正和补充。归核化战略 的实施将医院的能力和资源集中到核心主业上，将该项目做强的同时，发展核心技术，形成 独特的医院核心竞争力。从保院归核化战略实现的实施形式看，主要是以更院重组体现的，供院重组的口的 是优化资源配置，提高医院资源的利川效率。综合性人医院由于卫生资源丰富，科室设置齐 全，学科门类多，可以通过资源整合，构建优势学科群。优势学科群构建的方法是以重点学 科为“龙头"，以高新技术为依托，以疾病

6、诊治链为纽带，以重大基础性研究项目为切入点， 打造优势学科群，提升核心竞争力。中小供院由于床位编制少，卫生资源有限，可以走“大 专科，小综合”的发展道路，集中有限的卫生资源发展医院所擅长的专科（核心主业），将 其它不擅长的科室进行合并或取消，将闲置的卫生资源释放出来，投入到保院专长中去，形 成核心竞争力，更有力的参与医疗市场的竞争。2.2特色原则学者张维迎认为“核心竞争力应具有独特性，必须是偷不去、买不来、拆不开、带不 走、溜不掉的能力"2。也就是强调了核心竟争力要具有独特性，医院发展战略应有利于 医院形成自己核心竞争力支持的特色优势。所谓的特色优势是指差异于竞争对手的竞争优 势，也

7、就是说医院的核心竞争力应为竞争对手的核心竞争力“错位”。2.3虚拟原则虚拟原则就是要求医院进行虚拟经营，虚拟经营作为医院外部资源整合的一种重耍 手段，是构建和提升医院核心竞争力的重要而有效的途径。即医院为获取更多的竞争优势, 在内部资源有限的情况下，突破传统i矢院的佇形界限，对i矢院的结构及功能模块进行“剪辑" 与“合成”，仅保留最关键、最具优势的功能，而把一般医院该有的其他要素“虚置”，并通过 各种方式与外部的优势资源进行链接与整合，以最人限度发挥医院自有资源的效率。例如通 过借助虚拟人员，邀请院外专家作为医院发展的指导者，帮助医院的制定和谋划发展战略； 拓宽虚拟功能，是指供院借助

8、外部力量来改善白己的弱势部门的功能，使其与其他部门相配 合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍医院的发展。2.4动态原则即医院既要不断调整、充实和发展自己的核心竞争力，同时还要着眼于培育和捕捉未來新的核心竞争力，以确保医院长期性的竞争主动性。坚持动态原则，要求医院紧密结合 医疗市场的发展变化，坚持不断创新，通过对资源和能力的重新配置和定位，实现医院核心 竟争力的及时提升，以维持和扩大医院的竟争优势。2.5协同原则即医院在与其他医院进行合作、合并、兼并或建立战略联盟时，尤其是进行强强联合时, 要强调医院合作伙伴之间核心竟争力的互补性和兼容性。2.6匹配原则3即医院在发展过程中，尤其是开展多元化经营时

9、，要保证医院现有的核心竞争力与 欲进入领域所要求的能力之间有一定的匹配性。只冇医院核心竞争力能发挥作川的领域，多 元化战略才有一定成功的把握。3核心竞争力培养的基本条件医院核心竟争力的培冇需要信息、知识、资源的人胆投入，需要高新技术的推动。 除此以外，医院还应具备以下慕本条件。3.1拥有一支知识结构合理的人才队伍在知识经济时代，医院核心竞争力可以说是医院特有的知识凝结，而人才是这些知 识应用的载体，拥冇一支知识结构合理的人才队伍，旨在保证医院的知识积累。因此，通过 建立一支相当规模、相对稳定的、具有多学科知识、多方而实践能力和创新能力的人才队伍, 形成医院自身的知识积累体系，并最人限度地开发所

10、有人员的智力资源，调动他们的主动性 和创造精神，从而为形成医院的核心竞争力打下坚实的人才基础。3.2管理者具有敏锐的市场眼光和超前意识4一个医院能否持续、良性地发展，在很大程度上取决于经营管理者的水平和能力高低。形成医院核心竞争力的最终h的是要使医院保持长期竞争优势，这就耍求医院领导者不 仅能适应、把握、预测眼前的市场变化，更重要的是能把握未來较长时期的市场变化趋势和 规律。换言之，经营管理者具有敏锐的洞察力是医院核心竞争力的乂一前提条件。3.3加速资源的整合的各种有效的链接供院核心竟争力的形成和发展离不开资源的配置整合和各种有效的链接。保院应加 强人员、技术、资本、信息和文化等资源的有机整合

11、，形成一种互动的口我强化动力发展系 统，使医院不断突破成长上限，获取持续的竟争优势。同时，医院还耍注意以卜-各种链接: 创造独特的医院价值链。它不仅包括如何创造价值，降低成木等因素，还包括树立医院鲜 明独特的文化和价值观念；完善医院信息链。建立出高效的信息支持系统，及时准确地获 取有关竞争信息；培育忠诚的患者链。医院应有对本医院从技术、特色、质量认知到服务、 坏境、价格认同的患者群体，这种患者链越多、忠诚度越高，核心竟争力就越能经久不衰。3.4医院应是一个善丁学习的集体医院核心竞争力是系统整合的结果，尤其在更疗科学技术高度发展的背景下，医院 必须以全新的学习來全而适应社会的需要。什么时候医院停止了学习，什么时候医院核心竞 争力就衰弱，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极的和创造性的。3.5完善的法人治理结构按照医院经营管理经验，建立起完善的法人治理结构是实现管理科学化、制度化、 标准化的坚实棊础，为医院可持续发展提供组织保证。完善、稳定的保院法人组织结构，降 低了人事变动、人情关系对医院发展的负面影响，避免因对核心竞争力有重要关联的人事变 动而造成医