厦门大学管理学院MBA入学面试材料之创业总结

1、厦门大学MBA复试申请材料之：创业总结考生姓名：王鹭鸣准考证号：103843250331132一、 创业公司现状介绍创业公司名称和地址；公司业务、产品、顾客；公司主要生产/服务流程、技术、工艺、生产/服务平面布置图；以表格方式介绍创立至今公司的年度经营状况（销售收入、销售量、分产品或分地区销售收入、利润等等）、资产负债表、现金流量表等；管理结构图；公司股权和治理结构、管理团队介绍等。厦门三骏工贸有限公司（厦门市卫厨行业协会会员之一），坐落于厦门市同安工业集中区思明园323-325号，厂房面积8000平方米。公司成立于2007年4月，注册资本及实收资本为385万元人民币，是一家集塑料制品注塑加工

2、，五金水暖产品研发、设计、制造和销售为一体，按现代企业管理制度建立的综合性的独立法人企业。公司主要经营卫浴整组产品及部分零配件的生产组装和销售。主要产品线有排杆下水器、花洒、杆式淋浴器、给皂器、喷枪。主要客户为路达工业（亚洲最大卫浴产品研发生产销售一体的厂商），威迪亚（全球著名卫浴品牌的合作伙伴）。公司2008年开始部署和实施金蝶ERP，从物料代码编制、承接订单、物料需求、生产计划、采购订单、委外加工订单、物料仓储进出管理、物流配送以及后期对账收款，形成了一整套完整的管理流程体系，为公司不断扩大产能和销售能力提供了坚实的管理平台。公司于2008年、2009年、2010年、2012年四年分别获得

3、大客户（路达工业）颁发的最佳供货供应商奖、最佳合作奖、最佳品质奖和优秀供应商奖，2012年已经成为大客户塑胶类最大供应商，新产品研发外协基地。公司涉及的生产工艺有注塑、吹塑、机械加工、电镀、真空镀膜、杂色表面处理等，主要产品排杆下水器和花洒以注塑制造为主，金属和橡胶零件采购为辅，通过组装线生产，形成最终的整组产品。公司以最后一次股权变动情况为准，共有股东7名，其中2名各占比6%左右，另外5名股权较为平均，在17%-18%，本人持股比例为17.325%。具体数据可详见申请材料中的公司章程或者工商行政管理局出具的企业基本信息。主要经营管理团队设总经理1名，由大股东邓浩先生（原松霖卫浴分管研发设计副

4、总）担任，副总经理2名，由本人和另一名股东担任，技术顾问1名，由另一名股东担任，下设计划部（兼业务联络，含仓管部）、供应链、财务部、IT部、研发部、生产部（含注塑、组装两个车间）、品管部、行政部，8个职能部门，部门经理大部分是跟随公司发展而成长起来的业务骨干。公司股权和治理结构将在第四点详细展开。生产/服务流程图见附件1公司年度经营状况见附件2财务报表见复试申请材料管理结构图见附件3（公司组织结构图）二、 为何决定成为一名创业者创业前的经历、对自己个性和特征的分析、创业的原因、评估自己创业经历对人生的影响、哪些创业者对自己的影响最大等。本人2001年7月毕业于集美大学工商管理学院，在创业之前有

5、6年工作经验，2001年至2004年在通信行业（中国网通厦门分公司，中国电信厦门分公司），担任渠道经理和客户经理。在网通期间主要负责代理商开发及管理，在电信大客户部负责大客户的固话、宽带数据业务的拓展和维护，对通信运营商的产品和营销模式较为熟悉；2004年至2007年在金融行业（中信实业银行厦门分行，兴业银行泉州分行），担任客户经理，主要从事公司贷款、项目贷款和贵宾理财业务。本人兴趣广泛，积极好学，注重知识的积累，注重成就的激励，勇于创新接受挑战。本人创业前在通信行业和金融行业的工作经历中，意识到了电脑网络应用在企业经营管理中的重要性，通过对一些民营的生产制造企业的授信调查，逐渐加深了生产制造

6、、经营管理、财务管理，企业的盈利模式等方面的理解。当时发现很多工厂都是从手工作坊式的小企业逐渐做大，但到了一定规模以后很难突破管理瓶颈，这受制于这个行业的老板大多数要么以技术出身，要么文化水平不高，更多的是靠人际关系经营，缺乏规范化管理意识和团队意识。由于本人在大学的专业就是工商管理，有一定的管理理论基础，我时常会想：如果我是企业老板，怎么把这些管理理论和理念运用到一家真实的企业中？于是就萌发了创业的念头。2007年初从泉州回来厦门后，刚好原来银行的几位同事正在筹备一家注塑厂，他们需要有激情有能力有抱负的年轻人，我则迫切希望有一个能将这几年的经历和体会通过实践来验证，并且能积累管理经验的平台，

7、于是我们一拍即合组成了创业团队，一干就是6年。在创业这6年的实践中，我积累了较为扎实的企业管理实战经验，培养了一批优秀的年轻团队，构建了规范的管理体系。经历过为了赶货大家齐心合力一起通宵连干三天三夜的拼搏，产品品质出现重大异常大批量退货的打击，当然也有因为公司规范化管理得到客户的信任，迅速增加大量订单的喜悦和成就感。这些经历深深影响了我对人生和职业生涯的认识和体会。虽然所处行业不同，但马云那种敢为天下先，不屈不挠、坚忍不拔勇于创新的激情和精神极大的感染激励了我。我认为这些是一个成功企业家必须具备的重要特质。三、 如何构建企业商业模式如何识别机会和产生创意？当时如何对产业和竞争者进行分析？分析的

8、结果如何？如何选择创业时的商业模式？简要介绍公司的商业模式（即如何挣钱的？）并加以评价。厦门是国内卫浴产品研发生产的主要集散地之一，乃至于全球知名品牌的OEM厂商的云集之地。厦门有路达工业，松霖卫浴、建林集团、威迪亚科技这些卫浴行业的巨头，去年这几家厂商的产值将近百亿。而这些大型生产厂商经过二十世纪末高速发展的黄金时期后，开始迫于管理成本、环保成本以及不断提高的人力成本压力，原有的OEM模式在中国的优势逐渐削弱，势必逐渐将重心转移到更高附加值的新产品新工艺研发，对传统的工厂生产制造环节将逐渐弱化或者转移。取而代之的应是一个分工明细、高效运作、成本可控的供应链体系。因此三骏作为一家刚刚起步的生产

9、制造型企业，理论上将有足够的订单来源，这就是我识别的商机，而我们要做的就是如何在成百上千家配套生产厂商中迅速脱颖而出。卫浴行业如今在中国已经形成了几千亿产值的一个产业，全球卫浴品牌在中国生产制造的份额还在提升，而中国国内市场得力于农村城镇化及房地产高速发展，也迅速形成了一个大市场，大产业链。但国内目前的卫浴厂商还处于群雄逐鹿的阶段，未来还有很大的发展空间，这也是三骏可以看到的发展空间。然而着眼实际，以三骏目前的实力只能定位为为大厂商生产配套。在这个定位范围内，主要是年产值6千万元以下的中小企业。这些企业大部分还是靠传统的管理模式：订单主要依靠人脉资源，内部管理停留在老板管理一切，事无巨细都要操

10、心过问的管理理念，对规模化生产、规范化经营管理的重要性。而随着客户和消费者对产品的品质、功能、环保需求加强，个性化需求凸显，大厂商们更愿意支持具备规范化管理、有品质体系保障、供货能力强且稳定，有中长期良性发展的配套商。因此，创业时我们就将公司定位为一家规模化经营，规范化经营管理的企业，在稳定的订单前提下，致力于打造高效规范的管理平台和管理团队。虽然创业初期在管理费用的投入比同行高出10-20%（主要是ERP、办公自动化的投入，职能部门设置较为完善），但在之后迅速发展的5年中，以事实证明，当三骏面临产品质量重大异常处理、订单量波动过大、客户个性化需求凸显等挑战时，规范高效的管理平台和团队提供了重

11、要的保障。在2011年路达开始推行SRM（供应商资源管理系统）的时候，三骏由于在ERP应用已有多年的优势还被列为试点厂商，参与测试验证，夺得了客户的信任和好评，这几年几大产品线的转移也首选三骏。卫浴的配套生产制造行业，平均利润率在6-10%之间，这意味着必须靠量来赚取更大的利润，而且不同于商贸公司，制造行业的管理链条较长而且物料烦杂，如果按照传统的管理模式很难在短期内迅速做大。三骏的商业模式是依托ERP系统平台抓规范化管理，打造最为核心的基础，通过非核心部件和工艺采取外购和委外加工的轻资产运作模式，迅速扩大销售规模，当公司利润稳定积累到一定程度后在进行产业升级。三骏股本总额385万元，要在短短

12、5年内达到近4000万元的产值，股本收益率达到50-100%，如果不是按照这种模式是很难实现的。四、 如何将创意转化为创业企业是个人创业还是团队创业？为什么？如果是团队创业，你是如何创建创业团队的？公司股权和治理结构如何安排？如何获得创业资本和资金？总共融资几次？从创业至今，公司的股权安排是否有变化？变化的原因是什么？由于本人的专长不是生产技术，而且创业的自有资金有限，采取团队创业一是解决资金问题，二是通过来自不同行业或背景优势的股东能够对客户关系维护、投融资渠道、生产技术等方面更有保障。公司股东分别来自以下几方面：Ø 具备20年注塑、塑料改性生产制造经验的（生产技术和生产管理经验，

13、客户关系）Ø 有金融行业背景的（投融资渠道）Ø 在某大型卫浴厂商担任研发副总的（新产品研发设计）Ø 熟悉ERP、办公化系统、计算机网络，工商管理专业，熟悉财务管理的（管理平台部署实施，财务管理）根据以上各股东的经历和行业背景资源，大家各自发挥自己的优势，分工明确。一部分拥有良好的客户关系资源的股东保证订单的稳定增长作为前提；因为对ERP系统，流程化管理较为熟悉，公司日常运营由本人作为操盘手。生产技术依托从业20年的股东提供支持；当生产规模扩大时，通过一部分股东在金融行业的资源，融入新增的运营资金；当具备规模生产能力后，由曾经担任某大型卫浴厂商研发副总的股东主抓新产

14、品研发；开发成功后又带来更多的订单，如此形成良性循环。公司2007年4月成立，股东3名，股本110万元，各自占三分之一。本人当时由于自有资金有限，在2007年底与另外两名股东一起增资，股本金达到285万元，股东人数达到6名。2008年由于投资北京一个项目，6名股东按照比例增资100万元，总股本达到385万元。2009年初因为上淋浴器项目从某大型卫浴厂商引进高管，原6名股东按照比例增股5%，股东人数达到7人。2009年底通过股东内部股权转让除了2名股东各占6%左右，其余5名股东股权较为平均，均在17%-18%之间，本人占比17.325%。公司股东会下设董事会，由其中一名董事担任总经理兼法人代表，

15、严格按照现代企业制度管理经营。公司根据不同的发展阶段（扩大产能购置固定资产、新增订单增加流动资金以及研发新产品投入费用），通过个人资金借贷解决短期资金需求，2010年获得厦门银行150万元短期贷款于2011年偿还，2012年通过兴业银行授信融资185万元。由于大客户对公司的信任，公司从2009年开始一直享有客户按银行基准利率计息的存货质押贷款扶持政策。五、 如何管理企业使之成长或失败创业公司最初是否有战略？后来是否有战略？如何进行市场营销？如何定价？渠道如何选择？创业初期就对公司的战略制定如下：第一步：2007年到2012年，发展成为具备一定的生产规模，稳定的供应体系，规范化的管理平台，年产值

16、达到5000万元的中小型生产制造企业，有较为稳定的利润；第二步，2013年-2015年引进战略合作者或者战略投资者迅速把规模做大，使年产值超过1亿元。拥有自主品牌的若干产品线，有一定的市场渠道；第三步，2016年开始大力拓展市场销售，逐渐在国内国际市场占有一定份额，并开始进行资本运作。由于前几年因为受到金融危机，第一步战略目标没有完全达成，但已经具备了可支撑8000万元产值的管理平台和完整的生产供应体系。在生产制造行业，特别是OEM厂商，定价一般遵循成本加成定价，即在所有生产成本和费用的基础上加成应得的行业利润，作为定价模型。当然如果是ODM产品，还会加入一定的研发开发费用比例。销售还是以大客

17、户下达采购订单为主，今年开始考虑引进拥有卫浴产品销售渠道通路的战略合作人或者机构，拓展其他的销售渠道。六、 对企业未来规划过去使企业获得生存或发展最关键的3个事件是什么？未来企业发展的设想（继续经营、出售、上市等）是什么？未来面临的最主要3个挑战是什么？你准备如何应对这一挑战？过去使企业获得生存或发展最关键的有：第一，2008年国际金融危机。以美国次贷危机引发的迅速席卷全球的国际金融危机导致国际市场需求的大幅削减，经济陷入萧条失业率高，个人消费受到重挫。公司订单受到一定影响，没有按如期增长，经营局面受到阶段性冲击第二，2009年某新产品研发开发量产后（ODM业务），订单量没有如客户预形成规模，导致该项目亏本，影响公司资金流第三，2012年客户成熟产品线转移，为公司带来每年2000万元的销售订单。未来公司将持续经营，3年内发展主要沿着产业升级的思路展开，一方面引进战略合作方介入销售渠道，另一方面以市场为导向，新产品研发投产作为新的利润增长点，摆脱单纯依靠OEM制造的单一模式，增强企业的竞争力未来工厂面临的最主要挑战：1、 国内人力成本持续增加。中国大陆正在进行产业升级，中国制造已经逐渐失去廉价劳动力的优势。对策：公司已经着手从生产设备、模具、产品工艺、自动化生产等方面入手，计划在2014年使单位产品的