决策果断性管理潜能评价表

1、决策果断性管理潜能评价表等级样本 模拟要点12345设计决策方案，在规 定时间内迅速决策 的数量。通常让他人决定，懒 于或拒绝做决策。让问题拖延未决。 经常把决策的任务 分配给别人。经常引证拖延的理 出。数量很少或从不做决策。做决策前犹豫不决， 寻找支持或往后拖 延。做决策前，是不断地 征求老板或同事的 意见。决策前通常显得需 要更多的信息，但不 能很精确地说明究 竟需要什么信息。经常协商，查明证实 所冇事实，但在做许 多决策时同样地犹 豫不决。数量 做简单明了的决策。不分配属自己责任 范围内的决策。推荐并在非常事件 上同他人一起决策。 在恰当的时间，做日 常工作所必要的决 策。当环境需要时，

2、杲断 地撤消下屈的决策。在较为复杂的事件 上做中庸决策。数量做适量的决策，但在 某些具体的限度内， 因过时的信息而推 迟决策吋间。毫不犹豫地做出属 于自己责任范围内 的决策，即使这些决 策需征得上级部门 的同意。推荐，依赖于对当局 的理解和吋间压力。老板或他人不在时 替他们做决策。预料外事件发生时 愿意做决策。数量作许多决策，包括那 些较为复杂或具冇 风险特征的决策。寻找做决策的机会。 很快地为老板和同 事做决策。无论何种情况，做决 策很少犹豫。即使它 会影响他人。影响并催促他人的 决策。数量儿乎所有问题上做 决策，并由此使别人 承担责任。书面沟通管理潜能评价表等级样木 模拟耍点12345设计

3、各类公文，撰写 公文报告，冇效地利 用书面形式表达自 己的思想。书写内容朵乱无章， 残缺不全，难于理 解。内容上需要客观吋 反而情绪化，需要简 练时反而繁琐。篇幅太长或太短，内 容太多或不足，拼写 语法混乱不堪令人 难以接受。用词不当，引起混 淆。文体、篇章结构 不合理，令人难于阅 读或理解。反复阅读才能理解。所写内容含糊不清，残 缺不全。某些段落晦涩难解。 语法或拼写错误连篇（除了明显的“排印错 误”）内容太多的行话 或俚语，语气破碎或给 人留下事务式的印象。书写内容简明扼耍。 词汇、语法和拼写通 常使用得恰当准确。 文章结构严谨。主题明确，要旨易于 理解，形式和文体适 当。文章简法清楚，似

4、出 版物一样令人可以 接受。无名法或拼写 错误读一遍即可理 解。材料完整齐全。文章内容清楚，读一 遍便清楚全部或几乎 全部的工作情况。文 体风格与情景相适 应。作品即刻引起读者的 兴趣。分析问题管理潜能评价表等级样本 模拟要点12345从拥有的各类资料 和信息中进行资料 的筛选，从所提供的 资料中发现问题并 提出解决问题的方 案。没有把信息源与分析 问题和联系。没有看到正确分析环 境中的不相关1大1素。经常因未能吸收所有 的事实要索而错误地 界定问题。仅仅获得表面的或显 现的信息，遗落许多 关键的事实。精力集屮在小的或不 重要的事情上，而不 顾其他。有时把信息源与分 析问题和联系。有时看到正确

5、分析 的坏境中的不同相 关因素。有时因未能吸收所 有事实要素而错误 地界定问题。通常以应付式的或 碰巧的态度去获得 信息，尤其在较复杂 的问题上。遗漏需耍研究或仔 细研读的信息。通常把信息源与分 析问题和联系。通常看到正确分析 坏境中各种不同相 关因素。很少因未能吸收所 有的事实要素而错 误地界定问题。在足够的深度上获 取解决问题的事实。 获取必要的信息，但 没排除不相关的细 节。分析问题时，从儿种 材料中获取信息提出 问题，探究必耍的信 息，以断定问题的重 要性。尤其在最复杂的问题 上，谨慎评彳占。获取能对问题和书面 提纲供答案的深度信 息。能够轻易地应用和提 出保护职位或澄清任 务的事实。

6、在分析问题时，儿乎 总是谙熟地从儿种 材料中获取信息。几乎总是非常谙熟 地探究必需的信息， 以断定问题的重要 性。几乎总是非常谙熟 地评估最为复杂的 问题，获取并应用其 它候选人儿乎得不 到的信息。授权管理潜能评价表等级样本 模拟要点12345给下属布置或分配 与其角色规范和适 应的工作几乎不分配任何t 作。给秘书或许另一个人 分配大量的工作。不适当地分配大量工 作，如给自己管理下 的下属。很少给予所期望的足 够指导。分配一些t作，但不 多。分配适量的t作。给几个不同的人分 配t作。通常依据工作类别， 适当地分配工作。通常给予清楚的指 导原则。分配大量的工作。创造性地利用分配 权一一为下属的发

7、 展寻找不寻常的机 会。给几个不同的人分 配几项不同的工作 类别。依据工作类别及其 它方面的考虑，适当 地分配工作。不断给予清楚的指 导并按质量要求设 置标准。设置目标管理潜能评价表等级样木 模拟耍点12345建立总目标,协调了 目标,制定合理的行 为规范与行为标准。设置的冃标模糊，过 于笼统，要求作进一 步解释时，候选人不 能提出更为具体的口 标，设置的廿标不现 实，而且不是依据现 冇的信息。不断地给别人规定不 恰当的标准。分配给别人的工作没 有规定期限，或者设 置的时间进程表在现 有的情况下不可能达 到。趋向丁仅仅设置总 体目标，当受到压力 时，也许能较好地解 释口标，但不能把口 标分解到

8、可计量的 程度。设置目标时，仅利用 部分现有信息，遗漏 一些相关信息，经常 看不到具它信息是 如何给目标设置的 水平和时间进程表 带来困难。经常给自己及他人 规定不适当标准。有时没有他人提出 工作的最后期限 （如，给定的任务） 或者期限规定不合在大多数情况f,能 依据现有信息设置 具有现实性的目标， 提出如何取得口标 的合理解释。有时忽略将影响时 间进程的细节，设置 的目标要求多于现 有可得的人力或工 作时间。设置门己及他人的 目标时，受到“显能 逞好”的感觉的影 响，有意设置过于庞 大（或轻易取得）的 目标。冇时给他人规定不 现实的期限；也许不 了解取得口标的所 有必要步骤。几乎总是设置具有

9、现 实性的目标，并捉出 如何取得的详细说 明。设置自己及他人的工 作目标时，通常考虑 所冇相关因素，冇时 没有考虑对时间进程 有影响的细节。为自己设置的目标具 有挑战性和可得性， 为他人设置的目标缺 乏现实性（太难太容 易）。在所有主要的任务 里，通常包含合理的 时间进程表。一贯设置具体的可 计量的目标，并详细 说明取得目标所需 要的步骤。利用现冇的全部信 息设置现实的目标 和时间进程表，回答 的内容表明他了解 资源、人力、财务情 况等。为门己及他人规定 的标准具有挑战性， 但不过于狂妄口大。 给所有的任务规定 合理的期限。敏感性管理潜能评价表等级样本 模拟要点12345对人际环境和工作 环境

10、中的各类刺激 反应迅速，并采取相 应对策。看起来没有意识到其 他人的存在。对来自他人的明显的 启示没有引起注意或 根本就没有认识到。 表现出言行不一致，口 头上表示热心，但行动 上似乎毫不在意或漠 不关心。对其他人的感情表 现出无所知。只对很明显的启示 作出反应，而不在 意或忽略一些微妙 的启不。可从其他人那儿得到 恰当的微妙揭示。有一对一谈话中，感 到不舒服时，会调节 谈话方式。在会议中对他人表现 出礼貌，血不是显得 无精打采和太烦。意识到有人际交往屮 的不适，能有效地依据 有关启示进行处理。能对非口头启示作出 相应反应。表现出己经认识到感 情和其他环境的存在。始终以有效方式 对非口头启示作

11、 出反应。轻松地让其他人 去干而不采取迫 协的方式，表现出 和当礼貌和体谅。 已经明显地认识 到其他人的感情， 即使表现出来的 行为是“消极”的。领导力管理潜能评价表等级样木 模拟要点12345组织协调关系，领导 他人实现群体目标。力避在群体环境屮发 挥影响。在会议屮心保持沉 默。在出现各种矛盾或主 持召开会议吋不能控 制局面。不提建议，通常喜欢 去批评别人的意见， 而不积极地完善别人 的意见。容易对群体或形势失 去控制。有吋交给其他人。为说服其他人而作 一些尝试。当面临困难时，容易 放弃目标。易制造敌意。几乎不能让其他同 事或其他人接受其 思想和工作作风。通常交给其他人。为维护其群体力量，

12、提供必要的指令（示）。在群体面临严峻的 局势中，他的思想一 般能被接受并付诸 实践。获得其他人的协作， 而不引敌意。对其他人表现出信 任。善于激励人们参与， 善于对其他人施加影 响并激发出热情。在群体中激励人们自 由自在地参与。能概括总结讨论中的 问题。能对同事和下属的行 为改变发生影响，以 群体的代言人或领导 者岀现。善于挖掘共同的东 西，以获得他人的协 作或同意。适当地干预，并具有 建设性。能率领群体努力实 现即定目标，讨论中 能说服人人达成一 致意见。控制止发生冲突或 面临困扰的群体，可 使其成员携手合作， 从而达到既定口的。口头及表达管理潜能评价表等级样木 模拟耍点12345清楚门如地

13、在个人 与群体而前表达思 想和感情。材料没有组织好。 不合语法，词汇枯乏。 讲话时常使用不准确 或不恰当的材料。表述太长或太短而无 实质性内容。不自信。略去介绍、正文或总 结，或一篇有效力的 讲话的其它关键部分 （正文、口头表述习 惯）；或省略了有关的 技术数据。表现出不一致，在一 对一的交谈中，效果 比在群体面前交谈 好，反之，亦然。踌躇、结巴或停顿太 长，重复、讲得太快 或太慢。理解起来感到晦涩， 使用不贴切或易混 淆的词。主题或中心思想不 能激起听众的热情。在群体或个人面币j, 进行冇力的表述。 语调和用词贴切。 思想表达清楚且容 易被接受。控制中断的情况出 现。提问和解答，保证听 众能

14、理解。内容表述好，能提高 理解力。使用图表或其它视 觉手段。表现岀对讨论主题 具有热情。在讨论中或表述过 程屮，适应听众需 要，采取相应的表述 方式。内容清楚。音调及起伏适当，以 不断引起听众的兴 趣。为增进理解，引用与 主题有关的例了來 加以说明。对论题和听众來说 用词适当，身体的一 些自然动作（如手势 让听众感到愉快）仔细思考，即兴表达， 自始自终引起听众好 感。在表达上作好组织结 构方面的安排，如使 用技巧、语言、视觉 手段。吐词清楚、准确，语 言精练。很好地组织所需表达 的信息，以易理解。表达的节奏、方式、 材料有助于让他人接 受并给人以自信感。主动性管理潜能评价表等级样木 模拟要点1

15、2345主动地而对环境并 积极地做出反应。不愿参加群体讨论， 怕受到批评或出现 塞错。为避免沛突血 不表明立场。在看到出现麻烦的 第一迹彖时，便改变 态度。害怕表明其立场（除 非是已十分明了的 问题）。在激烈的讨论中，最 后変委意见，号大多 数人的意见保持一 致，或等待表决结 果，这样可避免采取 相悖的立场。通常的行为就听从 上司、同事甚至下属 的意见，以得到他们 的赞同。避免直接与他人发 生冲突。非常愉快地 看到每个人意见的 长处。采取立场时显 得犹豫不决，只是在 主其它选弄时才表 莒青其他人的意见 发生矛詹时，容易改 变最初的态度，倾向 支持强有力的意见。 从来不是第一个自 全地委送意见。

16、不避开冲突。在讨论屮鲜明地提 出自己的意见。采取有风险的立场 并适当表达自己的 意见。在讨论屮坚持自己 的看法，直到确信不 得不改变为止。采取行动需与其他 人一致或取得其他 人同意。面对可能与自己意 见相反的意见，表明 自己的立场。始终第一个主动发 言。有时敢冒与大家闹 才盾的危险（既使是 上司）。在讨论| 对困难的 问题敢提出自己的 主张。肯定参加讨论，时常 是讨论的发起者，敢 冒与群体发生冲突 的危险。在讨论小始终坚持 自己的立场，直至褊 信不得不改变为止。 也许会变得顽固不 化（与群体意见相 反）。不害怕釆取与大家 不一致的立场，坚持 下去，直到他人放弄 或达成妥协为止；坚 持下去，即便

17、与群体 的一致性意见不一 兹。即使上司已作岀了 决定，如果他认为他 是对的，也应坚持为 上司作出自己的决 定不犹豫:参加讨论或 发表与大家不一致 的观点。时常与群体的标准 相悖仍坚定不移，表 现岀霸道并力图控 前群麻或丘活勿。尽管其他人试图让 他退缩，但他仍不退 缩和停止争论。或者 有人劝告他不要再 详了他仍然继续说 卜去。紧张时的忍耐性管理潜能评价表等级样本、 模拟要点12345在设计的压力情景 中，行为具冇稳定 性。吋常受到评估吋岀 现的正常紧张状况 的影响。时常寻求指示、政 策、准则。当发生非 预料的事情时，寻求 领导的指示，也许会 变得混淆不分或拿 不定主意，转而回到 安全保险、按部就

18、班 的轨道上去。个别情 况下也许会生病、呕 |土、晕眩。易采取以前成功的 形式或想法。把新的或非同寻常 的问题撇开而交给 其他人去处理。情感上作出反应，也 许会夸大问题重要 性。对委任的重要任务 或不明确的任务不 知如何是好。时间的压力会导致 犯错误，压力越大， 错误就越多。特别是 在生气或风险很大 的吋候，有时就畏缩 不前，易推迟决定， 把工作丢给他人去 干。通常恳求上司同意， 特别是开始执行新 任务时。在评估过程屮，有效 性不受正常紧张压 力的影响。在情况不明时，采取 行动并可询问适当 的问题首先的变化 对行为毫无影响。口身效杲通常不受 额外工作的影响，它 可改变截止时间，或 造成工作中断。不受高度紧张压力 的影响，尽管条件不 好，仍保持镇静，尽 管变化频繁，或条件 不正确，仍保