第七章员工培训与开发

1、第七章 员工培训与开发12化知识为力量化知识为力量 德鲁克认为：“知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习才会变成力量。”如何通过有目的、有系统、有组织的学习，提高员工的附加值与经验积累，化知识为力量，使其产生对于员工和组织的价值，已经成为组织成长的关键。在知识经济时代，对员工的培训和开发是组织的核心工作之一。 13【学习目标学习目标】 本章简单介绍了培训与开发的定义、意义、原则、理论、流程和方法，以及职业生涯管理的主要理论和方法。1掌握培训与开发的定义及其区别。2了解培训与开发的意义和原则。3了解培训与开发的主要理论。4了解培训项目的实施程序。5掌握培训需求分析的主要方法。6掌握培训效果衡量

2、和评估的主要方法。7掌握培训的主要方法。8了解开发的主要方法。9了解职业生涯管理的主要理论和方法。14案例：摩托罗拉大学（1/2）摩托罗拉公司是将企业的培训部门办成大学的少数企业之一。摩托罗拉大学成立于1981年，总部设在美国伊利诺伊州，全球有14个分校，每年投入的教育经费超过1.2亿美元。摩托罗拉大学在中国的分校成立于1993年，分成两个部分，一部分设在天津生产基地的培训中心，另一部分设在北京。摩托罗拉大学的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。1管理培训摩托罗拉一直推行本土化政策，所以它设置了很多课程培养本土管理人才。（1）中国强化管理培训（China A

3、ccelerate Management Program，CAMP）“中国强化管理培训”课程，是一个把数年管理经验浓缩为10个月的培训项目。在CAMP中，有前途的中国员工被推荐出来，以15名学员为一班，接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。毕业时学员将接受了一系列的技能培训，包括：领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。（2）LEAD培训项目为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了LEAD培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。（3）各种短训班摩托

4、罗拉大学还为公司各级管理人员提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为有远见卓识和创造性的领导人才。（4）各种专业培训班摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技能而设置的。15案例：摩托罗拉大学（2/2）2质量培训摩托罗拉大学的质量培训主要讲述技师控制标准程序和系统。质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这个小组的学生将负责解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们一起工作，通过解决问题，发扬团队精神，倾力

5、协作，研究并实施具体解决方案。最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级、全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次都是解决现实存在的问题，因而这些“顾客完全满意小组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。3技术培训摩托罗拉大学主要提供三类技术培训：（1）给技师和工程师提供专业技术培训。（2）培训行政和后勤人员使用办公室和各种软件工具。（3）派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。4市场和营销培训摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。摩托罗拉大学

6、特别为中国的合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的3年中，电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期3周的“摩托罗拉高级管理课程”。此外，摩托罗拉还提供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期3个月的实地考察培训。16案例问题 摩托罗拉大学的培训工作有什么特点？第一节 培训与开发概述18培训与开发的概念培训与开发的概念培训与开发的概念Training and DevelopmentTraining and Development组织通过各种方式使员工具备完组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来所需要的知识、成现在或者将来所需要的知识、技能

7、并改变他们的工作态度，以技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现组织整体工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性绩效提升的一种计划性和连续性的活动的活动相似之处相似之处出发点一致，都是要通过提高员出发点一致，都是要通过提高员工的能力来提升员工的工作业绩，工的能力来提升员工的工作业绩，进而提高组织整体绩效进而提高组织整体绩效实施的主体都是组织，接受者大实施的主体都是组织，接受者大都是组织的内部员工都是组织的内部员工使用的方法也有很多是一致的使用的方法也有很多是一致的区别区别关注点：培训关注现在，开发关关注点：培训关注

8、现在，开发关注未来注未来内容：培训内容多与现在的工作内容：培训内容多与现在的工作内容相关，开发则可能与现在的内容相关，开发则可能与现在的工作内容联系不紧密工作内容联系不紧密经验要求：培训要求员工的工作经验要求：培训要求员工的工作经验更多经验更多主动性：有些培训是员工必须参主动性：有些培训是员工必须参加的，带有一定的强制性，开发加的，带有一定的强制性，开发则更多地与员工的发展意愿相关则更多地与员工的发展意愿相关19培训与开发的意义改善组织的绩效增进组织的竞争优势提高员工的满意度增强组织对优秀人才的吸引力培育组织文化110案例： IBM的“蓝色精灵”计划与未来之星 在IBM公司的新员工培养中流行着

9、这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”这意味着，每一名进入IBM的员工都会在经过培训后，接受IBM统一的价值观。将“蓝色血液”注入所有“新蓝”的思维中，让他们成为真正的“蓝色精灵”，成为“蓝色军团”的一部分。 以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链（EDC）”将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。 首先，每一个新员工接受技能评估（PSU），制定个人发展计划（IDP）。 其次，在得到充分的培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况。 最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的

10、个人目标计划，以充分发挥个人的才能和智慧。111培训与开发的原则服务组织战略规划的原则目标原则差异化原则激励原则讲究实效原则效益原则112战略对培训策略的要求战略要点战略要点战略要求战略要求关键事项关键事项培训重点培训重点集中战略集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或提供服务技术交流现有劳动力的开发团队建设交叉培训特殊项目培训人际交往技能培训在职培训内部成长战略内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有渠道/增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的/不同的产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务革新文化培训培养创造性思维和分析能

11、力工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训外部成长战略外部成长战略兼并横向联合纵向联合整合富余人员重组判断被兼并公司员工的能力整合培训系统组织重组的方法和程序团队建设紧缩投资战略紧缩投资战略节约开发转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产效率裁员与分流管理变革、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通方面的培训寻找工作技能的培训113培训转化理论培训转化（培训转化（Transfer of Training）是指将在培训中所学的知识、技能和）是指将在培训中所学的知识、技能和行为应用到实际工作中去做的过程。培训转化理论主要包括三个

12、理论行为应用到实际工作中去做的过程。培训转化理论主要包括三个理论理论强调重点适用条件同因素理论同因素理论培训环境与工作环境完全相同培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测并且稳定，例如工作环境的特点可预测并且稳定，例如设备使用的培训设备使用的培训推广理论推广理论一般原则运用于多种不同的工作环一般原则运用于多种不同的工作环境境工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，例如谈判技能的培训例如谈判技能的培训认知转化理论认知转化理论有意义的材料可增强培训内容的存有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆储和回忆各种类型的培训内容和环境各种类型的培训内容和环境114学习型

13、组织与第五项修炼 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，且具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的特点学习型组织的特点特征特征具体描述具体描述持续学习持续学习员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础知识创造与共享知识创造与共享开发创造、获取和共享知识的系统严格的系统化思维严格的系统化思维鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设学习文化学习文化组织的管理人员和组织有明确的目标对学习进行奖励、促进和支持鼓励灵活性和实践性鼓励灵活性和实践性员工可自

14、由承担风险，不断革新，开创新思路、尝试新过程，并开发新产品和服务珍视员工的价值珍视员工的价值系统和环境注重对每一位员工的培训开发和福利115五项修炼 by 彼得圣吉自我超越以确定自己真心向往的事物为起点，不断设定和完善个人愿景，通过激发“创造性张力”和克服“情绪性压力”来平衡愿景与现实间的差距改善心智模式指心理素质和思维方式，人的心智模式影响其对待事物的态度，进而影响其取得成功的基础建立共同愿景共同愿景指建立在组织及其所属员工价值取向一致基础上的、来源于个人的愿景而又高于个人的、能激励人奋发向上的愿望或理想。共同愿景将能使所有员工会自然而然地激发出自己的潜能， 从而使组织发展产生不竭的动力团体

15、学习发展团体成员的整体搭配能力与提高实现共同目标能力的过程。团队学习可以发挥团体智慧，真正做到一起思考，交流共享，使组织产生远比个人深入的见解，使团体智商大于个人智商，使学习力迅速转化为现实生产力系统思考系统思考作为组织的一种思维方式，要求人们运用系统的观点看待组织的发展，将组织看成是一个具有时间性、空间性并且不断变化的系统， 思考问题时既要从看局部到综观全局，从看事物的表面到洞察其背后的发展变化，又要从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。一个组织的系统思考程度反映了该组织的内部管理的成熟性与科学性116案例：惠普的学习型组织 惠普是世界500 强中较早成立的知识管理委

16、员会的公司，并设有首席知识官一职，统筹企业的学习活动。首席知识官和知识管理委员负责对企业学习型组织的建立和维护， 收集并发布企业内外部信息，以及配合人力资源部开展培训及推广企业的学习文化。实践表明，惠普通过知识管理提高了企业知识管理整合能力，减小了因员工流失造成的知识经验的流失，节约了创新成本，提高了企业的竞争力。 倡导“学习型组织”的组织会通过建立相应的考评和激励制度来要强化学习，雀巢、索尼、三星等公司都坚持员工只有进行过相关学习和培训，才能申请更高一级的岗位，并且将学习和培训考评与员工工资挂钩。除了常规奖励， 宝洁公司每年还会对有学习创新行为学习进步表现的团队和个人进行特别表彰。117社会

17、学习理论 美国心理学家阿尔伯特班杜拉1977年提出 重视榜样的作用，强调个人对行为的自我调节，主张建立较高的自信心，同时强调观察学习或模仿学习，着眼于观察学习和自我调节在引发人的行为中的作用，重视人的行为和环境的相互作用，探讨个人的认知、行为与环境因素三者及其交互作用对人类行为的影响118行为的习得 通过直接经验获得行为反应模式的过程，即“直接经验的学习” 通过观察示范者的行为而习得行为的过程，即“间接经验的学习”或“通过示范所进行的学习”，包括注意、保持和示范三个阶段 注意阶段：学习效果主要受示范者行动本身的特征、观察者本人的认知特征以及观察者和示范者之间的关系等因素影响 保持阶段：示范者虽

18、然不再出现，但他的行为仍给观察者以影响，要使示范行为在记忆中保持，需要把示范行为以符号的形式表象化，通过符号这一媒介，短暂的榜样示范就能够被保持在长时记忆中 示范阶段：要把记忆中的符号和表象转换成适当的行为，即再现以前所观察到的示范行为，示范行为的出现和效果受到行为结果因素的影响，包括外部强化、自我强化和替代性强化119榜样的力量 组织领导应充分看到员工与员工之间的互相影响，主动在企业中树立员工榜样，利用榜样的作用激发员工的工作热情，使员工更多的表现出企业所希望的行为 在树立榜样时，要力求真实可近、平凡感人 如果将榜样完美化、理想化，常常会使员工感到高不可攀，或者感到榜样脱离生活、虚假骗人，结

19、果不仅不能起到激励作用，反而会使员工反感，降低员工士气第二节 培训工作的具体实施121培训工作的程序进行培训需求分析进行培训需求分析培训设计：制订培训计划、前期准备培训设计：制订培训计划、前期准备培训实施培训实施培训实施效果评估培训实施效果评估122培训需求分析的目的 培训需求分析工作是指组织在规划与设计各项培训与开发活动之前对组织需要哪些培训以及确定怎样的培训内容和达到怎样的培训效果进行系统鉴别和分析的工作过程。 通过培训需求分析工作，希望能够回答以下问题： 1工作中的问题的症结所在？ 2组织中具体哪些部门或哪些人需要进行哪些方面的培训？为什么要对他们做这样或那样的培训？ 3组织所进行的培训

20、活动能够达到什么效果？123培训需求分析的程序麦吉和塞耶在1961年提出，可以通过组织分析、任务分析和人员分析确定培训的需求组织分析（Organization Analysis）。组织分析站在组织层面，一方面分析组织未来发展方向，以确定组织今后的培训重点和培训方向；另一方面评价组织的整体绩效，找出存在的问题并分析问题产生的原因。四个步骤：（1）调查现状；（2）预测组织未来的人力资源需求；（3）综合分析现有的人力资源供求状况，确定人力资源培训的项目和内容；（4）作出培训费用测算和预期的培训收益测算，确定参加培训的总体人数、时间等。工作分析（Task Analysis）。工作分析和第二章所述的岗位

21、分析类似，但比岗位分析更为详细，它最主要的目的就是用于确定该岗位的新员工的培训需求。四个步骤：（1）选择有效的方法；（2）对所列出的工作清单进行确认；（3）对每项工作需要完成的标准做出准确的量化的界定；（4）完成每项工作的KASO（K=Knowledge、A=Ability、S=Skill、O=Others）。人员分析（Person Analysis）。人员分析根据组织发展和工作业绩标准来分析员工当前的绩效水平，根据员工自身分析的结果来发现培训的需求，并以此确定培训对象和内容及培训活动能够达到的效果。三个方面的内容：（1）员工个人的绩效评价；（2）员工的岗位变动计划；（3）员工的培训准备。12

22、4培训需求分析模式环境经济法律组织分析目标资源分配替代方案替代方案替代方案工作分析员工如何才能有效进行工作是否需要培训是否需要培训是否需要培训正式培训方案人员分析知识技术态度目前绩效期望绩效是是是否否否125培训与开发需求分析的传统方法方法概述优点缺点观察法观察法直接到工作现场，通过直接到工作现场，通过观察员工的工作过程来观察员工的工作过程来进行分析进行分析可以得到有关工作环境的信息可以得到有关工作环境的信息将分析活动对工作的干扰降到最低将分析活动对工作的干扰降到最低需要高水平的观察者需要高水平的观察者员工的行为方式可能因为员工的行为方式可能因为被观察而受到影响被观察而受到影响问卷调问卷调查法

23、查法将有关问题编成问卷，将有关问题编成问卷，通过让员工填写问卷来通过让员工填写问卷来收集信息进行分析收集信息进行分析费用低费用低可以从大量人员中收集信息可以从大量人员中收集信息易于对信息进行归纳总结易于对信息进行归纳总结耗费时间耗费时间回收率可能很低，有些信回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虚假息可能不符合要求（虚假或隐瞒）或隐瞒）不够具体不够具体资料查资料查阅法阅法通过查阅有关的资料通过查阅有关的资料（专业期刊、技术手册、（专业期刊、技术手册、工作记录、绩效考核结工作记录、绩效考核结果）等来进行分析果）等来进行分析有关工作程序的理想信息来源有关工作程序的理想信息来源目的性强目的性强有关

24、新的工作和在生产过程中新产生的工有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源作所包含任务的理想信息来源材料可能过时材料可能过时需要具备专业知识需要具备专业知识访问法访问法通过访问的形式获取信通过访问的形式获取信息进行分析息进行分析有利于发现培训需求的具体问题及其产生有利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决办法的原因和解决办法耗费时间耗费时间分析难度大分析难度大需要高水平的专家需要高水平的专家126基于胜任力的分析方法基于胜任力的分析方法通过职位概描和个人概描以及员工胜任某一任务和工作所需的个体特征胜任素质，如个人知识、技能、态度和价值观等来分析和确定培训与开发的需求。

25、胜任素质冰山模型显示胜任素质包括五方面内容：表象的知识、经验、技能与潜在的素质、动机。容易测量的是表象的内容，但是决定绩效结果却是潜在的深层次因素，“看不见的部分强烈地影响着组织成员看得见的行为”。通过对员工胜任力的研究可以使组织的培训工作避免目光短浅或盲目随大流，保证培训工作是在做正确的事，而不只是做眼前的事。胜任胜任素质素质冰山模型冰山模型127基于胜任力的分析方法的程序 职位概描 根据职位所需的业绩要求，对某特定的具体工作职责所需要的专业能力的胜任力加以界定 职位概描为胜任力的识别提供了基础 个人能力概述 结合个体绩效现状的相关资料，依据职位所需的业绩要求来评估职位任职者的当前绩效水平

26、确定培训需求 依据个体绩效现状和职位概描，判断任职者所需要的培训需求，并根据重要性进行排序128前瞻性培训需求分析法前瞻性培训需求分析法是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会为工作调动做准备，为员工职位的晋升做准备或为适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求，甚至员工个人的职业生涯发展计划也会对培训提出前瞻性的要求满意的工作绩效为工作调动做准备 工作要求变化 为晋升做准备预期的工作技能要求不充分的员工技能 充分的员工技能培训解决方案 非培训解决方案129其他培训与开发需求分析方法缺口分析

27、法是通过现有技能与希望达到的技能之间的缺口分析来发现培训需求，并通过实施培训来填补现有技能与希望达到的技能之间的缺口的一种方法。值得注意的是，员工的缺口往往多种多样，有些缺口较易发现，有些缺口则较难发现。如简单的应知应会操作技能较易发现和衡量，如处在自我认知、品质、动机层面的思维方式，传统观念等则较难发现和衡量。绩效分析法通过对个人或集体的绩效与期望绩效之间的差距和产生这些差距的原因进行分析来寻找和确定培训与开发需求的方法。绩效分析法主要围绕“缺陷”展开分析，通常可将缺陷分为“不能做”和“不想做”的缺陷。典型事例法通过记录和分析工作过程中发生的对公司业绩有重大影响的事例，包括分析事件发生的原因

28、和背景以及员工的关键行为来发现员工的工作能力与知识的缺陷，从而发现培训与开发的需求。典型事例法要求建立工作日志制和保存重大事例记录，并对工作日志和记录定期进行分析。130培训计划的类型中长期培训计划主要阐述组织的培训政策，包括组织的培训理念、培训投入政策、培训方针、原则以及未来培训方向等内容年度培训计划对组织一年中的总体培训安排所做的计划，具有较强的约束性，确定了组织在当年的主要培训活动和培训开支计划单向培训计划针对某一次培训活动或培训项目所做的规划，强调可操作性131培训计划的内容：6W1H培训目标（why）内容要素： 组织期望员工做什么事情，包括知识传授、技能培养和态度转变三个方面标准要素

29、：组织期望员工以什么样的标准来做这件事条件要素：在什么条件下达到这样的标准例如对售货员的顾客服务培训中，设置这样的目标：“培训结束后，员工应能在不求助他人或不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点（内容要素）。”培训内容（what）通常包括领导与管理、人力资源管理、营销管理、财务管理、沟通技能、经济学、数学、法律等方面的内容不同岗位的人员的培训内容有很大差别培训对象（whom）培训者（who）/培训师/培训教师培训体系中最重要的组成部分和培训项目取得成功的关键在培训中扮演的是教师、演员、教练和咨询顾问四重角色，因此要求既具备深厚的理论知识和

30、教学经验，也具备丰富的实战经验和寻找并解决问题的能力，同时具有极强的灵活性、应变能力和幽默感培训时间（when）培训地点与设施（where）培训的方式方法及费用（how）132高层管理者的培训内容企业所处环境和国内外形势的介绍宏观经济环境和趋势分析；各级政府的各项政策法规（投资、税收、劳动、人事、财政、金融等）；行业状况与市场发展与前景；新型科技和产业等经营思想的探讨经营哲学与企业宗旨；管理模式；组织文化等企业发展战略研究如何造就企业的核心竞争力；战略思维和计划；内部资源分析与外部机会与挑战分析；企业产品发展策略；多角化、一体化经营策略；组织扩张策略（收购、兼并、股份制、合资等）对策研究运筹学

31、；博弈论组织设计与用人组织的人性化、激励理论及实践；接班人计划、内部授权、劳资关系、人才开发；管理的多元化与未来组织的发展趋势等控制和影响权力结构的建立和维持；有效的控制机制；管理信息系统和电子商务系统的引入等个人能力和修养的提升企业家精神、现代管理思想；领导艺术、个人权威和影响力、个人魅力企业社会责任探讨环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为企业机会；企业的社会关系等133两个渠道选择培训者的利弊比较渠道渠道优点优点缺点缺点外部外部渠道渠道培训者比较专业，具有丰富的培训经验没有什么束缚，可以带来新的观点和理念与企业没有直接关系，员工比较容易接受费用比较高对企业不了解，培训的内容可能不实用

32、，针对性不强责任心可能不强内部内部渠道渠道对企业情况比较了解，培训更有针对性责任心比较强费用比较低可以与受训人员进行更好的交流可能缺乏培训经验受企业现有状况的影响比较大，思路可能没有创新员工对培训者的接受程度可能比较低134培训的前期准备工作准备工准备工作作准备工作内容准备工作内容学员确学员确认认确认学员经验与资历、意愿、绩效，公司政策，主管态度等后勤准后勤准备备确定培训性质及安排与培训相关的交通、设施与设备、行政服务、座位安排、费用（场地、餐费）时间确时间确认认确认培训时间与受训者工作任务配合的合适长度，符合教学内容与方法的时间控制资料准资料准备备课程资料准备、设备检查、活动资料印制、座位/

33、签到表印制、结业证书印制培训者培训者确认确认与培训师事先见面、关注是否符合目标、专业性、配合性和保证费用在预算内等135培训实施接待培训者，协助其做好培训的准备准备好课前工作茶水和音乐、学员签到、引导学员入座由工作人员进行课程及培训者介绍、宣布后勤安排和管理规则，发放相关材料培训者自我介绍和课程简介、宣布培训目标和日程安排、宣布课堂纪律、进行心态引导（“破冰”）培训者开始上课，进行讲授、讨论、问答协助上课、休息时间的控制，同时根据培训者的表现和学员反应与培训者沟通做好上课记录（录音）、摄影、录像培训课程快结束时，向学员发放问卷并回收，用作培训效果评估的依据向培训师致谢并支付相关费用、颁发结业证

34、书、清理和检查设备、培训资料归类整理、打扫教室等等对于室外的培训项目，应当事先向员工安全注意事项，预防出现意外事故，在活动结束后，由参与者进行感受描述，总结启发和感悟，并与所有学员进行沟通和交流，最后护送学员安全返回136培训效果评估培训效果评估指系统地收集描述性或判断性的信息以进行有效的人力资源开发决策过程。它检查培训效果是否达到预期目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整菲利普斯将培训效果评估可以帮助解决的问题总结如下： 1确定培训项目是否实现了其目标 2确定人力资源开发项目的优缺点，确定哪些项目导致了所希望的变化 3测量人力资源开发项目的投资回报率 4确定哪些参与

35、者从项目中获得的收益最大 5确定将来谁参加培训 6测量最后结果以评估培训项目的总体成果 7测量和跟踪培训全过程，以保证对项目做出改进 8研究资料来支持未来项目的市场营销 9研究非量化和无形的影响 10建立一个数据库来支持管理决策137培训效果评估的信息搜集 要解决这些问题，培训效果评估应当符合以下要求： 1培训评估应将培训和组织战略目标之间联系起来 2应尽可能多地把评估放到培训过程中去进行全面评价，以避免只有事后评估的结果的片面性 3应按照培训内容对实现学习目标的重要程度来确定评估的优先次序 4评估是长期的和连续的 5建立一个有关各方之间能交流畅通无阻及时反馈良好的反馈沟通渠道以保证评估工作正

36、常进行及有效 与培训效果评估相关的信息包括以下内容 培训目标、培训内容、培训方案、教材、培训者的培训能力、教学水平和教学方式、培训学员的接受能力、培训的时机、培训场地状况、培训过程的录音录像、对培训效果的调查问卷以及统计分析资料138培训效果评估的信息搜集方法方法具体过程优点缺点问卷调查法问卷调查法用一系列标准化的问题去了解人们的用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观察到的东西。如组织目标和观点和观察到的东西。如组织目标和战略、培训需求、培训内容及形式、战略、培训需求、培训内容及形式、培训讲师、培训效果综合培训讲师、培训效果综合成本低成本低匿名的情况下可提高可信度匿名的情况下可提高可信度有多

37、种答案选项有多种答案选项数据的准确性可能不高数据的准确性可能不高如果在工作中完成问卷填如果在工作中完成问卷填 写，写，那么对这个过程很难进行控制那么对这个过程很难进行控制无法保证问卷回收率无法保证问卷回收率可能出现信息的真实客观性可能出现信息的真实客观性访谈法访谈法和一个或多个人进行交谈，以了解他和一个或多个人进行交谈，以了解他们的信念、观点和观察到的东西。访们的信念、观点和观察到的东西。访谈对象可以是培训对象、实施者、组谈对象可以是培训对象、实施者、组织者、领导和下属织者、领导和下属灵活灵活可以进行解释和澄清可以进行解释和澄清能深入了解某些信息能深入了解某些信息私人性质的接触私人性质的接触引

38、发的反应在很大程度上是回应性的引发的反应在很大程度上是回应性的成本很高成本很高面对面的交流障碍面对面的交流障碍需要花费很人力需要花费很人力需要对观察者进行培训需要对观察者进行培训直接观察法直接观察法对一项任务或多项任务的完成过程进对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和记录准备工作、实施现场、行观察和记录准备工作、实施现场、对象参加情况、对象反映情况、结束对象参加情况、对象反映情况、结束后对象变化后对象变化直接客观直接客观是用于测量行为改变的极好是用于测量行为改变的极好的途径的途径可能会打扰当事人可能会打扰当事人可能会造成回应性的反应可能会造成回应性的反应可能不可靠可能不可靠需要受过训练的观察

39、者需要受过训练的观察者档案记录分档案记录分析法析法使用现有的信息，比如档案或报告使用现有的信息，比如档案或报告客观可靠客观可靠与工作绩效关系密切与工作绩效关系密切要花费大量的时间要花费大量的时间对现实进行模拟往往很困难对现实进行模拟往往很困难管理成本很高管理成本很高测验和模拟测验和模拟法法在结构化的情景下分析个人的知识水在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度平或完成某项任务的熟练程度成本低成本低容易记分容易记分可迅速批改可迅速批改容易实施容易实施可大面积采样可大面积采样可能会带来的威胁感可能会带来的威胁感也许与工作绩效不相关也许与工作绩效不相关对常模的依赖可能会歪曲个人的绩

40、效对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效可能有文化带来的偏差可能有文化带来的偏差139柯克帕特里克四层次培训评估模型柯克帕特里克四层次培训评估模型评估层次评估主要内容收集信息评估衡量方法反应层评估反应层评估观察学员的课堂反应观察学员的课堂反应学员喜欢该培训课程吗？学员喜欢该培训课程吗？课程对自身有作用吗课程对自身有作用吗?对培训讲师及培训场地有何意见？对培训讲师及培训场地有何意见？课堂反应是否积极主动？课堂反应是否积极主动？问卷、评估调查表问卷、评估调查表填写，访谈填写，访谈学习层评估学习层评估通过培训过程中的考通过培训过程中的考核检查学员的学习效核检查学员的学习效果果学员在培训中学到了什么？学员在

41、培训中学到了什么？培训后，学员知识及技能方面有多大程度的培训后，学员知识及技能方面有多大程度的提高？提高？评估调查表填写、评估调查表填写、笔试、案例研究笔试、案例研究行为反应层评行为反应层评估估通过观察或测试衡量通过观察或测试衡量培训后的工作表现培训后的工作表现学员在学习后有无改变行为？学员在学习后有无改变行为？学员工作中是否用到培训所学？学员工作中是否用到培训所学？绩效考核、测试、绩效考核、测试、观察等观察等结果层评估结果层评估通过组合和统计衡量通过组合和统计衡量公司经营业绩变化公司经营业绩变化行为改变对组织的影响是否积极？行为改变对组织的影响是否积极？组织是否因培训而经营得更好？组织是否因

42、培训而经营得更好？考察事故率、生产考察事故率、生产率、流动率等率、流动率等140菲利普斯五层次评估模型评估层次评估主要内容正向指标负向指标反应和既定反应和既定的活动的活动受训者对培训项目受训者对培训项目的反应以及略述实的反应以及略述实施的明确计划施的明确计划上课准时，课程中点头，微笑，参与上课准时，课程中点头，微笑，参与度高，笑声多，精神集中，手机干扰度高，笑声多，精神集中，手机干扰少少打瞌睡，缺席，迟到，早退，借打瞌睡，缺席，迟到，早退，借故不参加，无精打采，干扰多，故不参加，无精打采，干扰多，私下讲话，抱怨连连私下讲话，抱怨连连学习学习受训者技能、知识受训者技能、知识或观念的变化或观念的变

43、化上课后对内容有清晰的记忆，能明确上课后对内容有清晰的记忆，能明确说出重点和收获，能说出主要的观点说出重点和收获，能说出主要的观点和技巧和技巧记忆模糊，说不出所以然，观念记忆模糊，说不出所以然，观念不清晰，忘记重要内容，看教参不清晰，忘记重要内容，看教参依然说不出重点依然说不出重点在工作中的在工作中的应用应用受训者工作行为的受训者工作行为的变化以及对培训资变化以及对培训资料的确切应用料的确切应用感觉课程很实用，与工作感觉课程很实用，与工作配套，与配套，与行行业和公司情况很类似，可以立即使用业和公司情况很类似，可以立即使用与现实脱节，与现状不符，无法与现实脱节，与现状不符，无法运用，太抽象，缺乏

44、必要的技巧运用，太抽象，缺乏必要的技巧与细节，案例不切实与细节，案例不切实业务结果业务结果培训项目对业务的培训项目对业务的影响影响回到工作回到工作现场后改变现场后改变工作态度，行为工作态度，行为或工作方式或工作方式依然我行我素，没有任何变化依然我行我素，没有任何变化投资回报率投资回报率培训结果货币价值培训结果货币价值以及培训项目的成以及培训项目的成本本因培训带来的效果或解决的问题与所因培训带来的效果或解决的问题与所付出的直接与间接成本相比，报酬大付出的直接与间接成本相比，报酬大于投资于投资相比结果报酬小于投资相比结果报酬小于投资141培训效果评估原因分析需求未掌握目标定位培训师培训管理组织/主

45、管教材1.教学表达不足2.专业能力不足3.不生动、欠互动1.课程目标不明确2.为上课而上课3.目标未配合战略1.未真正掌握重点2.方法不对3.未做需求调查1.欠缺实务内容2.表现方式单调3.内容不符需求1.组织文化、风格2.主管排斥培训3.工作压力大1.未与业务结合2.未与人事结合3.缺乏追踪改善第三节 培训与开发的方法143培训的方法：讲授培训法 讲授培训法是一种传统的教师授课式的培训方法 讲授培训法能有效提供相关的基本信息，适用于各种内容的培训 具有高超讲解技巧的培训者有能力激发学员的想象力从而提供优秀的培训 优点 内容丰富、知识系统全面、可以同时进行的受训人数多、平均费用低、环境简单、利

46、于培训者发挥、相互沟通、利于解惑 不足之处 较少考虑培训学员的理解能力、不利于吸收、不利于互动、不满足个性需求、培训效果受培训者表达能力影响大、理论与实践脱节、用于某些实践性强的领域培训收效甚微、方式枯燥单一144培训的方法：研讨法 教师引导下学员围绕主题进行交流的培训方法 优点 能实现多向式信息交流、学员积极参与、加深理解、形式多样、适应性强 不足之处 对研讨题目和内容的准备要求较高，要求事先提供具备代表性、启发性而且难度适当的题目，对培训者的要求也很高145培训的方法：专题讲座法 包括专业技术讲座、热点问题讲座或公司发展讲座等形式 优点 时间短、形式灵活、随时满足需求、易于理解 不足之处

47、知识相对集中、不具备系统性146培训的方法：案例研究法案例研究法也称个案分析法，是指培训过程围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，让学员进行相互讨论和交流来研究分析案例信息并据此做出决策，从而提高学员分析解决问题能力的培训方法步骤1给学员描述案例（可以用讲故事的方式）2学员以小组形式讨论分析案例，并形成建议3小组派出代表分析问题，要求陈述事实、说明推理过程、诊断问题、提出解决方案及每种方案的可能结果，最后确定方案，并给出充分理由设计和实施案例分析法时应综合考虑以下因素特定的教学目标、案例分析的目标、具体事件或案例的特点、受训者的特点、教学时间

48、的控制、教学情境概括、小组中的滥竽充数现象（随机抽选代表）优点直观、易于让学员认同、融入知识传授、教学方式生动具体、参与性强、学员获得知识、经验和思维方式及解决问题能力等多维度能力的提升、学员之间充分交流、增强人际交流、培养学员向他人求教的精神和美德不足之处案例准备时间较长、对案例要求高、好而适用的案例难求、无效案例浪费时间精力、培训时间长、同时对学员能力和培训者能力有较高要求147培训的方法：角色扮演法角色扮演法也称情景模拟培训法，是指使用与真实情境相同的工作场所来进行训练的一种方法主要优点 学员在较为真实的条件下学习，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正，参与性和互动性强，学员培训的积极

49、性高，在提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质不足之处 准备时间长、质量要求高、组织者要求高适合使用角色扮演法进行培训的技能包括人员推销、申诉处理面试、绩效面谈、领导有效沟通等进行角色扮演训练时应注意以下问题 首先，有的受训者的在表演过程中可能会怯场 其次，有的受训者并不把角色扮演当成是一种学习，不认真对待这种培训 第三，模拟环境并不代表现实工作环境的多变性，特别是扮演中的问题分析仅限于个人，不具有普遍性148培训的方法：公文筐处理培训 公文筐处理培训也称篮中练习，通过设计一系列管理者所处的真实环境中需处理的诸如商业文件、电子邮件信息、备忘录、汇报和电话留言等各种公文，要求培训学

50、员以管理者身份模拟真实生活中的想法在规定的时间内对各种公文材料进行处理并形成公文处理报告 公文筐处理培训可以有效改善受训者的工作效率，还可以成功预测他们的管理效能 公文筐处理也是甄选过程中常用的方式 149培训的方法：头脑风暴法头脑风暴法是由一群人针对特定的主题相互启迪，激发创造性思维，进行讨论的培训法。组织或团队的领导者组织一些人围桌而坐，以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定的时间内自由提出尽可能多的方案，阐述方案期间不允许评价。所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。头脑风暴法旨在培训学员收集和整理信息、参与、沟通、分享和集中集体智慧而相互启发的能力，加强学员理解力和

51、解决实际问题的能力。头脑风暴法的优点包括能解决实际困难和提高培训收益，不足之处包括对培训者的要求高、培训者作为引导角色的讲授机会少、讨论结果受培训学员水平限制、可讨论的主题限制大。头脑风暴法常和案例研究法和研讨法结合使用。头脑风暴法在实施时有以下要求首先，参与人员不宜过多，以十几人为宜其次，实施前要做大量的信息储备工作第三，强调针对性的集思广益，即选定问题并针对某一问题在一定时间内展开无拘无束的讨论和分析，并尽可能多地提出看法第四，讨论过程中，不允许批评和反驳，鼓励思路开阔，观点越多越受欢迎第五，领导者必须善于引导成员关注主题和有效参与讨论并防止讨论漫无边际地跑题150案例：比尔盖茨的“头脑风

52、暴”讨论会议作为首席架构师，比尔盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都向他做技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的讨论会议。做这样的汇报，除了可以得到比尔盖茨的回馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风险。另外，比尔盖茨每年都会抽两段时间，用“闭关”的方式独自思考问题，这被称为比尔盖茨的“思考周”。在“思考周”之前，盖茨会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量阅读

53、材料和技术建议。在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议，记下自己的想法，静静思考，最终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定。151培训的方法：操作示范法 常见的操作示范法有师傅带徒弟法，指在一名熟练或资格较老的工人指导下传帮带新员工获得与工作有关经验的方法 优点 减少新员工摸索、熟悉和适应工作的时间、帮助新员工很好地融入团队、消除紧张感、传递优良作风、获取经验 不足之处 可能存在留一手、指导者水平不高、指导者工作习惯不佳、不利于工作创新152案例：IBM：“新蓝”培训 所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一

54、般都在本土进行。进入IBM的“纯蓝”们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。 IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，4个月后，受训者有了一个作为IBM员工的基本概念，但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。 实习期间公司将给每个新员工派一位“师傅”进行一对一的教学，帮助新员工解决他们在工作中遇到的问题与挑战。结伴工作的两名员工将一道实现特定的目标，以共同提高技能。这种氛围鼓励员工将知识共享，并为他人的成功做出榜样。员工还要定期向人力资源部和所在部门反馈学习情况。 学习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续留在现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。153培

55、训的方法：工作轮换法 工作轮换法是在预定时期内通过变换工作岗位来丰富经验和增进了解的一种培训方法 工作轮换培训可以帮助员工各种职位及其相互关系，从而改善部门间合作和改善员工的生产率 工作轮换培训还可以帮助消除工作枯燥感，开发员工使其能根据组织需要胜任各类职位和拓宽职位职能，增加工作分配弹性154培训的方法：视听技术法 通过现代视听技术（如投影仪、DVD、计算机等设备的运用）对员工进行培训 多用于组织概况、技能传授等方面的培训，也可用于案例分析和研讨中 经常与其他的培训方法一起结合使用 优点 运用视觉与听觉的感知方式，非常直观、形象、鲜明、能增加学员的感性认识、传递的信息易于被受训人员的理解、同

56、时根据需要可以反复使用 不足之处 受训学员的反馈与实践性较差，而且制作和购买的相对成本高155培训的方法：行为模仿 行为模仿是一种基于社会学习理论而被广泛的应用于人际交往技能培训和管理技能培训的培训方法 行为模仿包括三个步骤： 首先，观看视频，视频的内容是行为榜样如何正确地执行某项操作或展示出受训者需要学习的目标行为 其次，对榜样行为中关键组成部分进行讨论 第三，通过角色扮演让受训者练习他们需要学习的行为，对他们的表现给予反馈，并强化正确的行为156开发的方法管理人员开发一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的所有活动和学习经历，如授课和轮岗、管理协会研修班、MBA教

57、学计划等辅导通过建议、教练和培养的方法来推动员工成长的过程教练源于体育训练，教练主要是着眼于激发学员的潜能，它趋向于态度训练胜任力塑造组织通过胜任力素质冰山模型和胜任力可塑性高低的分析有针对性进行培养和选拔后备干部沙盘模拟由军事沙盘训练演化而来的，最大特点就是“在参与中学习”，强调“先行后智”，通过参与带有挑战性的“模拟经营”，使学员和团队经受一些“考验”之后，通过讨论和培训师点评，把这些从“考验”中得来的认识与工作实际结合，把培训中的情景与工作目标相联系构建团队有效的团队构建过程不仅能鼓舞士气，留住人才、提高企业绩效，而且能提升员工满意度，改善工作态度敏感性训练法是一种用于帮助和鼓励员工学习

58、了解自己和的群体中其他人，增强自我认知和对他人行为感知的程序和方式拓展训练利用山川、河海等自然生态环境，通过精心设计的体验活动，使参与者认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象，克服心理惰性，磨炼战胜困难的毅力，启发想象力与创造力，提高解决问题的能力，认识群体的作用，增进对集体的参与意识和责任心，改善人际关系，学会关心他人和如何更融洽地与群体合作等第四节 职业生涯管理158职业生涯与职业生涯管理 职业生涯：指一个人一生中从事职业的全部历程，包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更 差异性、发展性、阶段性、可规划性、不可逆转性 职业生涯管理：是个人和组织对职业历程的规

59、划、职业发展的促进等一系列活动的总和，包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容 有助于提升个人职业能力，获取职业生涯发展中所必需的职业能力，关系到个人的生存质量和发展机会 有助于提高个人人力资本的投资收益。避免或减少改变职业通道的成本 最大限度地做到“职得其人，人尽其才”，有利于组织与个人的共同发展 充分挖掘和发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，保持员工的竞争力，从而达成企业价值最大化159职业选择理论 动机强度与效价及期望值成正比， 即F=VE。 式中F为动机强度，指积极性的激发程度；V为效价；E为期望值职业价值观对职业要素的评估社会需求量、竞争能力、竞争系数、随机因素效

60、价期望值择业动机160职业性向理论 每种职业性向和各种职业类型之间存在着一定的相关关系，连线距离越短，相关系数就越大，适应程度就越高161职业性向及职业类型分类（1/2）职业类型职业类型收集信息收集信息评估衡量方法评估衡量方法A型，艺术型Artistic Type创造，喜欢自我表达，喜欢写作、音乐、艺术和戏剧，偏好无规则可循的创造性活动，具有理想化、情绪化、想象力丰富的个性特征画家、音乐家、作家、艺术家、诗人、漫画家、演员、戏剧导演、作曲家、乐队指挥和室内装潢C型，传统型/事务型Conventional Type组织和处理数据，喜欢固定的、有秩序的工作或活动，希望确切地知道工作的要求和标准，愿