企业组织架构培训教材

1、1 企业组织架构设计基本知识企业组织架构设计基本知识 朱朱 伯伯 岗岗 2005/08/02 有限公司有限公司2课课 程程 大大 纲纲1 组织结构管理的原则及设计重点组织结构管理的原则及设计重点 1.1 组织结构设计原则组织结构设计原则 1.2 组织结构设计重点组织结构设计重点2 组织结构管理设置形式组织结构管理设置形式 2.1 直线制组织结构设置模式直线制组织结构设置模式 2.2 职能制组织结构设置模式职能制组织结构设置模式 2.3 直线职能制组织结构设置模式直线职能制组织结构设置模式 2.4 矩阵制组织结构设置模式矩阵制组织结构设置模式 2.5 事业部制组织结构设置模式事业部制组织结构设置

2、模式3. 威霖公司组织架构图威霖公司组织架构图 3.1目前威霖公司组织架构图（直线职能型）目前威霖公司组织架构图（直线职能型） 3.2未来威霖公司组织架构图（未来威霖公司组织架构图（复合型复合型: 直线职能直线职能+事业部制事业部制+矩阵制）矩阵制）4如何号脉组织结构？如何号脉组织结构？5组织架构是否有效运作的衡量指标组织架构是否有效运作的衡量指标6人力成本控制人力成本控制7. 非正式组织非正式组织34Source: HKCSC 本课程本课程 让学员初步了解企业组织让学员初步了解企业组织架构的基本知识，组织架构的重要架构的基本知识，组织架构的重要性，以提升组织架构的设计能力及性，以提升组织架构

3、的设计能力及人力成本控制的能力。人力成本控制的能力。 课课 程程 目目 标标5课课 程程 目目 的的 了解组织架构常规类型了解组织架构常规类型掌握组织架构设计的基本原理掌握组织架构设计的基本原理 掌握诊断组织架构有效性与适应性掌握诊断组织架构有效性与适应性掌握组织架构与人员编制的关系掌握组织架构与人员编制的关系树立人力成本控制观念树立人力成本控制观念61.1 组织结构设计原则组织结构设计原则 1.管理跨距管理跨距(控制界限控制界限): 受公司主管直接有效地指挥受公司主管直接有效地指挥监督部属的监督部属的能力限制。最适当的管理跨距设计并无能力限制。最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是一定的

4、法则，一般是315人。人。 （1）高阶层管理跨距约）高阶层管理跨距约36人；人； （2）中阶层管理跨距约）中阶层管理跨距约59人；人； （3）低阶层管理跨距约）低阶层管理跨距约715人。人。 1 组织结构管理的原则及设计重点组织结构管理的原则及设计重点7（1）人员素质：）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验主管或部属能力强、学历高、经验 丰富者，可以丰富者，可以 扩大管理跨距；扩大管理跨距；（2）沟通渠道：）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达 者，主管可加大管理跨距；者，主管可加大管理跨距；（3）职务内容：）职务内容：工作性质单纯

5、、标准化者，可加大控制层面；工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面；（4）幕僚运用：）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面；利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面；（5）追踪控制：）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员 者，则可扩大控制层。者，则可扩大控制层。（6）组织文化：）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可 加大控制层面；加大控制层面；（7）所辖地域：）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。地域近可多管，地域远则少管。2.设定管理跨距的要素：设定

6、管理跨距的要素：1.1 组织结构设计原则组织结构设计原则8（1）组织的目标性：）组织的目标性：使组织内各部门在公使组织内各部门在公司整体经营目标下能充分发挥能力而达司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标；成各自目标；（2）组织的成长性：）组织的成长性：考虑公司的经营业绩考虑公司的经营业绩与持续成长；与持续成长；（3）组织的稳定性：）组织的稳定性：随着公司的成长而逐随着公司的成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇；权责、程序变更将使员工信心动摇；（4）组织的简单性：）组织的简单性：组织的简单将有助于组织的简单将有助于内部协

7、调与人力分配；内部协调与人力分配；1.2 组织结构设计重点组织结构设计重点9 1.2 组织结构设计重点组织结构设计重点（5）组织的弹性：）组织的弹性：保持基本形态，又能配合各保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化；种环境条件的变化；（6）组织的均衡性：）组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工；有助于内部的平衡与分工；（7）指挥的统一性：）指挥的统一性：一个人同时接受两位以上一个人同时接受两位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉；主管管理，将使其产生无所适从的感觉；（8）权责明确化：）权责明确化：权责或职责不清将使工作发权责或职责不清将使工作发生重要

8、复或遗漏、推诿现象，易使员工产生生重要复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感；挫折感；（9）作业制度化：）作业制度化：明确的制度与标准作业可减明确的制度与标准作业可减少摸索时间，提高作业效率。少摸索时间，提高作业效率。102.1 直线制组织结构设置模式直线制组织结构设置模式 直线制又称为军队组织形式。该组织形式结构直线制又称为军队组织形式。该组织形式结构简单，上下垂直领导，故称为直线制。简单，上下垂直领导，故称为直线制。2 组织结构管理设置形式组织结构管理设置形式首席执行官市场营销经理 生产厂长 营销人员 生产人员图图11直线制组织结构图直线制组织结构图11直线制的特征：直线制的特征： 一切管

9、理职能均由行政主管担当，不设专门一切管理职能均由行政主管担当，不设专门 的职能机构。在实行直线制的情况下，不论行政命令，的职能机构。在实行直线制的情况下，不论行政命令， 还是业务、核算、计划、办理文件和人事调配等均由各级行还是业务、核算、计划、办理文件和人事调配等均由各级行 政主管人员自已来办，不设会计、统计等助手。政主管人员自已来办，不设会计、统计等助手。适用范围：适用范围： 该组织结构形式的适用范围是小型公司。该组织结构形式的适用范围是小型公司。直线制的优点：直线制的优点： 指挥统一，效率较高，一头领指挥统一，效率较高，一头领 导，责任明确。导，责任明确。直线制的缺点：直线制的缺点： 行政

10、领导者的精力有限，各种专业职能由行政主管行政领导者的精力有限，各种专业职能由行政主管一个负责，当企业规模扩大时，便会力不从心。于是，出现一个负责，当企业规模扩大时，便会力不从心。于是，出现了以分工负责为特征的职能制的组织形式。了以分工负责为特征的职能制的组织形式。12 随着公司规模的扩大随着公司规模的扩大,需要进一步分工需要进一步分工,以发挥以发挥专业职能部门的作用专业职能部门的作用,于是产生了职能制的组织形于是产生了职能制的组织形式。式。 职能制的特点：职能制的特点：业务行政领导配有通晓业务的业务行政领导配有通晓业务的职能机构或职能人员作为助手，并在其分管的范职能机构或职能人员作为助手，并在

11、其分管的范围内向下发号施令。职能制组织结构如图围内向下发号施令。职能制组织结构如图12所所示。示。 在图在图12中，生产和市场营销部门被称为直中，生产和市场营销部门被称为直接部门，也称为业务经营部门或者业务行政部门；接部门，也称为业务经营部门或者业务行政部门；人事和财务部门被称为职能顾问部门，也称为职人事和财务部门被称为职能顾问部门，也称为职能管理部门或职能参谋部门。能管理部门或职能参谋部门。2.2 职能制组织结构设置模式职能制组织结构设置模式13适用范围：适用范围：由于职能制存在着多头领导的缺点，在实由于职能制存在着多头领导的缺点，在实 际际工作中，这样一种组织形式并没有得到推广。工作中，这

12、样一种组织形式并没有得到推广。职能制的优点：职能制的优点：能够实现专业化分工，有利于发挥专家的能够实现专业化分工，有利于发挥专家的作用；作用；职能制的缺点：职能制的缺点：由于是多头领导，不利于统一指挥；由于是多头领导，不利于统一指挥； 首席执行官市场营销经理国内营销经理财务部经理生产部经理人事部经理海外营销经理甲车间经理乙车间经理 图图12 职能制组织结构图职能制组织结构图14为兼顾职能制和直线的优点，剔除各自然的缺点，为兼顾职能制和直线的优点，剔除各自然的缺点，产生了直线职能制的企业组织形式。产生了直线职能制的企业组织形式。2.3 直线职能制组织结构设置模式直线职能制组织结构设置模式财务部经

13、理市场营销经理生产部经理人事部经理国内营销经理海外营销经理营销人员营销人员车间工人甲车间经理乙车间经理车间工人首席执行官图图13直线职能型组织结构图直线职能型组织结构图15如何设计某电子设备公司的组织结构。如何设计某电子设备公司的组织结构。某电子设备公司即将成立，准备生产甲、乙两种产品，某电子设备公司即将成立，准备生产甲、乙两种产品，并开拓国内外两个市场，要求拟订一份组织结构图，并开拓国内外两个市场，要求拟订一份组织结构图，并作简要的说明（如图并作简要的说明（如图13所示）。所示）。 说明：（说明：（1）虚线表示职能部门与专业经营部门之间）虚线表示职能部门与专业经营部门之间是指导关系，实线表示

14、领导关系是指导关系，实线表示领导关系 （2）生产部经理和市场营销部经理为直线型管）生产部经理和市场营销部经理为直线型管理，主持企业的基本业务活动；财务部和人事部经理理，主持企业的基本业务活动；财务部和人事部经理为参谋型管理者，提供专业方面的顾问服务。为参谋型管理者，提供专业方面的顾问服务。 引引 例：例： 以上三种组织结构形式被称为传统的组织形式，也称以上三种组织结构形式被称为传统的组织形式，也称为经典的组织形式。为经典的组织形式。16 首席执行官（董事总经理、业务行政方面的首席执行官（董事总经理、业务行政方面的最高负责人）对业务经营部门和职能管理部门均最高负责人）对业务经营部门和职能管理部门

15、均实行直线制领导；职能部门同业务部门之间仅仅实行直线制领导；职能部门同业务部门之间仅仅是指导和监督关系（首席执行官授权例外）；职是指导和监督关系（首席执行官授权例外）；职能部门或职能人员是业务行政领导人员的助手和能部门或职能人员是业务行政领导人员的助手和参谋，所拟订的计划、指令等业务行政领导批准参谋，所拟订的计划、指令等业务行政领导批准后下达。下面举例说明直线职能制的应用。后下达。下面举例说明直线职能制的应用。2.3 直线职能制组织结构设置模式直线职能制组织结构设置模式该组织形式的特点是：该组织形式的特点是：17 适用范围：适用范围：这种组织形式既可体现直线制统一指挥的优点，这种组织形式既可体

16、现直线制统一指挥的优点，又可发挥职能部门在有关方面的指导作用，以弥补业又可发挥职能部门在有关方面的指导作用，以弥补业务行政领导在专业知识、经验和能力方面之不足。所务行政领导在专业知识、经验和能力方面之不足。所以，它是一种较完善的组织式，为多数企业所采有。以，它是一种较完善的组织式，为多数企业所采有。该形式的优点是：该形式的优点是：保持了直线制统一指挥的优点，吸取了保持了直线制统一指挥的优点，吸取了职能能制专业化管理的特长，有比较多的优势。职能能制专业化管理的特长，有比较多的优势。其缺点是：其缺点是：部门之间的横向联系较差；直线型官员和职能部门之间的横向联系较差；直线型官员和职能型官员容易发生冲

17、突；信息传递线路长，容易出现官型官员容易发生冲突；信息传递线路长，容易出现官僚现象和组织的僵化。僚现象和组织的僵化。2.3 直线职能制组织结构设置模式直线职能制组织结构设置模式18 矩阵制是指把按职能划分的的部门同按产品（工程项目、矩阵制是指把按职能划分的的部门同按产品（工程项目、服务项目等）划分的小组结合成矩阵的一种组织形式服务项目等）划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。董事总经理C项目组经理B项目组经理A项目组经理生产部经理营销部经理人事部经理财务部经理D项目组经理图图 14 矩阵组织结构图矩阵组织结构图 2.4 矩阵制组织结构设置模式矩阵制组织结构设置模式19该组织形式的特点是该组织形式

18、的特点是： 同一名管理人员既同职能部门保持组织与业务同一名管理人员既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或者项目小组的工作。为上的联系，又参加产品或者项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人（经理），在董事总经理的直接领导下工负责人（经理），在董事总经理的直接领导下工作。参加项目小组的成员受双重领导，一方面受作。参加项目小组的成员受双重领导，一方面受项目小组的领导，另一方面受原属部门的领导。项目小组的领导，另一方面受原属部门的领导。该组织结构形式所优点是：该组织结构形式所优点是：纵横结合，发挥优势；适应环境要求，灵活多

19、变；纵横结合，发挥优势；适应环境要求，灵活多变；缺点是：由于领导关系上的双重性，往往会发生缺点是：由于领导关系上的双重性，往往会发生一些矛盾；一些矛盾；20适用范围：适用范围： 适用于需要集中各方面专业人员参加完成适用于需要集中各方面专业人员参加完成的项目或者任务。的项目或者任务。下面举例说明矩阵组织结构图。下面举例说明矩阵组织结构图。 引例：如何设计某建筑公司的组织结构。引例：如何设计某建筑公司的组织结构。 某建筑公司承揽了四个建筑项目，请设计适某建筑公司承揽了四个建筑项目，请设计适当的组织结构，并进行必要的说明。当的组织结构，并进行必要的说明。（1）应当采用矩阵组织结构，双道命令系统；）应

20、当采用矩阵组织结构，双道命令系统；（2）项目完成后，该项目部即解散，承揽到新）项目完成后，该项目部即解散，承揽到新的项目后再建新的项目部（组织结构如图的项目后再建新的项目部（组织结构如图14所示）；所示）；21 1事业部制的特点：事业部制的特点：（1）按照产品、地区或者市场（顾客）划分事业部；）按照产品、地区或者市场（顾客）划分事业部；（2）事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定经营）事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定经营权，设有相应的职能部门；权，设有相应的职能部门；（3）事业部又是总公司控制下的最高管理层，有人事）事业部又是总公司控制下的最高管理层，有人事决策、财务控制、规定价格幅度和

21、监督等权力，决策、财务控制、规定价格幅度和监督等权力，并利用利润等指标对其进行控制的单位；并利用利润等指标对其进行控制的单位；（4）事业部经理根据总公司首席执行官的指令工作，）事业部经理根据总公司首席执行官的指令工作，并统一领导事业部的各项工作。并统一领导事业部的各项工作。 事业部制的组织结构如图事业部制的组织结构如图15所示。所示。2.5 事业部制组织结构设置模式事业部制组织结构设置模式事业部制是一种分权制的组织形式事业部制是一种分权制的组织形式,为规模较大的公司所采用为规模较大的公司所采用.222该种组织形式的优点是：对单一产品系该种组织形式的优点是：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自

22、主权，能列独立经营，有较大的经营自主权，能根据市场需要及时做出决策，有利于调根据市场需要及时做出决策，有利于调动人员积极性。动人员积极性。3缺点是：由于事业部之间的竞争，为事缺点是：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，进而影响到整个公司资源的有效困难，进而影响到整个公司资源的有效利用。利用。4适用范围：该种组织形式主要适用于规适用范围：该种组织形式主要适用于规模巨大，产品较多，市场分布较广的企模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。业。2.5 事业部制组织结构设置模式事业部制组织结构设置模式23总公司主管 职能部门职能部门事业部A事

23、业部B职能部门职能部门工厂、商店、科研所等职能部门职能部门工厂、商店、科研所等图图15事业部制组织结构图事业部制组织结构图2.5 事业部制组织结构设置模式事业部制组织结构设置模式24财务部经理业务部经理各生产经理管理部经理研发部经理研发人员业务人员生产人员 本部人员本部人员 本部人员 总 经 理生管部经理品保部经理本部人员3.1目前目前XXX公司组织架构图（直线职能型）公司组织架构图（直线职能型）3. XX公司组织架构图公司组织架构图 253.2 XX公司组织架构图公司组织架构图(A) （复合型（复合型: 直线职能直线职能+事业部制事业部制+矩阵制）矩阵制） 总总 经经 理理事业部经理事业部经

24、理 2生产副总生产副总职能部门职能部门/幕僚：幕僚： 稽核专员稽核专员 秘秘 书书行政副总行政副总 注注 塑塑 厂厂 橡橡 胶胶 厂厂 冲冲 压压 厂厂 其其 它它 厂厂 物物 流流 部部 品品 保保 部部 人力资源部人力资源部 会会 计计 部部 涂涂 装装 厂厂事业部副总事业部副总事业部经理事业部经理 3 业业 务务 部部研研 发发 部部装装 配配 部部职职 能能 部门部门事业部经理事业部经理 1行销企划部行销企划部 董董 事事 会会26基于客户至上的服务组织形式基于客户至上的服务组织形式某超市的组织架构图某超市的组织架构图 ( B) 董董 事事 长长 总总 经经 理理 物流部物流部 商务部

25、商务部 业务部业务部 市场部市场部 管理部管理部 财务部财务部策策划划组组调调研研组组业业务务组组客客服服组组服服务务员员收收银银员员服服务务员员服服务务员员服服务务员员采采购购组组仓仓储储组组行行政政组组人人事事组组会会计计组组出出纳纳员员 市场市场/客户客户/消费者消费者 ( 商商 战战 前前 线线 ) 总经理室总经理室27 某医药公司组织架构图某医药公司组织架构图(C) 28某上市公司组织结构图某上市公司组织结构图29 由于组织结构在企业中的基础地位和关键由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用作用,企业所有战略意义上的变革企业所有战略意义上的变革,就大都会先就大都会先在组织结构上开刀。

26、在组织结构上开刀。 那么如何才能甄别企业的主要问题那么如何才能甄别企业的主要问题,恰恰就恰恰就是组织结构是组织结构惹的祸惹的祸?如何判断组织结构的功如何判断组织结构的功能已经能已经人老珠黄人老珠黄,需要通过变革来需要通过变革来焕发青焕发青春春”,赢得新战略的赢得新战略的欢心欢心呢呢? 这可以从效能、效率和安全三方面这可以从效能、效率和安全三方面,深入分深入分析其与组织结构的关联性析其与组织结构的关联性,并由此为组织结构并由此为组织结构把好脉。把好脉。 4如何号脉组织结构？如何号脉组织结构？30 效能效能,是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能如何是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能如

27、何,那就那就 要看它对企业目标的支撑、企业战略的推动要看它对企业目标的支撑、企业战略的推动,究竟起了多大作用究竟起了多大作用?效能效能关系到企业关系到企业“做正确的事做正确的事”,否则否则,效率再高效率再高,都将因为组织的功能问题都将因为组织的功能问题而给企业带来损失。而给企业带来损失。 如何判断组织结构的效能呢如何判断组织结构的效能呢? 首先首先要看最近几年企业目标制定得是否合理要看最近几年企业目标制定得是否合理,是否如期实现了是否如期实现了?如果如果没有实现没有实现,是不是因为存在着不可抗拒的政策、市场、环境因素是不是因为存在着不可抗拒的政策、市场、环境因素?确实确实存在的话存在的话,那就

28、要分析企业在危机事件的应对、发展预测分析、机会那就要分析企业在危机事件的应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面做得如何了。与风险研究等方面做得如何了。 其次其次就是要看企业发展战略制订的情况和实施情况如何。就是要看企业发展战略制订的情况和实施情况如何。 第三第三看看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史看看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现表现,二者之间究竟有多大差异二者之间究竟有多大差异?第四第四,也是决不能忽视的一点也是决不能忽视的一点,考察客考察客户满意度的高低。户满意度的高低。 4.1把握效能把握效能,做正确的事做正确的事31那么那么,组织结构影响效能

29、发挥的因素又主要有哪些组织结构影响效能发挥的因素又主要有哪些?这就是这就是:公司治理结构、管理模式、关键职能。公司治理结构、管理模式、关键职能。 我国国有酒店从我国国有酒店从1997年开始出现全行业亏损年开始出现全行业亏损,而外而外资酒店却能盈利资酒店却能盈利,这不仅仅是管理水平和市场定位问题这不仅仅是管理水平和市场定位问题,很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店,早已纳入国际订房网络系统早已纳入国际订房网络系统,客源充足。相比之下客源充足。相比之下,具具有集团优势的国有酒店有集团优势的国有酒店,恰恰其集团规模优势发挥不明恰恰其集团规模优势

30、发挥不明显显,这一类酒店要么是单体特色经营这一类酒店要么是单体特色经营,要么纯粹依赖规要么纯粹依赖规模经营来回避单调大众化的风险。就说后者的战略模模经营来回避单调大众化的风险。就说后者的战略模式式,就很需要好好地调整企业的治理结构和管理模式。就很需要好好地调整企业的治理结构和管理模式。 4.1把握效能把握效能,做正确的事做正确的事32 再如再如1969年和年和1970年年,华尔街许多赫赫有名的证华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台券公司纷纷垮台,其最重要的原因就是这些公司未其最重要的原因就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织能把客户服务作为一项关键职能来组织.今天脑白今天脑白金的成功

31、金的成功,又正是因为企业找到了市场营销这一关又正是因为企业找到了市场营销这一关键职能键职能,将企业资源和管理重心对之倾斜。将企业资源和管理重心对之倾斜。 IBM公司近来在软件领域快速崛起公司近来在软件领域快速崛起,也是因为它也是因为它逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件生产与服务逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件生产与服务,而顺应市场变化趋势而顺应市场变化趋势,及时将软件研发和服务作为及时将软件研发和服务作为了新的关键职能。了新的关键职能。 4.1把握效能把握效能,做正确的事做正确的事33 由于公司治理结构决定了经营者的积极性、主由于公司治理结构决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性动性以及行

32、为的规范性,也就决定了企业的决策和也就决定了企业的决策和监管水平。监管水平。 管理模式则体现了企业的基本管理风格和方针管理模式则体现了企业的基本管理风格和方针,它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平等它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平等都有重要影响。而关键职能是从都有重要影响。而关键职能是从“技术方面技术方面”保保证了企业目标和战略实施的效果。证了企业目标和战略实施的效果。 企业目标和发展战略企业目标和发展战略,在每个特定阶段必定要求在每个特定阶段必定要求有特定的关键职能有特定的关键职能,并要求配之以足够的人、财、并要求配之以足够的人、财、物资源物资源,还要求其它职能对关键职能的支持和

33、配套。还要求其它职能对关键职能的支持和配套。关键职能关键职能,也就决定了企业的关键活动也就决定了企业的关键活动,决定了相应决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。的部门及其活动在企业中的重要地位。 4.1把握效能把握效能,做正确的事做正确的事34 效率效率,则是实际产出与实际投入的比例。则是实际产出与实际投入的比例。 组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。间的投入换来企业新价值中发挥的能力。 它主要表现在两个方面它主要表现在两个方面: 一是企业内部业务运作的效率一是企业内部业务运作的效率; 二是对企业外部技术、客

34、户需求、市场变化的二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着反应速度。效率是关系着正确地做事正确地做事。 4.2 把握效率把握效率,正确地做事正确地做事35 有效率就好吗有效率就好吗?组织结构的效率是把组织结构的效率是把“双刃剑双刃剑”。高效率既加速正确行为高效率既加速正确行为,也加速错误行为也加速错误行为;低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为,也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。 但所有企业组织都追求高效率但所有企业组织都追求高效率,因为企业都因为企业都假设、也在努力假设、也在努力做正确的事做正确的事。那么高效。

35、那么高效率的组织率的组织,只有在正确战略指导下只有在正确战略指导下,才能使企才能使企业在日益激烈的市场竞争中实现业在日益激烈的市场竞争中实现快鱼吃慢快鱼吃慢鱼鱼。 4.2 把握效率把握效率,正确地做事正确地做事36如何判断组织结构的效率是正向的如何判断组织结构的效率是正向的? (1)注重考察企业计划的完成情况。如周计划、月计注重考察企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划划、季计划; (2)尤其要观察和分析推尤其要观察和分析推 wei 扯皮现象并能及时提出扯皮现象并能及时提出矫正方案矫正方案; (3)认真调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。认真调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。 企业

36、计划完成情况企业计划完成情况,在很大程度上是组织结构效率在很大程度上是组织结构效率的直观反映。在分析中为了排除干扰因素的影响的直观反映。在分析中为了排除干扰因素的影响,要要重视短期计划完成情况重视短期计划完成情况,并对企业各种类型的计划完并对企业各种类型的计划完成情况进行比较成情况进行比较,对同一计划进行统计分析对同一计划进行统计分析,还不能忽还不能忽视参照标杆企业的对比研究。视参照标杆企业的对比研究。 4.2 把握效率把握效率,正确地做事正确地做事37 推诿扯皮除了人们的主观因素推诿扯皮除了人们的主观因素(取决于人力资源管理取决于人力资源管理水平水平)外外,往往是部门之间职能重叠、责任不明确

37、所致往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致,而而流程设计繁缚不畅必定会让人感到工作沮丧流程设计繁缚不畅必定会让人感到工作沮丧,这时企业就这时企业就好像在用一大堆齿轮来解决本来只需要一对皮带轮就可好像在用一大堆齿轮来解决本来只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题一样。以解决的传动问题一样。 因此因此,企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰;部部门设置、职能划分以及业务流程设计是不是科学、简洁门设置、职能划分以及业务流程设计是不是科学、简洁;尤其例外业务的处理机制是不是完善尤其例外业务的处理机制是不是完善;还有组织内部的信还有组织内部的信息流通渠道是不是畅通息流

38、通渠道是不是畅通,部门间的协调机制是不是有效等部门间的协调机制是不是有效等等等,都对组织结构的正向效率有着重要影响。都对组织结构的正向效率有着重要影响。 4.2 把握效率把握效率,正确地做事正确地做事38 结构问题能拖吗结构问题能拖吗?我国不少民营企业快速增长我国不少民营企业快速增长后后,逐渐犯上了国企才有的逐渐犯上了国企才有的官僚、僵化、扯皮官僚、僵化、扯皮病病症症,这是为什么这是为什么?因为企业创业时盖了一间房子因为企业创业时盖了一间房子,当当产品的产量和品种多了产品的产量和品种多了,就在边上再盖一间就在边上再盖一间,或者搭或者搭个棚子凑合。累计的结果个棚子凑合。累计的结果,是一片杂乱无章

39、的小而是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。这如何安装先进的生产线呢简陋的平房区。这如何安装先进的生产线呢?拆东拆东墙补西墙肯定不行。推倒重来墙补西墙肯定不行。推倒重来,建设一个大楼建设一个大楼,这就这就是流程重组的动因是流程重组的动因,也是组织结构从局部优化、温也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。和调整到彻底变革的必然。 4.2 把握效率把握效率,正确地做事正确地做事39 安全是现在对未来的投资。组织结构的安全性安全是现在对未来的投资。组织结构的安全性,是组织是组织结构对企业运营持续发展的保证结构对企业运营持续发展的保证,这表现为四个方面这表现为四个方面:(1)财务安全。财务安全。

40、资金不会流失资金不会流失,现金流保证企业正常运作现金流保证企业正常运作;(2)产品或服务质量安全。产品或服务质量安全。符合相关标准和规范符合相关标准和规范,不出质量不出质量事故事故; (3)资产和人员安全。资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全不仅仅是资产保全和人身安全,更重更重要的是对固定资产的正确使用和充分利用要的是对固定资产的正确使用和充分利用,骨干人员防止骨干人员防止流失流失,对人才的知识管理从而将个人精华沉淀和提炼为公对人才的知识管理从而将个人精华沉淀和提炼为公司的财富司的财富; (4)生产运营安全。生产运营安全。包括生产秩序、生产状况、业务行为包括生产秩序、生产状况、业务行为的

41、合法合规。企业的最低目标是的合法合规。企业的最低目标是活着活着,最高目标是最高目标是长久长久地活着地活着”如果说效率和效能是为了使企业能如果说效率和效能是为了使企业能活着活着、活活得更滋润得更滋润,安全就是为了使企业能安全就是为了使企业能健康地一直活下去健康地一直活下去。 4.3 把握安全把握安全,持久地做事持久地做事40 (1)分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用但保、股票市场的表现帐款、发行债券、债务、信用但保、股票市场的表现等一系列状况等一系列状况; (2)分析产品或服务依据质量标准的执行、改进情况分析产品或服务依

42、据质量标准的执行、改进情况; (3)分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等人员流失率、无形资产管理状况等; (4)统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。等。 如何判定组织结构是否安全如何判定组织结构是否安全?4.3 把握安全把握安全,持久地做事持久地做事41 组织结构设计中组织结构设计中,是不是重视了组织结构的安全性是不是重视了组织结构的安全性,对对有关部门的职能划分、责仅利界定影响很大。企业经有关部门的职能划分、责仅利界定影响很大。企业经过创业期、成长期过创业

43、期、成长期,在进入成熟期、或者二次创业的时在进入成熟期、或者二次创业的时候候,要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时时,通过健全部门编制通过健全部门编制,从组织结构上加强安全设计从组织结构上加强安全设计,为企为企业健康持续发展保驾护航。业健康持续发展保驾护航。 如何构造组织结构的安全性能如何构造组织结构的安全性能?4.3 把握安全把握安全,持久地做事持久地做事42如以如以汇仁肾宝口服液汇仁肾宝口服液和和汇仁牌乌鸡白凤汇仁牌乌鸡白凤丸丸产品著名的江西汇仁集团产品著名的江西汇仁集团,在实施了组织结在实施了组织结构变革后构变革后,集团新成立了运营保

44、障部集团新成立了运营保障部,下设了内下设了内部审计中心和营销监审中心部审计中心和营销监审中心,将原来分散在供应将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来集中了起来,加强了统一管理和协调。该部还集加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处中了原来直属集团的法务部、保卫处,俨然成为俨然成为了组织结构安全功能的了组织结构安全功能的集大成者集大成者”。 4.3 把握安全把握安全,持久地做事持久地做事43当然当然,为组织结构号脉为组织结构号脉,不能孤不能孤立地就组织看组织立地就组织看组织,要用系统的、要用系统的、联系发展的观点联系发展的观点望闻切问望闻切问,辨证辨证分析分析,而高效能、高效率和高安而高效能、高效率和高安全性就成为了组织结构变革的三全性就成为了组织结构变革的三大目标。大目标。 4.4 望闻问切望闻问切,辩证地分析辩证地分析44 例如例如: 创业初期的企业创业初期的企业,高效率是其追求的直接目标高效率是其追求的直接目标,而此时而此时之所以具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度之所以具有较高的运作效率、对外界较快的反应