管理学第十八章控制方法

1、管理学第十八章 控制方法第十八章 控制方法第一第一节节 预算控制预算控制第二节第二节 非预算控制非预算控制第三节第三节 成本控制成本控制第四节第四节 其他控制方法其他控制方法管理学第十八章 控制方法本章重点：本章重点： 预算的内容预算的内容 审计控制审计控制 损益控制损益控制 成本控制的步骤成本控制的步骤 标杆管理标杆管理 平衡积分卡理论与方法平衡积分卡理论与方法管理学第一节 预算控制 预算控制就是根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各预算控制就是根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部

2、门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。严格有效的约束。管理学第一节 预算控制一、预算的形式一、预算的形式 为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。制全面预算。分预算是按照部门和项目来编制的分预算是按照部门和项目来编制的全面全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合预算则是在对所有部门或项目分预

3、算进行综合平衡的基础上编制而成的平衡的基础上编制而成的 任何预算都需要数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币任何预算都需要数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位衡量。单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位衡量。管理学第一节 预算控制一、预算的形式一、预算的形式 1、静态预算与弹性预算、静态预算与弹性预算静态预算：静态预算：为特定的作业水平编制的预算为特定的作业水平编制的预算弹性弹性预算：预算：在成本按性质分类的基础上，以业务量、在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可

4、能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算管理学第一节 预算控制以弹性预算为例说明预算编制步骤：以弹性预算为例说明预算编制步骤：管理学2. 2.确定适用确定适用的业务量范的业务量范围围1. 1.选择业务选择业务量的计量量的计量单位单位5. 5.编制预算编制预算4. 4.确定预算确定预算期内各业务期内各业务活动水平活动水平3. 3.把企业成本把企业成本分解为固定、分解为固定、变动、半变动变动、半变动成本三类成本三类6. 6.分析、评价，分析、评价，考核预算执考核预算执行情况行情况第一节 预算控制一、预算的形式一、预算的形式 2 2、增量预算与零基预算、增量

5、预算与零基预算 （1 1）传统的预算方法是增量法）传统的预算方法是增量法 又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。或其预算额有没有必要这么大。 （2 2）零基预算不受前一年度预算水平的影响）零基预算不受前一年度预算水平的影响 它它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的决定作业的取舍；并且根据取舍；并且根据未

6、来一定期间生产经营活动的需要和各未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本效益分析和评定分级，效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据顺序，并依据企业现有资企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。预算。管理学第一节 预算控制二、预算的内容二、预算的内容 管理学预算的预算的内容内容资产负债资产负债预算预算支出预算支出预算现金预算现金预算收入预算收入预算资金支出资金支出预算预算第一节 预算控制三三、预算的

7、作用及其局限性、预算的作用及其局限性 1、预算的作用、预算的作用使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性具有可比性使使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门和问题部门，从而为调整企业活动指明了方向部门和问题部门，从而为调整企业活动指明了方向为为协调企业活动提供了依据协调企业活动提供了依据为为企业企业的的各项活动确立各项活动确立财务标准财务标准大大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠观可靠 管理学第一节 预算控制

8、三三、预算的作用及其局限性、预算的作用及其局限性 2、预算的局限性、预算的局限性不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视企业活力的改善予以足够的重视 编制编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要视本期活动的实际需要缺乏缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性应性对对费用的精打细算可能会忽视部

9、门活动的本来目的费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的 管理学第二节 非预算控制 一、比率分析一、比率分析 单个考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题单个考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题 比率分析比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况 常用的两种类型的比率：常用的两种类型的比率：财务比率：财务比率：帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况力等财务状况经营

10、经营比率：比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系种比例关系管理学第二节 非预算控制 一、比率分析一、比率分析 1 1、财务比率、财务比率 （1 1）流动比率：）流动比率：企业的流动资产与流动负债之比企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 （2 2）负债比率：）负债比率：企业总负债与总资产之比企业总负债与总资产之比 反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比例关系反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比例关系 （3 3）盈利比率：）盈利比率：企业利润与销售额或全

11、部资金等相关因素的比例关系企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况情况常用常用的比率有：销售利润率、资金利润率的比率有：销售利润率、资金利润率 管理学第二节 非预算控制 一、比率分析一、比率分析 2 2、经营比率、经营比率 （1 1）库存周转率：）库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系销售总额与库存平均价值的比例关系 反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况动资金的使用情况 （2 2）

12、固定资产周转率：）固定资产周转率：销售总额与固定资产之比销售总额与固定资产之比 反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度的利用程度 （3 3）销售收入与销售费用的比率）销售收入与销售费用的比率 表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率业营销活动的效率 管理学第二节 非预算控制 二二、审计控制、审计控制 审计审计是对反映企业运动过程及其结果的会计记录及财务报表进是对反映企业运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判

13、断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据依据 根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：由外部审计机构的审计人员进行的由外部审计机构的审计人员进行的外部审计外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的的内部审计内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的评估的管理审计管理审计管理学第二节 非预算控制 二二、审计控制、审计控制 1 1、外部审计、外部审计 外部

14、审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估 优点：优点： 保证审计的独立性和公正性保证审计的独立性和公正性 缺点：缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工员工的抵触情绪，增加审计难度的抵触情绪，增加审计难度管理学第二节 非预算控制 二二、审计控制、审计控制 2 2、内部审计、内部审计 内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内

15、部审计兼有许多外部审计的目的进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的 优点：优点：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段定目标和执行既定政策的手段根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标更有效地实现组织目标有助于推行分权化管理有助于推行分权化管理管理学第二节 非预算控制 二二、审计控制、审计控制 2 2、内部审计、内部审计 局限性：局限性：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要对审计人

16、员进行充分的技能训练需要对审计人员进行充分的技能训练可能使员工产生心理上产生抵触情绪可能使员工产生心理上产生抵触情绪管理学第二节 非预算控制 二二、审计控制、审计控制 3 3、管理审计、管理审计管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法全面系统地评价和鉴定的方法企业企业通常聘请外部专家来进行通常聘请外部专家来进行管理管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业或其他行业的著名企业进行比较，以判断

17、企业经业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度营与管理的健康程度管理学第二节 非预算控制3 3、管理审计、管理审计管理学8.对管理当对管理当局的评价局的评价5.财务政策财务政策2.企业组织结构企业组织结构4.研究与开发研究与开发3.收入合理性收入合理性管理审计管理审计的因素的因素6.生产效率生产效率1.经济功能经济功能7.销售能力销售能力第二节 非预算控制三、损益控制三、损益控制 损益控制，损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法其管理活动及其成效进行综合控制的方法 优点：优点：

18、 有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施施 缺点：缺点：它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴期工作提供借鉴损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不能不能准准确地判断利润发生偏差的主要原因确地判断利润发生偏差的主要原因在利用损益控制时还需辅以其他方法在利用损益控制时还需辅以其他方法管理学第二节 非预算控制 管理学第三节 成本控制一、成本控制的基础：成本对象与成本分配一、成本控制的基础：成本对象与成本分配 成本对象：成本对象

19、：指需对其进行成本计量和分配的项目指需对其进行成本计量和分配的项目 成本分配：成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象将成本分配到每个实体或成本对象直接成本分配方法：直接成本分配方法： 直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本间接成本分配方法：间接成本分配方法： 间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本本管理学第三节 成本控制二二、成本控制的步骤、成本控制的步骤 1 1、建立成本控制标准、建立成本控制标准 标准成本法是很好的管理控制工具标准成本法是很好的管理控制工具 标准成本就是为

20、生产一件产品或提供一项服务所应花费的成本标准成本就是为生产一件产品或提供一项服务所应花费的成本 单位标准制定：历史经验、工程研究及生产操作人单位标准制定：历史经验、工程研究及生产操作人员的意见是数量标准的三个潜在来源员的意见是数量标准的三个潜在来源标准标准类型：标准一般可分为理想标准与现实可实现类型：标准一般可分为理想标准与现实可实现标准两类标准两类制定制定标准成本举例：伦奇玉米片公司生产的标准成本举例：伦奇玉米片公司生产的1616盎司盎司袋装玉米片的标准成本单袋装玉米片的标准成本单 管理学第三节 成本控制管理学第三节 成本控制二、成本控制的步骤二、成本控制的步骤 2 2、核算成本控制绩效及分

21、析成本发生偏差的调查、核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查 预算差异是实际成本与计划成本之间的差额。在标准成本制预算差异是实际成本与计划成本之间的差额。在标准成本制度下，预算差异分解为价格差异和用量差异度下，预算差异分解为价格差异和用量差异 3 3、采取纠偏措施、采取纠偏措施 根据偏差原因的分析，制定相应的纠偏措施，并落实到具体根据偏差原因的分析，制定相应的纠偏措施，并落实到具体部门和执行人员部门和执行人员管理学第三节 成本控制 管理学第三节 成本控制三、成本控制的作用三、成本控制的作用 做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提

22、高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段 控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓的精髓 丰田公司大野耐一的两个公式：丰田公司大野耐一的两个公式：价格成本利润价格成本利润利润价格成本利润价格成本管理学第四节 其他控制方法一、标杆管理一、标杆管理 1 1、标杆管理的含义、标杆管理的含义 标杆标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、业或行业中的领头企

23、业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理进行的一种管理方法方法 2 2、标杆管理目标的设定、标杆管理目标的设定具有一定的挑战性具有一定的挑战性具有具有相当程度的可行性相当程度的可行性管理学第四节 其他控制方法一、标杆管理一、标杆管理 3 3、标杆管理的步骤、标杆管理的步骤确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划

24、进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法法初步提出改进方案，然后修正和完善该方案初步提出改进方案，然后修正和完善该方案实施该方案，并进行监督实施该方案，并进行监督总结经验，并开始新一轮的标杆总结经验，并开始新一轮的标杆管理管理 4 4、标杆管理的不足、标杆管理的不足引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色任何特色容易使企业陷入容易使企业陷入“落后落后标杆标杆又落后又落后再推行标再推行标杆管理杆管理”的恶性循环之中的恶性循环之中管理学第四节 其他控制方法二、平衡积分卡二、平衡积分卡 1992

25、1992年由卡普兰和诺顿提出年由卡普兰和诺顿提出 平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具略管理方法，同时它还是一种企业控制工具 卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展展 管理学第四节 其他控制方法二、平衡积分卡二、平衡积分卡 19921992年由卡普兰和诺顿提出年由卡普兰和诺顿提出 平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具略管理方