全面预算讲义1023

1、20132013年全面预算管理的布置与落实年全面预算管理的布置与落实 主讲人：陈永丽主讲人：陈永丽2012年年10月月新型的财务模型新型的财务模型降低成本降低成本角色转变角色转变流程重组流程重组增值服务增值服务集成的信息系统集成的信息系统从销售收入的从销售收入的2% 2% 3%. . . 3%. . . . 到销售收入的到销售收入的1%1%66%66%交易业务处理交易业务处理9%9%9%9%16%16%报表编制报表编制管理控制管理控制决策决策支持支持经营上的辅助决策者经营上的辅助决策者世界级世界级22%22%10%10%18%18%50%50%决策决策支持支持报表编制报表编制管理控制管理控制交

2、易业务处理交易业务处理评论人员评论人员企业顾问企业顾问简单记帐简单记帐管理人员管理人员决策支持决策支持时间时间价值增加价值增加你们的角色？你们的角色？ “生存，还是死亡，这是个问题。”几个世纪以前哈姆雷特发出过这样的感慨，当今市场经济条件下的企业随时随地都必须面临着的选择。一代标王的成败一代标王的成败19901990注册成立注册成立19931993姬长孔任经营厂长姬长孔任经营厂长( (二把手二把手) )199419941995199519961996“川酒勾兑川酒勾兑”丑闻使丑闻使销售降至销售降至6.56.5亿元亿元199719971998199820002000.姬长孔调离姬长孔调离, ,年

3、年销售额仅销售额仅3 3亿元亿元因拖欠因拖欠300300万货万货款被拍卖商标款被拍卖商标.以沈阳为突破口，在东北、以沈阳为突破口，在东北、华北和西北实施滚动式销华北和西北实施滚动式销售，年度销售突破售，年度销售突破1 1亿元亿元销售额销售额9.59.5亿元，成为亿元，成为中国明星企业；中国明星企业；1111月月, ,又以又以3.23.2亿元的天价再亿元的天价再次夺得标王次夺得标王以以66666666万元成万元成为第二届标王为第二届标王思思 考考v从财务和管理的角度看，秦池酒的故从财务和管理的角度看，秦池酒的故事给人们的启示是什么？事给人们的启示是什么？v如何规避秦池酒的迫产风险？如何规避秦池酒

4、的迫产风险？v企业成功的基础：企业成功的基础：企业成功企业成功=3=3分战略分战略+7+7分执行分执行目 录厘清几个与全面预算相关的概念厘清几个与全面预算相关的概念全面预算管理体系理论框架全面预算管理体系理论框架全面预算管理之阻力全面预算管理之阻力厘清几个概念的联系与区别厘清几个概念的联系与区别1.预算、全面预算管理及全面预算体系预算、全面预算管理及全面预算体系2.战略、经营计划与全面预算战略、经营计划与全面预算3.全面预算与管控体系全面预算与管控体系4.全面预算与传统预算全面预算与传统预算5.全面预算与绩效管理全面预算与绩效管理6.预算与风险控制预算与风险控制预算预算全面预算管理全面预算管理

5、全面预算管理体系全面预算管理体系 预算是重要的管理工具预算是重要的管理工具 预算是明确目标、落实责任的工具预算是明确目标、落实责任的工具 预算是分权的基础预算是分权的基础 预算是生成管理信息的基础预算是生成管理信息的基础 预算是考核的重要依据预算是考核的重要依据1.1.预算、全面预算管理及全面预算体系预算、全面预算管理及全面预算体系向高层传达数字管理的模式和理念向高层传达数字管理的模式和理念全面预算管理体系是顺利有效实施全面预全面预算管理体系是顺利有效实施全面预算管理的依托和保障，包括：算管理的依托和保障，包括：预算组织、预算组织、预算目标、预算管理程序、预算工具和其预算目标、预算管理程序、预

6、算工具和其他管理系统的支持。其他管理系统的支持他管理系统的支持。其他管理系统的支持主要包括：公司组织机构、信息系统、计主要包括：公司组织机构、信息系统、计划系统和考评系统等。划系统和考评系统等。全面预算管理是兼具计划、控全面预算管理是兼具计划、控制和考核等功能的一种综合贯制和考核等功能的一种综合贯彻公司战略方针的经营机制。彻公司战略方针的经营机制。预算是公司经营计划的数量预算是公司经营计划的数量化、价值化的表现形式。化、价值化的表现形式。* * * 对全面预算及预算管理的理解对全面预算及预算管理的理解安达信公司安达信公司： 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财预算是一种系统的方法，用来分配企

7、业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。目标。 企业可以通过预算来监控战略目标的实施进企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。利润。* * * 对全面预算及预算管理的理解对全面预算及预算管理的理解著名管理学家戴维著名管理学家戴维奥利：奥利： 预算管理是为数不多的几个能把组织预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。理控制方法之一。 供供 应应市市 场场财财 务务 与与 成成

8、本本 控控 制制 （资金流（资金流/ /业务流）业务流） 资金流入资金流入资金流出资金流出供应信息供应信息 / / 物流物流 / / 增值流增值流 / / 业务流业务流原材料原材料采采 购购半成品半成品 产成品产成品需需 求求市市 场场分销商分销商商商 品品加加 工工装装 配配销销 售售产成品产成品 企业企业（资金）（资金）企业企业（物料）（物料）需求信息需求信息 / / 业务流业务流运输运输仓库仓库运输运输仓库仓库搬运搬运存储存储搬运搬运存储存储搬运搬运存储存储运输运输仓库仓库全全 面面 预预 算算 管管 理理业业 务务 预预 算算资资 本本 预预 算算现现 金金 预预 算算预计利润表预计利

9、润表预计资产负债表预计资产负债表管理费用预算管理费用预算* * * 对全面预算及预算管理的理解对全面预算及预算管理的理解预算管理的核心预算管理的核心： 在资源的有效配置基础上，实现企业在资源的有效配置基础上，实现企业发展战略。发展战略。 1 1、国外角度、国外角度 2020世纪世纪2020年代美国的通用电器公司、杜邦公年代美国的通用电器公司、杜邦公 司和通用汽车公司产生了全面预算管理。司和通用汽车公司产生了全面预算管理。 8080年代对美国企业全面预算管理的运用情况年代对美国企业全面预算管理的运用情况 进行调查发现：进行调查发现：预算管理是实现集团整合的有效预算管理是实现集团整合的有效 途径。

10、途径。 预算管理的现状预算管理的现状行 业运用预算的企业所占百分比商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他8380年代对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德资料来源：杰罗尔德.L.L.齐默尔曼齐默尔曼决策与控制会计决策与控制会计2 2、国内角度、国内角度年份年份发文发文规章制度规章制度内容内容20002000 经贸委经贸委国有大中型企业建立现代企业国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范制度和加强管理的基本规范明确提出企业应建立全面预算管理制明确提出企业应建立全面预算管理制度；度；2001200

11、1财政部财政部企业国有资本与财务管理暂行企业国有资本与财务管理暂行办法办法明确提出了加强企业财务预算管理，明确提出了加强企业财务预算管理，促进企业建立、健全内部约束机制促进企业建立、健全内部约束机制20022002 财政部财政部关于企业实行财务预算管理的关于企业实行财务预算管理的指导意见指导意见明确要求企业加强财务预算管理明确要求企业加强财务预算管理20042004 国资委国资委20052005年度中央企业财务预算编年度中央企业财务预算编制管理工作指南制管理工作指南重点提出了加强中央企业预算管理及重点提出了加强中央企业预算管理及相关内容相关内容20052005 财政部财政部20062006年度

12、企业财务预算报表编年度企业财务预算报表编制说明制说明进一步明确了财务预算信息化管理的进一步明确了财务预算信息化管理的基本内容基本内容20062006 财政部财政部 新新企业财务通则企业财务通则进一步明确了加强企业财务预算的相进一步明确了加强企业财务预算的相关内容关内容20072007 国资委国资委中央企业财务预算管理暂行办中央企业财务预算管理暂行办法法进一步具体规范了企业财务预算管理进一步具体规范了企业财务预算管理与主要会计资格和职称考试的相关性与主要会计资格和职称考试的相关性财务总监资格考试：财务总监资格考试：劳动部等部委与英国剑桥大学合办劳动部等部委与英国剑桥大学合办考试科目：考试科目：内

13、部控制与预算管理内部控制与预算管理 财务战略财务战略 公司战略公司战略 财务报表分析财务报表分析 绩效管理绩效管理 纳税筹划纳税筹划中级会计师考试：中级会计师考试：财务管理（财务预算）财务管理（财务预算）注册会计师考试：注册会计师考试：财务成本管理（财务预测与计划）财务成本管理（财务预测与计划）我国企业实施全面预算管理的需求我国企业实施全面预算管理的需求19991999年至今，我年至今，我国企业实施全面国企业实施全面预算管理的数量预算管理的数量持续增长。持续增长。我国对实施全面预算管理有需求的企业我国对实施全面预算管理有需求的企业成倍增长成倍增长200120012000200019991999

14、2%2%8%8%29%29%45%45%20022002我国最早推行全面预算管理的成功案例我国最早推行全面预算管理的成功案例 企企 业业成成 绩绩19961996年宝钢集团年宝钢集团实行以现金流量实行以现金流量为核心的预算管为核心的预算管理理19961996年银行日平均存款额减少约年银行日平均存款额减少约3 3亿元，节约利亿元，节约利息支出达息支出达30003000多万元多万元19941994年中国新兴年中国新兴铸管股份有限公铸管股份有限公司推行全面预算司推行全面预算管理管理19941994年的利润总额居同类企业的第五位，人均年的利润总额居同类企业的第五位，人均利润居第二位；利润居第二位；19

15、951995年的利润总额居同类企业的第四位，人均年的利润总额居同类企业的第四位，人均利润居第一位。利润居第一位。19881988年山东华乐年山东华乐集团实行全面预集团实行全面预算管理算管理19881988年实现利税年实现利税240240万元，比万元，比8787年增长年增长60%60%；19891989年实现利税年实现利税550550万元，比万元，比19881988年几乎翻番；年几乎翻番；19991999年实现销售收入年实现销售收入2.32.3亿元，利润亿元，利润18361836万元，万元，且创出万锭利税且创出万锭利税700700万元的全国领先水平。万元的全国领先水平。2222初步形成初步形成设

16、置经营预算部门设置经营预算部门编制第一本年度预算编制第一本年度预算相关预算制度的完善相关预算制度的完善预算管理模式形成预算管理模式形成发展完善预算管理技术发展完善预算管理技术月度执行预算的推出月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容丰富预算蓝本内容规范完善规范完善深化发展深化发展第一本经营规划编制第一本经营规划编制季度滚动预算推出季度滚动预算推出以战略目标为预算编制以战略目标为预算编制逻辑起点逻辑起点预算系统开发预算系统开发20012001年关于国有大型企业的全面预算管理的调查年关于国有大型企业的全面预算管理的调查 全面预算全面预算管理内容管理内容采掘业采掘业比例比例制造业制造业比例比例建筑业建筑业

17、比例比例流通业流通业比例比例其他行其他行业比例业比例总体总体比例比例利润预算利润预算10010010010010010010010071719393生产成本预算生产成本预算1001008989676757575959管理费用预算管理费用预算100100100100100100898986869696财务费用预算财务费用预算82828989100100747429297979销售量预算销售量预算555589896767747414146767资本支出预算资本支出预算646478783333474743435959存货预算存货预算7373676747475050应收账款预算应收账款预算555567

18、67676747470 04848现金预算现金预算555539393333212129293636应付账款预算应付账款预算454528280 032320 02828企业名称企业名称特特 色色成成 效效深圳航深圳航空公司空公司用友用友ERP-NCERP-NC全面全面预算管理系统预算管理系统 走出中国特色的低成本航空发展道路走出中国特色的低成本航空发展道路 北京冠北京冠京集团京集团厚盾全面预算管厚盾全面预算管理软件理软件解决非财务部门的管理需求解决非财务部门的管理需求南方香南方香江集团江集团用友用友ERP-NCERP-NC全面全面预算管理系统预算管理系统 避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业

19、务管避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团领导真正掌控企业！领导真正掌控企业！ 昂立教昂立教育集团育集团GrapeCityGrapeCity全面全面预算管理系统预算管理系统控制公司整体资金流走向控制公司整体资金流走向. . 让昂立将更多的经历集让昂立将更多的经历集中于关键业务之上中于关键业务之上山东航山东航空集团空集团浪潮通软全面预浪潮通软全面预算管理系统算管理系统 全面了解各单位的生产经营活动，实现了集团对下全面了解各单位的生产经营活动，实现了集团对下属二三级单位的全方位管理监控，在集团内部形成属二

20、三级单位的全方位管理监控，在集团内部形成上下一致的合力，推动着集团的高效运转。上下一致的合力，推动着集团的高效运转。 大亚湾大亚湾核电站核电站作业预算作业预算(ABB)(ABB)预算管理预算管理 从从19971997年至年至20022002年年均节省资金年年均节省资金92329232万元人民币。万元人民币。 武汉钢武汉钢铁集团铁集团浪潮通软浪潮通软ERPERP动动态预算管理系统态预算管理系统 对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置山西王山西王庄煤矿庄煤矿厚盾全面预算管厚盾全面预算管理系统理系统 降低企业成本、控制业务流程、归避企业经营风险降低企业成本、

21、控制业务流程、归避企业经营风险即在内部，实现战略规划与预算管理集中统一，从即在内部，实现战略规划与预算管理集中统一，从源头上保证事前、事中、事后的有效控制，源头上保证事前、事中、事后的有效控制，20072007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例影响中国信息化全面预算管理八大成功案例 20112011影响中国信息化全面预算管理影响中国信息化全面预算管理1111大案例大案例名称名称特特 色色作法作法中冶中冶海外海外东华厚盾东华厚盾实现与实现与ERPERP等系统的接口，强化资金、投筹资、成本费用和财务风险的内部控制，真正等系统的接口，强化资金、投筹资、成本费用和财务风险的内部控制，真正实现事前控

22、制、规范控制、全面控制、自我控制的全面内控体系实现事前控制、规范控制、全面控制、自我控制的全面内控体系烟台烟台万华万华诺亚舟咨诺亚舟咨询公司询公司推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，以现金流为核心推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，以现金流为核心，实现国际化战略，实现国际化战略中联中联重科重科东华厚盾东华厚盾打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军南方南方香江香江用友用友ERP-ERP-NCNC所有业务部门参与、制定并执行不同的预算考核指标、覆盖所有经营环节的计划预算所有

23、业务部门参与、制定并执行不同的预算考核指标、覆盖所有经营环节的计划预算、执行严格的预算控制、预算调整必须严格流程化、重大指标的预警机制、执行严格的预算控制、预算调整必须严格流程化、重大指标的预警机制山东山东航空航空浪潮通软浪潮通软系统支持多种预算体系，能够实现预算编制过程灵活，支持滚动预算、零基预算等编系统支持多种预算体系，能够实现预算编制过程灵活，支持滚动预算、零基预算等编制方法，支持预算表之间的推演，进行预算对比、差异、环比、定基分析等多种分析制方法，支持预算表之间的推演，进行预算对比、差异、环比、定基分析等多种分析冠京冠京集团集团东华厚盾东华厚盾实现了完整的预算管理体系，包括预算编制、预

24、算审批、预算生效发布、预算调整、实现了完整的预算管理体系，包括预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的一个闭环系统。预算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的一个闭环系统。武汉武汉钢铁钢铁浪潮通软浪潮通软按预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分按预算管理的对象可把预算管理的内容分为总预算、分预算和专项预算三个部分山东山东钢铁钢铁东华厚盾东华厚盾建立一套包含战略管理、预算编制、预算执行、预算监控、预算分析和预算结果内部建立一套包含战略管理、预算编制、预算执行、预算监控、预算分析和预算结果内部评价等综合制度体系；评价等

25、综合制度体系；王庄王庄煤矿煤矿东华厚盾东华厚盾建立包括预算编制、预算审批、预算执行控制、调整、预算分析报告、预算考评的全建立包括预算编制、预算审批、预算执行控制、调整、预算分析报告、预算考评的全面预算管理系统。面预算管理系统。深圳深圳航空航空用友用友NCNC采用采用NCNC全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本与费用进行全面计划与控制系统对运营成本与费用进行全面计划与控制中国中国电工电工东华厚盾东华厚盾设计的全新项目预算及项目管控信息系统，加强了大型项目的成本管理、资金周转、设计的全

26、新项目预算及项目管控信息系统，加强了大型项目的成本管理、资金周转、筹资管理、项目执行过程中对收入、成本、费用等预算的规范控制。筹资管理、项目执行过程中对收入、成本、费用等预算的规范控制。企业实施全面预算管理渐显成效企业实施全面预算管理渐显成效企业从以下方面获益企业从以下方面获益获益企业的比例获益企业的比例成本降低成本降低98.3%98.3%资金状况改善资金状况改善8989. .6%6%资产及库存周转率提高资产及库存周转率提高76.3%76.3%价值管理能力增强价值管理能力增强69.8%69.8%预知未来的准确度增加预知未来的准确度增加98.7%98.7%市场竞争能力提高市场竞争能力提高91.2

27、%91.2%管理层职责更加清晰管理层职责更加清晰95%95%员工节约成本积极性员工节约成本积极性83%83%2.2.战略、经营计划与全面预算战略、经营计划与全面预算经营计划与全面预算：经营计划与全面预算：联系联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目 标保持一致。标保持一致。区别区别：1 1、全面预算是、全面预算是短期经营预算短期经营预算，预算期通常是一年；，预算期通常是一年； 长期计划涵盖了较长的时间，如长期计划涵盖了较长的时间，如3 3年年55年。年。 2 2、全面预算的对象主要是、全面预算的对象主要是责任中心责任中心， 长期计划更多地以战

28、略经营单位、项目、活动或生长期计划更多地以战略经营单位、项目、活动或生 产线为对象。产线为对象。v经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合v主要经营政策主要经营政策v分项计划分项计划v需要的资源及其分配：人力、财力、技术需要的资源及其分配：人力、财力、技术v存在的主要问题、困难及解决办法存在的主要问题、困难及解决办法 年度经营计划年度经营计划v销售价格、折扣、折让和佣金政策销售价格、折扣、折让和佣金政策v销售回款政策销售回款政策v费用投放额度及其地区、产品（项目）分费用投放额度及其地区、产品（项目）分布，预计控制的费用率布，预计控制的费用率经营计划经营计

29、划编制单位：编制单位：一、前言一、前言二、销售计划二、销售计划三、生产计划三、生产计划四、材料计划四、材料计划五、建设计划五、建设计划六、研究发展计划六、研究发展计划七、管理计划七、管理计划八、其他计划八、其他计划九、结论九、结论销售计划销售计划编制单位：编制单位：一、内（外）销售市场展望一、内（外）销售市场展望二、新产品开发计划二、新产品开发计划三、旧产品淘汰计划三、旧产品淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划五、广告及其他销售推广政策五、广告及其他销售推广政策六、售价政策六、售价政策七、授信及账款回收政策七、授信及账款回收政策八

30、、业务人员的增减及工作变动八、业务人员的增减及工作变动九、销售费用的限制九、销售费用的限制十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十一、其他说明十一、其他说明生产计划生产计划编制单位：编制单位：一、产量及产能运转计划一、产量及产能运转计划二、质量计划二、质量计划三、新产品及新技术研究开发计划三、新产品及新技术研究开发计划四、设备维护、淘汰及扩建计划四、设备维护、淘汰及扩建计划五、人员合理化计划五、人员合理化计划六、成本控制计划六、成本控制计划七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法解决办法八、其他说

31、明八、其他说明管理计划管理计划一、组织编制合理化计划一、组织编制合理化计划二、人员增减异动计划二、人员增减异动计划三、人员发展培训计划三、人员发展培训计划四、管理规章办法推进计划四、管理规章办法推进计划五、其他说明五、其他说明n较弱的计划编制与汇报技巧较弱的计划编制与汇报技巧n计划指标与公司的战略和目标不符计划指标与公司的战略和目标不符n主要关注财务指标主要关注财务指标n各部门编制的计划比较零散，部门各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突，容易发生公司资源分配的冲突n信息很难传达给员工并影响员工的信息很难传达给员工

32、并影响员工的行为行为n管理者管理者“擦边擦边”管理，没有集中于管理，没有集中于计划计划n员工的目标和评估与业务目标的关员工的目标和评估与业务目标的关联性小联性小n个人表现与奖惩结合不紧密个人表现与奖惩结合不紧密国内企业计划与预算管理的普遍现状国内企业计划与预算管理的普遍现状n认为预算与公司的战略关系不大，缺认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化标和年度计划的进展状况进行细化n认为预算是财务部的事情认为预算是财务部的事情n认为预算编制中基于的市场因素不断认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形

33、式的变化，可能使预算流于形式n各部门的经营目标定的过低，没有达各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标到本部门经过努力可以达到的目标n预算确定的目标与各负责人员的职责预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配不相匹配n各部门的经营目标在执行过程中没有各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状相应的工具进行监控和考察其进展状况况计划计划预算预算预算管理与战略的互动研究预算管理与战略的互动研究战战 略略平衡计分法平衡计分法预算及其他预算及其他KPIKPI预算与其他预算与其他KPIKPI执行执行战略学习循环战略学习循环管理控制循环管理控制循环战略战略更新更新

34、产出产出投入投入反馈反馈报告报告筹集筹集资金资金假设假设检验检验连接战略与预算连接战略与预算目标设定目标设定战略措施战略措施滚动预测滚动预测检测学习和适应检测学习和适应因果联系检测因果联系检测动态模拟动态模拟 突出战略突出战略 完成战略循环完成战略循环战略反馈战略反馈 管理人员会议管理人员会议经营责任经营责任 战战 略略预算体系预算体系财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIKPIBSCBSC薪酬制度薪酬制度预算控制线预算控制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性关键战略性价值驱动因素价值驱动因素以以CSFCSF及其波动及其波动为基础为基础长期与短期长期与短期兼顾兼顾战略执行：缺失的一环战

35、略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；财富财富杂志杂志(Fortune)(Fortune)于于19991999年的调查发现，年的调查发现，7070的首的首席执行官席执行官（CEO)CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。战略实施导致失败。只有只有1010的的企业实施其战略企业实施其战略远景障碍远景障碍只有只有5 5的的员工理解战略员工理解战略人员障碍人员障碍只有只有2525的管的管理人员享有与理人员享有与战

36、略相关的激战略相关的激励理论励理论管理障碍管理障碍8585的管理团的管理团队每月讨论战队每月讨论战略的时间不足略的时间不足1 1个小时个小时资源障碍资源障碍6060的组织的组织没有将战略没有将战略与预算联系与预算联系战略实施的障碍战略实施的障碍战略、经营计划与预算战略、经营计划与预算公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算公司预算公司预算全面预算管理

37、：管理控制的关键环节全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标战略与目标预算预算计划与资源计划与资源配置配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统3.3.全面预算与管控体系全面预算与管控体系预算管理与管理控制预算管理与管理控制母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司E E公司公司F F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A A公司公司B B公司公司

38、C C公司公司D D公司公司E E公司公司F F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略全面预算与管控体系全面预算与管控体系全面预算与管控体系全面预算与管控体系4.4.全面预算与传统预算全面预算与传统预算传统预算：传统预算： 一般是指财务预算，比如收入多少，成本多少，费用多一般是指财务预算，比如收入多少，成本多少，费用多少，盈亏多少。一般人理解上这些数据都是出自财务。少，盈亏多少。一般人理解上这些数据都是出自财务。全面预算：全面预算： 把企业经营活动中涉及的所有的业务计划，量化到一系把企业经营活动中涉及

39、的所有的业务计划，量化到一系列实现编定的预算表格中，然后以这些表格的数据做为标列实现编定的预算表格中，然后以这些表格的数据做为标准来分月、季、年对企业的经营管理进行控制准来分月、季、年对企业的经营管理进行控制 A A业绩计划业绩计划/ /目标设定目标设定C C业绩评价业绩评价/ /业绩报告业绩报告B B业绩反馈业绩反馈/ /业绩指导业绩指导4.4.全面预算与绩效管理全面预算与绩效管理绩效管理：达成目标的艺术绩效管理：达成目标的艺术 (Performance Management)(Performance Management)绩效管理实际案例一：绩效管理实际案例一： GEGE（通用电器公司）通

40、用电器公司）GEGE有效的绩效管理措施有效的绩效管理措施v GEGE的绩效管理，走过的是的绩效管理，走过的是条从条从“星星之火星星之火”到到“成功秘笈成功秘笈”的道路。的道路。v8080年代末，年代末，GEGE提出提出“群策群力群策群力”（work outwork out）的口号。的口号。v经过二十年的发展，经过二十年的发展，GEGE已经形成了自己独特的已经形成了自己独特的绩效管理系统，实现了组织绩效和员工绩效的绩效管理系统，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。双赢。GEGE有效的绩效管理（有效的绩效管理（EMPEMP）流程流程组织战略目标组织战略目标制定绩效计划制定绩效计划激励与培训激励与培训绩

41、效绩效反馈反馈绩效绩效考核考核绩效绩效改进改进实施与管理实施与管理图图2 2 高效的高效的EPMEPM流程流程GEGE绩效考核秘笈（绩效考核秘笈（1 1）红红专专好好不好不好好好不好不好第二区域第二区域（走人）（走人）第四区域第四区域（走人）（走人）第一区域第一区域（奖励（奖励/ /晋升）晋升）第三区域第三区域（给三个月机会）（给三个月机会）n考核内容：红考核内容：红专专GEGE绩效考核秘笈（绩效考核秘笈（4 4）营造营造“以人为本以人为本”的企业文化：的企业文化： 企业绩效企业绩效 部门绩效部门绩效 员工绩效员工绩效 企业成就企业成就 部门成就部门成就 员工成就员工成就图：企业绩效的三个层次

42、图：企业绩效的三个层次GEGE绩效考核的秘笈（绩效考核的秘笈（5 5）：）：2.2.有效的沟通（润滑剂）格局：有效的沟通（润滑剂）格局： 体谅员工境遇体谅员工境遇指出员工缺点指出员工缺点与员工交往与员工交往以维持共识以维持共识量体裁衣：为量体裁衣：为员工寻找适合员工寻找适合的成长机会的成长机会进行适当的进行适当的纠正活动纠正活动图：有效绩效管理（图：有效绩效管理（EPMEPM）的沟通格局的沟通格局预算与风险控制预算与风险控制v在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；识别的一种工具；v而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下而通

43、过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：风险（红色标注）：权益权益风险风险汇率汇率汇率易变性汇率易变性利润折算风险利润折算风险权益价格权益价格权益价格易变性权益价格易变性权益基础风险权益基础风险股利风险股利风险利率利率收益曲线风险收益曲线风险利率易变性利率易变性利率基础扩展利率基础扩展预付风险预付风险利率利率风险风险货币货币风险风险交易交易风险风险执行错误执行错误产品构成复杂产品构成复杂记帐错误记帐错误结算错误结算错误商品发送风险商品发送风险文党文党/ /合同风险合同风险超过限额超过限额欺诈交易欺诈交易舞弊舞弊洗钱洗钱安全风险安全风险主要人员风险主要人员风险办理程序中的风险办

44、理程序中的风险运营控运营控制风险制风险系统系统风险风险程序程序风险风险编程错误编程错误模式模式/ /方法错误方法错误市场参照信息有误市场参照信息有误管理信息管理信息计算机系统故障计算机系统故障电信系统故障电信系统故障对意外事件的规划对意外事件的规划企业风险企业风险市场市场/ / 定位风险定位风险运营风险运营风险Liquidity Liquidity RiskRisk经济部门经济部门手段手段主要交易主要交易投资组投资组合过分合过分集中集中市场流市场流动性风动性风险险市场流动性市场流动性谨慎的市场流动性谨慎的市场流动性商业商业/ /事件风险事件风险信贷等级变化信贷等级变化声誉风险声誉风险失误风险失

45、误风险法律风险法律风险灾难风险灾难风险法规风险法规风险信贷风险信贷风险信贷扩展风险信贷扩展风险直接信贷风险直接信贷风险信贷等值风险信贷等值风险结算风险结算风险关联关联风险风险沟通故障沟通故障时间性差异造成时间性差异造成的故障的故障稳定性稳定性市场敏感度市场敏感度全面预算管理体系理论框架全面预算管理体系理论框架u全面预算管理体系？全面预算管理体系？u企业为什么要做全面预算？企业为什么要做全面预算？u谁需要做预算？谁需要做预算？u谁来做预算？谁来做预算？全面预算管理体系全面预算管理体系 要做什么事？怎样去做？要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？做这些事要花什么钱？要花多少钱？要花多少钱？预算

46、制定预算制定（上下沟通）（上下沟通）预算执行预算执行（全员控制）（全员控制）预算控制预算控制（流程控制）（流程控制）公公司司的的经经营营目目标标战战略略目目标标做事做事花钱花钱做了什么事？做得如何？做了什么事？做得如何？花了多少钱？花了多少钱？ 人人人人算算帐帐预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理全面预算管理体系的基本框架全面预算管理体系的基本框架全面预算的类别全面预算的类别战略规划战略规划年度目标年度目标销售预算销售预算生产预算生产预算直接人工预算直接人工预算成本预算成本预算资本预算资本预算现金预算现金预算直

47、接材料直接材料费用预算费用预算预计利润表预计利润表制造费用预算制造费用预算预计现金流量表预计现金流量表预计资产负债表预计资产负债表全面预算管理框架全面预算管理框架 关于企业实行财务预算管理的指导意见关于企业实行财务预算管理的指导意见（20022002） 全全面面预预算算体体系系业务业务预算预算财务财务预算预算销售预算销售预算期间费用预算期间费用预算产品成本预算产品成本预算营业成本预算营业成本预算制造费用预算制造费用预算生产预算生产预算现金预算现金预算预算利润表预算利润表预算资产负债表预算资产负债表采购预算采购预算资本资本预算预算筹资筹资预算预算相关业务预算相关业务预算债券投资预算债券投资预算权

48、益性资本投资预算权益性资本投资预算固定资产投资预算固定资产投资预算财财务务预预算算报报表表附表附表主表主表成本费用预算表成本费用预算表 （国资企预（国资企预0404表）表）主要分析指标表主要分析指标表 （国资企预（国资企预1111表）表）20062006年度预算调整主要指标表年度预算调整主要指标表 （国资企预（国资企预1010表）表）短期投资预算表短期投资预算表 （国资企预（国资企预0707表）表）重大资本性支出预算表重大资本性支出预算表 （国资企预（国资企预0808表）表）对外筹资预算表对外筹资预算表 （国资企预（国资企预0606表）表）主要业务预算表主要业务预算表 （国资企预（国资企预05

49、05表）表）预计利润及利润分配表预计利润及利润分配表 （国资企预（国资企预0202表）表）现金流量预算表现金流量预算表 （国资企预（国资企预0303表）表）20062006年度主要财务指标预报表年度主要财务指标预报表 （国资企预（国资企预0909表）表）全面预算框架全面预算框架 20062006年度企业财务预算报表编制说明年度企业财务预算报表编制说明(2005)(2005)预计资产负债简表预计资产负债简表 （国资企预（国资企预0101表）表）（五）全面预算管理框架（五）全面预算管理框架重庆某集团重庆某集团 财财务务预预算算体体系系经营经营预算预算 费用费用预算预算 主营业务收入与主营业务毛利预

50、算主营业务收入与主营业务毛利预算商品采购成本与商品周转率的预算商品采购成本与商品周转率的预算其他业务收入与其他业务利润预算其他业务收入与其他业务利润预算预计现金流量表预计现金流量表预计利润表预计利润表预计资产负债表预计资产负债表投资投资预算预算 筹资筹资预算预算 债券性投资预算债券性投资预算股权性资本投资预算股权性资本投资预算固定资产投资预算固定资产投资预算财务费用预算财务费用预算销售费用预算销售费用预算管理费用预算管理费用预算费用费用预算预算 销 售 预 算经 营 计 划工 程 预 算开 发 间 接费 用 预 算资 本 预 算存 货 预 算期 间 费 用 预 算直 接 开 发成 本 预 算开

51、 发 期 间税 费采 购 预 算开 发 成 本 预 算销售费用管理费用财务费用预 计 损 益 表预 计资 产 负 债 表预 计现 金 流 量 表现 金 收 支 预 算融 资 预 算当 期实 施销 售 成 本 预 算房地产企业房地产企业预算报表体系预算报表体系6464一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预 算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。管理控制管理控制面向

52、业务面向业务决策支持决策支持面向价值面向价值采采购购业业务务预预算算销销售售业业务务预预算算生生产产组组织织预预算算其其他他业业务务预预算算面向部门面向部门管理控制管理控制产品盈利能力预算产品盈利能力预算用用户户贡贡献献预预算算采采购购物物化化成成本本预预算算质质量量成成本本预预算算决策控制决策控制面向流程面向流程事事故故成成本本规划未来规划未来 细化和量化战略目标细化和量化战略目标内部沟通内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通强化控制强化控制作为控制经济活动的手段作为控制经济活动的手段考评业绩考评业绩考核责任中心业绩考核责任中心业绩整合资源整合资源优化财务与非财务资源配置优化财务与非财务资源配

53、置企业为什么需要预算管理企业为什么需要预算管理-作用作用全面预算管理可以使企业实现全面预算管理可以使企业实现 v 把复杂的事情简单化：把复杂的事情简单化：v 把简单的事情标准化；把简单的事情标准化；v 把标准的事情表格化；把标准的事情表格化； v 把表格的事情流程化；把表格的事情流程化；v 把流程的事情软件化；把流程的事情软件化；v 把软件的事情图形化；把软件的事情图形化； 指标数量化指标数量化控制精细化控制精细化考核数据化考核数据化分配公开化分配公开化成长型中小企业成长型中小企业上市企业上市企业成熟期企业成熟期企业转型期企业转型期企业集团企业集团企业 全面预算管理：全面预算管理： 整合资源的

54、最佳工具！整合资源的最佳工具！独独 唱唱二重唱二重唱大合唱大合唱什么样的企业需要预算管理？什么样的企业需要预算管理？全面预算管理之阻力全面预算管理之阻力u预算预算编制编制“耗时耗力，得不偿失耗时耗力，得不偿失”。u预算管理预算管理缺乏弹性缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；，对市场变化的反应迟钝；u预算未很好地支持公司的战略，甚至与之预算未很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突产生冲突u预算管理中存在许多预算管理中存在许多非增值性的流程非增值性的流程，缺乏效率；，缺乏效率；u预算更多地预算更多地注重成本的减少注重成本的减少，而不够注重价值的增加；，而不够注重价值的增加；u预算管理中只是预算管理中只

55、是强调上下级的垂直命令与控制强调上下级的垂直命令与控制；u预算管理预算管理缺乏创新意识缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改，如没有随着组织架构的改变而改变；变；u预算管理中预算管理中存在许多存在许多“不正当不正当”的行为的行为；u作为预算编制基础的许多作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证假设尚未得到充分地论证；u人为设置部门之间的障碍人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；，缺乏必要的知识共享；u现有的现有的市场研究手段还需完善市场研究手段还需完善；u缺乏纵向和横向的沟通缺乏纵向和横向的沟通，存在理解上的偏差；，存在理解上的偏差；u缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法缺

56、乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一；u预算缺少必要的反馈调整机制，预算缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的使预算不能随市场等因素的重大变化而变化；重大变化而变化；u预算制定与实施预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，缺乏相应配套的绩效管理机制，使战略目标使战略目标难以很好地实现。难以很好地实现。u执行阻力很大执行阻力很大u建立完善的预算系统建立完善的预算系统过程缓慢过程缓慢：“三年上路三年上路”论论u成功率低：成功率低：许多好的管理方法（如许多好的管理方法（如TQCT

57、QC、ERPERP）成功率不到）成功率不到50%50%u预算编制过程中，上下级之间往往处于预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面对立面。u预算预算精度差精度差。 “ “永远不变的是变化永远不变的是变化”。u预算预算周期与业务发展计划不匹配周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。，受到业务部门的批评。u预算往往预算往往注重短期的财务数据注重短期的财务数据u确定预算标准时，存在确定预算标准时，存在讨价还价讨价还价现象现象v美国美国 GE GE 公司前公司前 CEO CEO 韦尔奇说：韦尔奇说： “预算是美国公司的祸根，它根本不应该存预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求

58、最低业绩，你永远只能得在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。争取制订最低指标。” 目 录v全面预算管理必备的四大基础条件全面预算管理必备的四大基础条件v全面预算编制的方式与时间安排全面预算编制的方式与时间安排v全面预算编制的方法与起点模式全面预算编制的方法与起点模式v全面预算编制的具体程序全面预算编制的具体程序全面预算管理必备的四大基础条件全面预算管理必备的四大基础条件董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会监事会监事会总经理总经理预算管理部预算管理部预算管理责任中心预算管理责任

59、中心收入收入中心中心成本成本中心中心费用费用中心中心利润利润中心中心投资投资中心中心全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系某集团某集团预算管理组织机构设置预算管理组织机构设置集团集团董事会董事会经营预算经营预算工作组工作组（业务发展部）（业务发展部）预算管理委员会预算管理委员会预算工作办公室预算工作办公室 人工预算人工预算工作组工作组（组织人事部）（组织人事部）投资预算投资预算工作组工作组（资产部）（资产部）财务预算财务预算工作组工作组（财务部）（财务部）最高权力机构和最高权力机构和最终决策部门最终决策部门最高执行机构最高执行机构企业预算委员会企业预算委员会（财务预算领导小组）（财务预算

60、领导小组） 主要职责主要职责成员应当有熟悉企业成员应当有熟悉企业财务会计业务并具备财务会计业务并具备相应组织能力的董事相应组织能力的董事参加。参加。v拟订企业财务预算编制与管理的原拟订企业财务预算编制与管理的原则和目标；则和目标；v审议企业财务预算方案和财务预算审议企业财务预算方案和财务预算调整方案；调整方案；v协调解决企业财务预算编制和执行协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题；中的重大问题；v根据财务预算执行结果提出考核和根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。奖惩意见。中央企业财务预算管理暂行办法中央企业财务预算管理暂行办法财务预算管理机构财务预算管理机构 主要职责主要职责企业财务管