六西格玛管理-教材

1、六西格玛管理六西格玛管理通过六西格玛管理基础知识的学习，明确六西格玛的定义、推进组织、通过六西格玛管理基础知识的学习，明确六西格玛的定义、推进组织、实施的步骤、解决问题的方法论，为企业实施六西格玛进行持续改进实施的步骤、解决问题的方法论，为企业实施六西格玛进行持续改进奠定基础奠定基础学习完本课程，您将会：学习完本课程，您将会：p了解六西格玛的产生及发展历史了解六西格玛的产生及发展历史p掌握六西格玛管理的定义掌握六西格玛管理的定义p明确企业实施六西格玛的步骤明确企业实施六西格玛的步骤p掌握六西格玛解决问题的方法论掌握六西格玛解决问题的方法论p掌握掌握FMEA、FTA、列联表等工具的分析方法、列联

2、表等工具的分析方法课程目标课程目标为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念如何实施六西格玛如何实施六西格玛六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论案例案例六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FMEA-FMEA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验课程目课程目录录课程目课程目录录为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念如何实施六西格玛如何实施六西格玛六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论案例案例六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍

3、-FMEA-FMEA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验5企业当前面临的压力q日趋激烈的市场竞争日趋激烈的市场竞争市场经济体制鼓励竞争市场经济体制鼓励竞争WTO游戏规则加剧竞争游戏规则加剧竞争技术服务发展促进竞争技术服务发展促进竞争q日趋成熟和复杂的客户需求日趋成熟和复杂的客户需求丰富的商品选择驱使消费理性提升丰富的商品选择驱使消费理性提升多元的生活方式形成个性消费需求多元的生活方式形成个性消费需求q日趋成熟的投资者和公司监管机制日趋成熟的投资者和公司监管机制国有资产必须增值保值国有资产必须增值保值广大股东要求投资回报广大股东要求投

4、资回报监管机构关注诚信规范监管机构关注诚信规范整合后的中国零部件供应商目前企业的水平目前企业的水平 美国不同产业的质量水准美国不同产业的质量水准原材料的不良率7Sigma 水平水平1,000,000100,00010,0001,000100101PPM饭店的定单医生的药方薪资处理订单处理传票电汇航空行李的输送国内航空事故率 (0.43 PPM)最高水准最高水准(Best-in Class)一般的公司一般的公司(Average Company)345621 Source: 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0业绩水平西格玛水平直通率 百万机会缺陷数质量损失费用/收入世界级

5、699.999663.41%优秀599.9767233515%良好499.3790621,01525%一般393.3668,072540%无竞争力 269308,537差131691,462质量损失费用质量损失费用质量损失费用（质量损失费用（COPQ： Cost of Poor Quality ）质量损失费用的构成质量损失费用的构成“现在所说的质量损失费用，只是冰山一角现在所说的质量损失费用，只是冰山一角”检查检查废弃废弃返工返工不合格不合格保修保修传统的质量损失费用传统的质量损失费用( (可见的费用），占总销可见的费用），占总销售收入的售收入的4 46 6 （容易定义）（容易定义）销售机会的

6、流失销售机会的流失交货延迟交货延迟顾客信赖度降低顾客信赖度降低运输费用高运输费用高库存过多库存过多生产效率低生产效率低周期时间长周期时间长设计变更设计变更追加的质量损失费用追加的质量损失费用（隐藏的成本），占总销（隐藏的成本），占总销售收入的售收入的20203030 ( (测定困难测定困难) )过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生关注质量损失费用关注质量损失费用利润利润利润利润理论成本理论成本质量损失费用质量损失费用COPQ价格侵蚀价格侵蚀理论成本理论成本质量损失费用质量损失费用COPQ利润利润理论成本理论成本质量损失费用质量损失费用COPQ 总成本（制

7、总成本（制造和交付成造和交付成本）本）提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用为什么选择六西格玛为什么选择六西格玛q流程优化的最佳实践流程优化的最佳实践不断测量客户需求，在客户需求拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键流程，不断测量客户需求，在客户需求拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键流程，并运用统计的手段建立流程的模型，为企业提供以流程和客户为中心的框架并运用统计的手段建立流程的模型，为企业提供以流程和客户为中心的框架客户客户需求测量分析需求测量分析核心流程核心流程建立流程的数学模型建立流程的数学模型Y=F（x1，x2，,xn）

8、流程优化改进流程优化改进通通过过流流程程优优化化使使客客户户满满意意为什么选择六西格玛为什么选择六西格玛q适用于所有领域适用于所有领域六西格玛六西格玛生产生产设计设计服务服务采购采购计划计划行政行政质量质量六西格玛针对流程优化、新产品六西格玛针对流程优化、新产品/新流程设计都有系统的解决方法新流程设计都有系统的解决方法为什么选择六西格玛为什么选择六西格玛q独特的文化变革能力独特的文化变革能力文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商业模式。六西格玛可文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商业模式。六西格玛可以在以下方面影响企业的组织文化：以在以下方面影响企业的组织文化：六西格玛的目标让所有员工都有追

9、求卓越的心，并付之与行动；六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之与行动；塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务；塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务；加速跨部门间的无缝协作；加速跨部门间的无缝协作；强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动；强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动；形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯；形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯；为企业培养大量的高质量人才为企业培养大量的高质量人才Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗银行（19

10、97-2000）KT（2003-2004）降低制造成本14亿美元；提高生产力126；质量每5年提高10倍；周期每2年缩短10倍降低成本14亿美元；销售收入14递增；每股价格增长 520；降低新产品开发周期16；缩短收款周期24收益75亿7千万美元；改变公司DNA集团内部回叫率降低80%；外部回叫率降低 85%；信贷处理时间缩短 50%；提高了客户满意度收益达到1亿8千万美元；培养专业的黑带人才890名为什么选择六西格玛为什么选择六西格玛q显著成效显著成效投入：产出投入：产出1：4560，丰厚回报，丰厚回报为什么选择六西格玛为什么选择六西格玛q实施精细化管理的途径实施精细化管理的途径粗放式管理粗

11、放式管理使命模糊竞争力低下使命模糊竞争力低下精细化管理精细化管理Do Right Things Right!六西格玛可以帮助企业六西格玛可以帮助企业q提高质量、缩短周期、降低成本提高质量、缩短周期、降低成本q增加收入和提高收益率增加收入和提高收益率q提高客户满意度提高客户满意度q提高解决问题的能力提高解决问题的能力q培养未来的领导人才培养未来的领导人才q组建高效率的团队组建高效率的团队q变革企业文化变革企业文化课程目课程目录录为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念如何实施六西格玛如何实施六西格玛六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论案

12、例案例六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FMEA-FMEA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验六西格玛发展轨迹六西格玛发展轨迹 实践证明实践证明：六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机构在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活构在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活动，例如生产管理、新产品研发、组织管理等。六西格玛更被进一步成功应动，例如生产管理、新产品研发、组织管理等。六西格玛更被进一步成功应用于政府机构、学术研究机

13、构和非营利性组织的管理活动中，从而成为一种用于政府机构、学术研究机构和非营利性组织的管理活动中，从而成为一种真正意义上的能够提高组织业绩的全面的战略方案真正意义上的能够提高组织业绩的全面的战略方案Dr. Michel Harry and Mr. Richard Schroeder创立六西格玛学院创立六西格玛学院ABB, AlliedSignal摩托罗拉累计经济摩托罗拉累计经济效益达效益达$2.2 亿亿 mid-80s889395认知度认知度Awareness年代年代Time949900多数财富多数财富500强强; 日本、韩国企业日本、韩国企业德州仪器（德州仪器（TI）摩托罗拉获得美国质摩托罗拉

14、获得美国质量大奖量大奖摩托罗拉摩托罗拉服务业广泛实施，服务业广泛实施，金融金融/酒店酒店/医院医院01/02年中国年中国企业实施企业实施Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6s s; ; 柯达（柯达（Kodak）世界级企业实施六西格玛世界级企业实施六西格玛排名实施六西格玛的数量前100强8282.0前200强14070.0前300强19163.7前400强23959.8前500强26653.22005年年财富财富500强中实施六西格玛的公司强中实施六西格玛的公司六西格玛成为世界级公司的基本哲学，用丰富的业绩证明了自己的魅力六西格玛成为世界级公

15、司的基本哲学，用丰富的业绩证明了自己的魅力 TEXAS INSTRUMENTDUPONT成功典范成功典范中国实施六西格玛管理的企业中国实施六西格玛管理的企业电器电器/ /电子电子/ /机械机械/ /铸造：铸造：珠海格力、彩虹股份、珠海格力、彩虹股份、TCLTCL、美的、春兰、约克空调、澳、美的、春兰、约克空调、澳柯玛、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、柯玛、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东莞新科磁元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东莞新科

16、磁电、惠亚集团、青岛安普泰科电子、伟创力科技、肯发电、惠亚集团、青岛安普泰科电子、伟创力科技、肯发精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门ABBABB开关、开关、建兴光电、梅特勒托利多仪器、上海汽轮机、上海比建兴光电、梅特勒托利多仪器、上海汽轮机、上海比华生态电子、上海永新彩管、上海西门子移动、金霸王、华生态电子、上海永新彩管、上海西门子移动、金霸王、楼氏电子、惠阳公司楼氏电子、惠阳公司轻工：轻工：金东纸业、连云港宇研鞋业、晶苑集团、上海延锋江森金东纸业、连云港宇研鞋业、晶苑集团、上海延锋江森座椅座椅电信：电信：深圳移动、山东移动、广西移动、河南联通

17、、苏州电信、深圳移动、山东移动、广西移动、河南联通、苏州电信、福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信.金融：金融：招商银行、建设银行招商银行、建设银行钢铁：钢铁：宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新航空工业：航空工业：中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳服务业：服务业：海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田港、中航酒店管理公司港、中航酒店管理公司石化：石化：仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松辉化工、翔鹭石化

18、辉化工、翔鹭石化汽车：汽车：江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金亭汽车、哈飞汽车、奇瑞汽车亭汽车、哈飞汽车、奇瑞汽车烟草：烟草：上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟ITIT：联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技什么是西格玛（什么是西格玛（） 度量度量 标杆标杆 愿愿景景 哲学哲学 方法方法 工具工具 符号符号 目标目标 价值价值 是希腊字母表里的一个字母是希腊字母表里的一个字母 专业术语专业术语 “ “” ” 定义为定义为标准差标准差-用来描述用来描述我们要研究我们要研究 的过程

19、的的过程的特性值相对于特性值相对于其其平均值的偏离程度平均值的偏离程度 对于一个过程来说对于一个过程来说 ， “”是一个是一个度量单位度量单位, , 它显示过它显示过 程程的稳定性如何？的稳定性如何？ “”越大，说明过程波动越大，出错越大，说明过程波动越大，出错 的机会越大的机会越大 nxxnii12s理解西格玛（理解西格玛（）Bad!Good!如何判断一个流程的能力水平？你更愿意选择哪家供应商？如何判断一个流程的能力水平？你更愿意选择哪家供应商？例子：某公司是按照客户的订单例子：某公司是按照客户的订单提供显示器的生产，为了保证能提供显示器的生产，为了保证能够及时完成客户的订单，需要选够及时完

20、成客户的订单，需要选择一家供应商作为长期的战略合择一家供应商作为长期的战略合作伙伴。目前所选定的作伙伴。目前所选定的A和和B供应供应商在产能、质量保证、价格方面商在产能、质量保证、价格方面都满足要求，为了了解它们的供都满足要求，为了了解它们的供货的及时性，分别收集了货的及时性，分别收集了3个月交个月交货周期（订单下达制至交货的天货周期（订单下达制至交货的天数，数据见附表），请问：数，数据见附表），请问：选择哪家供应商更好？选择哪家供应商更好？订单AB117 14 2813314124121351412691071712812129121310612111210121011供应商平均供货周期标准

21、差A11.93.34B121.21理解西格玛（理解西格玛（）结论：选择供应商结论：选择供应商B。波动越小，满足。波动越小，满足客户需求的能力越强客户需求的能力越强为什么需要关注西格玛（为什么需要关注西格玛（）啊啊 ！平均水深！平均水深不是说不是说 4m4m吗吗 ？愉快的休假愉快的休假.碧波荡漾碧波荡漾到到东海度假的王先生希望通过跳东海度假的王先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：台上贴着这样一张告示：“注注意：平均水深意：平均水深4 4米米”，对自己，对自己的游泳水平非常自信的王先生的游泳水平

22、非常自信的王先生想到平均水深是想到平均水深是4 4米，便毫不米，便毫不犹豫跳进大海里。犹豫跳进大海里。 但是。被送进了医院但是。被送进了医院平均水深平均水深4M不仅仅关注平均值，还必须关注波动不仅仅关注平均值，还必须关注波动与与6m m1s s客户要求或者客户要求或者技术要求技术要求出错的机会出错的机会3s s目标值目标值出错机会减少出错机会减少1s s6s s减少波减少波动是减动是减少缺陷少缺陷的关键的关键在在s s符号符号前面的前面的值越大值越大，出错，出错的机会的机会就越小就越小客户要求或者客户要求或者技术要求技术要求出错的机会出错的机会6s s出错机会减少出错机会减少6的数理意义的数理

23、意义6 6就是持续消除或者降低企业核心业务流程的缺陷来提高客户满意度，就是持续消除或者降低企业核心业务流程的缺陷来提高客户满意度，保证企业利润最大化，这是保证企业利润最大化，这是任何企业追逐的目标任何企业追逐的目标不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：3 34 45 56 6文字说明文字说明一本书每张中一本书每张中 1.51.5个错误个错误一本书一本书 3030页中页中 1 1个错误个错误一本字典中一本字典中1 1个错误个错误一个小型图书馆所有图书有一个小型图书馆所有图书有1 1个错误个错误DPMODPMO66,80766,8076,2106,21023323

24、33.43.46的现实性意义的现实性意义数据来源于美国质量协会的统计数据来源于美国质量协会的统计99.99966% （6 ）单位时间单位时间 20,00020,000件信分错件信分错大约每天喝大约每天喝 1515分钟脏水分钟脏水每周每周 50005000件手术事故件手术事故每天每天 2 23 3次航空事故次航空事故 每年每年 2000020000件药方错误件药方错误每月每月 7 7小时停电发生小时停电发生单位时间单位时间 7 7件信分错件信分错7 7个月有个月有 1 1分钟喝脏水分钟喝脏水每周每周 1.71.7件手术事故件手术事故5 5年一次航空事故年一次航空事故1 1年中年中 6.86.8件

25、药方错误件药方错误3434年有年有2 2小时停电发生小时停电发生99% （3.8 ）6的现实性意义（续）的现实性意义（续）六西格玛是业绩趋于完美的一个目标六西格玛是业绩趋于完美的一个目标如何消除缺陷目标目标USLLSLLSLUSL目标目标LSLUSL目标目标偏离目标偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差六西格玛定义六西格玛定义在在MOTOROLA： A comprehensive, flexible system for achieving &maximizing business success through thoroughly understandin

26、g customer needs, a disciplined use of facts &data, and diligent attention to improving and re-inventing processes. 一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过程，来最大程度地达到业务的成功程，来最大程度地达到业务的成功六西格玛定义六西格玛定义GE价值观第二条 视6为生命，确保客户为第一受益者一种以客户为中心的理念一种基于数据的决策方式一种系

27、统解决问题的方法不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化六西格玛将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（六西格玛将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（Jack WelchJack Welch）在在GE： 六西格玛是以客户为导向，以业界最佳为目六西格玛是以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基础，以事实为依据，以流程绩标，以数据为基础，以事实为依据，以流程绩效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理的思想方法、实践活动和文化理念的思想方法、实践活动和文化理念六西格玛定义六西格玛定义我们认为：我们认为：六西格玛是实现持续领先和世界级业绩的一个管

28、理系统六西格玛是实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统六西格玛的理念六西格玛的理念1 1、以客户为中心，充分关注客户、以客户为中心，充分关注客户令人兴奋令人兴奋重要需求重要需求基本需求基本需求客户满意客户满意客户不满意客户不满意没有实现没有实现实现实现时间时间客户不会说客户不会说客户没有想到的客户没有想到的不知道不知道客户会说出来客户会说出来可度量可度量实施范围实施范围不用说的需求不用说的需求想当然的需求想当然的需求基本的基本的如果没有如果没有,客户抱怨客户抱怨商业需求商业需求客户需求中心原则：1、质量 2、价格 3、速度 质 量 价 格 速度客户供 应 商需 求 缺 陷 成 本周期 改 善个

29、人需求q马斯诺需求层次说马斯诺需求层次说q阿德弗ERG理论：生存、相互关系、成长发展生理安全成长性尊重自我实现2 2、强调以数据为基础，以事实为依据、强调以数据为基础，以事实为依据假如我们不能把某种事实用数据来说明，假如我们不能把某种事实用数据来说明，那就说明我们对那个事实不了解，那就说明我们对那个事实不了解，如果我们不了解事实，我们就无法管理，如果我们不了解事实，我们就无法管理，若是我们不能管理，那就失去机会。若是我们不能管理，那就失去机会。 Mike J.Harry Mike J.Harry 六西格玛的理念六西格玛的理念3 3、强调以流程为核心，关注持续改进、强调以流程为核心，关注持续改进

30、组织的愿景组织的愿景和经营目标，和经营目标，客户满意客户满意流程流程输入输入输出输出企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，是连接企业和客户需求之间的纽带企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，是连接企业和客户需求之间的纽带人人投资投资设备设备环境环境六西格玛的理念六西格玛的理念4 4、关注绩效和财务收益，追求卓越、关注绩效和财务收益，追求卓越企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增长的重要途径长的重要途径q改进成果与财务收

31、益、流程的绩效挂钩改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩q直接经济收益与间接经济收益并重直接经济收益与间接经济收益并重六西格玛的理念六西格玛的理念课程目课程目录录为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念如何实施六西格玛如何实施六西格玛六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论案例案例六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FMEA-FMEA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验第第1 1阶段阶段评估评估设计设计第第2 2阶段阶段规划建设第第3 3阶段阶段培训实施第第4 4阶段阶段扩展深化企业

32、内部评估企业内部评估确立实施目标确立实施目标确立实施方式确立实施方式制定推进方案制定推进方案培训领导层培训领导层组织机构建设组织机构建设项目选择项目选择BB/GB选择选择支撑制度的建设支撑制度的建设黑带培训黑带培训绿带培训绿带培训倡导者培训倡导者培训财务审核员培训财务审核员培训黑带黑带/绿带项目实施绿带项目实施扩展六西格玛培训扩展六西格玛培训扩展六西格玛项目实扩展六西格玛项目实 施范围施范围黑带大师培训黑带大师培训内部化六西格玛内部化六西格玛形成六西格玛文化形成六西格玛文化供应商、客户六西格供应商、客户六西格 玛推行玛推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、

33、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤评估与设计阶段评估与设计阶段q企业内部评估企业内部评估组织是否决定需要一种革新的意识？组织是否决定需要一种革新的意识？-公司领导的意愿、员工的意愿公司领导的意愿、员工的意愿当前公司是否有足够的改进余地？当前公司是否有足够的改进余地？-销售目标、利润目标、客户满意度、成本高、忙于销售目标、利润目标、客户满意度、成本高、忙于 “ “救火救火” - -今后公司业务目标及主要发展方向今后公司业务目标及主要发展方向我们现有的改进方法能否能够达成目标？我们现有的改进方法能否能够达成目标？-QCC-QCC、ERPERP、流程再造、流程再造评估与设计

34、阶段评估与设计阶段q确定实施目标确定实施目标六西格玛的实施必须与企业的战略相结合，通过对企业战略的分六西格玛的实施必须与企业的战略相结合，通过对企业战略的分解，确定六西格玛的实施目标。目标决定了六西格玛实施计划，解，确定六西格玛的实施目标。目标决定了六西格玛实施计划，包括规模、范围、资源投入和进度安排，是企业实施六西格玛的包括规模、范围、资源投入和进度安排，是企业实施六西格玛的导航灯。导航灯。六西格玛目标：企业对于实施六西格玛的期望收益，是量化的，六西格玛目标：企业对于实施六西格玛的期望收益，是量化的，切合实际的，分长期和短期目标，具体内容包括：财务收益、切合实际的，分长期和短期目标，具体内容

35、包括：财务收益、人才培养、项目数量、核心流程绩效水平、客户满意度、文化人才培养、项目数量、核心流程绩效水平、客户满意度、文化变革等方面的内容变革等方面的内容评估与设计阶段评估与设计阶段q确定实施方式确定实施方式六西格玛的实施方式分为六西格玛的实施方式分为全面实施全面实施和和逐步实施逐步实施，具体的实施方式，具体的实施方式需要根据企业的实际情况确定。一般情况下，实施方式依据以下需要根据企业的实际情况确定。一般情况下，实施方式依据以下原则：原则：变革：变革意识的强烈程度变革：变革意识的强烈程度资源：资源： 公司在财务上的支持、投入人力和物力等公司在财务上的支持、投入人力和物力等认知：公司对六西格玛

36、管理的认识和接受程度认知：公司对六西格玛管理的认识和接受程度文化：企业文化与六西格玛的亲和力文化：企业文化与六西格玛的亲和力规划与建设规划与建设Master Black Belt 黑带大师黑带大师Black Belt 黑带黑带Green Belt 绿带绿带Champion倡导者倡导者六西格玛六西格玛战略推进战略推进委员会委员会q组织机构建设组织机构建设p监督和指导整个六西格玛监督和指导整个六西格玛活动；活动；p将六西格玛项目的重点和公司将六西格玛项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起；的业务需求紧密联系在一起；p打破各职能部门的界限以推动打破各职能部门的界限以推动六西格玛六西格玛使之渗透到组

37、织的文化使之渗透到组织的文化中去；中去；p制定短期和长远目标；制定短期和长远目标；p选择黑带大师和黑带选择黑带大师和黑带 p制定全面战略，确定六西格玛制定全面战略，确定六西格玛实施目标实施目标；p确定实施的范围；确定实施的范围；p确定重点关注的核心流程；确定重点关注的核心流程；p提供强有力的资源支持；提供强有力的资源支持；p任命倡导者任命倡导者 规划与建设规划与建设p具体的六西格玛项目的组织具体的六西格玛项目的组织者与实施者；者与实施者；p选择项目并指导团队成员共选择项目并指导团队成员共同完成同完成六西格玛六西格玛项目项目；p培训团队成员培训团队成员六西格玛方法六西格玛方法及使用工具及使用工具

38、p提供关于六西格玛提供关于六西格玛的策略、的策略、技巧、工具和技巧、工具和培训教材；培训教材；p对黑带和项目进行指导；对黑带和项目进行指导；p负责培训和协调各职能部门负责培训和协调各职能部门的的六西格玛六西格玛活动；活动；p检查黑带及其团队的活动进检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标展，为团队制定方案目标规划与建设规划与建设p会用会用六西格玛六西格玛方法和方法和工具在当前工作岗工具在当前工作岗位上开展项目；位上开展项目；p选择对当前工作有直接影响的项目选择对当前工作有直接影响的项目；p在工作中发现问题、寻找改进机会，并在工作中发现问题、寻找改进机会，并领导绿带项目的具体执行过程；领导

39、绿带项目的具体执行过程；p在黑带的指导下和团队成员的帮助下完在黑带的指导下和团队成员的帮助下完成六西格玛项目成六西格玛项目规划与建设规划与建设l项目的基本条件项目的基本条件显著差异显著差异原因不明原因不明方案未知方案未知规划与建设规划与建设q项目选择项目选择l项目选择的原则项目选择的原则客户感受客户感受主要业绩指标主要业绩指标与竞争对手的差距与竞争对手的差距规划与建设规划与建设qGB/BB选择选择黑带（黑带（BB）和绿带（）和绿带（GB）都是企业实施六西格玛改进的执行）都是企业实施六西格玛改进的执行者，他们应该是公司骨干成员。从短期看，学习了六西格玛方法，者，他们应该是公司骨干成员。从短期看，

40、学习了六西格玛方法，成功完成项目，改善了业绩指标。从长期看，最成功的黑带将被提成功完成项目，改善了业绩指标。从长期看，最成功的黑带将被提升至领导岗位，在那些岗位上他们确保把六西格玛作为一种改善方升至领导岗位，在那些岗位上他们确保把六西格玛作为一种改善方法，甚至一种业务变革方法的承诺。因此他们的选择实际上向组织法，甚至一种业务变革方法的承诺。因此他们的选择实际上向组织发出了强烈信号，以表明六西格玛在企业的重要程度。发出了强烈信号，以表明六西格玛在企业的重要程度。规划与建设规划与建设q支撑制度的建设支撑制度的建设六西格玛推进管理制度六西格玛推进管理制度六西格玛项目选择六西格玛项目选择黑带黑带/绿带

41、的选拔与培养绿带的选拔与培养项目过程运作与跟踪项目过程运作与跟踪项目的效果评审及财务收益核算项目的效果评审及财务收益核算成果的发布及持续跟踪成果的发布及持续跟踪六西格玛资源的选拔和培养六西格玛资源的选拔和培养激励措施激励措施培训与实施培训与实施 定定义义 培培训训咨咨询询定制培训教材定制培训教材 测测量量 培培训训咨咨询询 分分析析 培培训训咨咨询询 改改进进 培培训训咨咨询询 控控制制 培培训训咨咨询询咨咨询询q培训培训阶段性培训，阶段性项目运作，理论与实践紧密结合阶段性培训，阶段性项目运作，理论与实践紧密结合q项目实施项目实施培训与实施培训与实施分分析析定定义义改改进进控控制制评评审审测测

42、量量评评审审评评审审评评审审评评审审项目选择项目选择批批准准项目跟踪与管理项目跟踪与管理项目收益评估项目收益评估倡导者与黑带大师持续进行项目规划与监督倡导者与黑带大师持续进行项目规划与监督扩展与深化扩展与深化q扩展六西格玛培训扩展六西格玛培训在企业内部开展不同层次的六西格玛培训，如：黑带大师、黑带、绿带、普及培在企业内部开展不同层次的六西格玛培训，如：黑带大师、黑带、绿带、普及培训等；训等；展开展开DFSS培训；培训；展开六西格玛专题工具的培训；展开六西格玛专题工具的培训；供应商、客户培训供应商、客户培训q扩展六西格玛项目实施范围扩展六西格玛项目实施范围项目实施的领域拓展，如：市场、行政管理等

43、领域；项目实施的领域拓展，如：市场、行政管理等领域；跨部门项目拓展；跨部门项目拓展；客户、供应商客户、供应商最终在企业内部形成共同的六西格玛语言最终在企业内部形成共同的六西格玛语言成功的关键因素成功的关键因素p最高管理层的支持和授权最高管理层的支持和授权p总体推进方案和基础设施建设的完善总体推进方案和基础设施建设的完善p正确的项目选择正确的项目选择p最优秀的人员参与最优秀的人员参与p严格的项目管理过程严格的项目管理过程p激励措施的制定激励措施的制定课程目课程目录录为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念如何实施六西格玛如何实施六西格玛六西格玛解决

44、问题的方法论六西格玛解决问题的方法论案例案例六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FMEA-FMEA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验解决问题的模式解决问题的模式一、一、DMAIC模式模式二、二、DMADV模式模式针对现有流程或者产品进行改进针对现有流程或者产品进行改进设计新的流程或者新的产品设计新的流程或者新的产品Measure测量测量6Define定义定义Measure测量测量6Define定义定义解决问题的层次解决问题的层次最甜的果实最甜的果实成堆的果实成堆的果实易摘的果实易摘的果实落地的果实落地的果实流程最优流程最优DMADV

45、“5 Wall”，设计改进，设计改进DMAIC“4 Wall”，流程优化，流程优化“3 Wall”，现场改善，现场改善QC七大工具七大工具实践经验实践经验DMAIC模式模式六西格玛项目的实施过程，就是不断地揭示它们之间关系的六西格玛项目的实施过程，就是不断地揭示它们之间关系的过程过程流程YX1X2Xn),(21nxxxfy Y Y是是X X的函数的函数Y：过程的输出结果：过程的输出结果X：影响：影响Y的过程输入的过程输入.80/20原则：有限资原则：有限资 源的效益最大化源的效益最大化30以上输入变量以上输入变量3- 5重点改进重点改进5 8关键变量关键变量确定关键的影响因素确定关键的影响因素

46、实施改进并跟踪改进结果实施改进并跟踪改进结果 1- 3实施控制实施控制 控制关键的影响因素控制关键的影响因素确定过程及能力水平确定过程及能力水平分析分析改进改进控制控制定义定义界定问题界定问题测量测量核心流程核心流程阶段任务：制订控制计划，动态跟踪控制阶段任务：制订控制计划，动态跟踪控制使用工具：控制计划使用工具：控制计划统计过程控制（统计过程控制（SPCSPC）阶段任务：阶段任务：VOC VOC CTQ CTQ Y Y，界定问题，界定问题使用工具：使用工具：KanoKano分析、分析、QFDQFD80/2080/20法则法则阶段任务：统计推断分析，验证关键因素阶段任务：统计推断分析，验证关键

47、因素使用工具：图表分析使用工具：图表分析假设检验假设检验回归分析回归分析阶段任务：测量系统分析，寻找潜在要因阶段任务：测量系统分析，寻找潜在要因使用工具：流程图鱼骨图使用工具：流程图鱼骨图XYXY矩阵矩阵FMEAFMEA阶段任务：优化关键因素，实施突破改进阶段任务：优化关键因素，实施突破改进使用工具：使用工具：TrizTriz思维试验设计（思维试验设计（DOEDOE）),(21nxxxfy DMAIC模式DMAIC十步法十步法Define Measure Analyze Improve ControlStep1：明确顾客需求：明确顾客需求Step2： 确定确定CTQ和和YStep3： 确定目标

48、计划确定目标计划主要工具主要工具Step4：测量系统分析：测量系统分析Step5： 过程能力分析过程能力分析Step6：寻找潜在要因：寻找潜在要因Step7： 确定关键因素确定关键因素Step8：提出改进措施：提出改进措施Step9： 验证改进结果验证改进结果Step10：固化改进结果：固化改进结果SIPOCDFDParetoWBSMSA过程能力分析过程能力分析Process MappingFMEA图表分析图表分析比较分析比较分析Regression标准测试标准测试DOEAHP控制计划控制计划SPCS.O.PFool Proof科学的方法论和完备的工具的完美结合科学的方法论和完备的工具的完美结

49、合DMADV模式模式需求下行需求下行 能力上行能力上行设计过程设计过程需求分解需求分解需求分解需求分解需求分解需求分解需求分解需求分解功能设计功能设计系统设计系统设计概念模型概念模型详细设计详细设计需求分解需求分解需求分解需求分解试制、转产试制、转产过程变量控制过程变量控制能能力力评评估估Y 客客户户期期望望移移交交过过程程所所有有者者产品或产品或者流程者流程为什么需要为什么需要DMADV必须把质量的效果移到这里必须把质量的效果移到这里研究研究设计设计样品样品产品产品顾客顾客这里是达到这里是达到6的效果的效果消除缺陷的成本消除缺陷的成本缺陷发现的难易度缺陷发现的难易度缺陷消除的成本缺陷消除的成

50、本很难发现很难发现成本很低成本很低很容易发现很容易发现成本非常高成本非常高为什么需要为什么需要DMADVDefine定义定义Measure测量测量Analyze分析分析Improve改进改进Control控制控制Define定义定义Measure测量测量Analyze分析分析Design设计设计Verify验证验证3 DMADV is needed“5Wall”6 DMADV模式模式下行下行上行上行试制结果性能结果详细的设计详细的设计产品组装和测试产品组装和测试质量展开质量展开试制和测试试制和测试评估概要设计能力评估概要设计能力过程变量的规范概念展开概念展开/概要设计概要设计设计需求评估详细设

51、计能力评估详细设计能力产品/服务CTQs功能需求Quality Deployment功能分析功能分析客户需求需求下行需求下行 能力上行能力上行第一次就设计出第一次就设计出完美的产品或流程完美的产品或流程Define Measure Analyze Design VerifyStep1：启动项目：启动项目Step2： 确定项目范围确定项目范围Step3： 确定项目计划确定项目计划主要工具主要工具Step4：确定项目：确定项目CTQStep5： CTQ分解分解Step6：测量系统分析：测量系统分析Step7：开发设计概念：开发设计概念Step8： 进行高端设计进行高端设计Step9：评估设计能力：

52、评估设计能力Step10：进行详细设计：进行详细设计Step11： 评估详细设计能力评估详细设计能力Step12： 准备控制、验证计划准备控制、验证计划Step13：试制和结果分析：试制和结果分析Step14 ：执行转产过程：执行转产过程Step15：移交过程所有者：移交过程所有者机会鱼骨图机会鱼骨图QFDParetoWBSKano分析分析结构树结构树QFD标竿法标竿法设计记分卡设计记分卡MSAProcess MappingFMEAGraph AnalysisComparisonRegressionCriteria testDOEAHPControl PlanSPCSOPFool ProofD

53、MADVDMADV十五步法十五步法课程目课程目录录为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念如何实施六西格玛如何实施六西格玛六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论案例案例六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FMEA-FMEA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验课程目课程目录录为什么需要六西格玛为什么需要六西格玛六西格玛发展历史及基本理念六西格玛发展历史及基本理念如何实施六西格玛如何实施六西格玛六西格玛解决问题的方法论六西格玛解决问题的方法论案例案例六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍

54、-FMEA-FMEA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-FTA-FTA六西格玛工具介绍六西格玛工具介绍-统计检验统计检验 在实际在实际过程中，有时分析问题产过程中，有时分析问题产生的原因时，经常会遇到这样两个问题：一个是如何量生的原因时，经常会遇到这样两个问题：一个是如何量化，另一个是如何对影响因素进行深入细致地分析，而化，另一个是如何对影响因素进行深入细致地分析，而FMEA正是最合适的工具之一。正是最合适的工具之一。 使用使用FMEA，通过头脑风暴法首先列出各影响因素，通过头脑风暴法首先列出各影响因素所对应的潜在失效模式、潜在失效影响、潜在所对应的潜在失效模式、潜在失效影响、潜在原因和现有控制

55、等细节，然后对其所对应的严原因和现有控制等细节，然后对其所对应的严重程度、发生频度和可检测度进行量化打分，重程度、发生频度和可检测度进行量化打分，进而求出以上三者的乘积即风险系数（进而求出以上三者的乘积即风险系数（RPN）作为参考，筛选出其中的潜在关键因素。作为参考，筛选出其中的潜在关键因素。引入引入FMEAFMEA的目的的目的19501950s s由美国格鲁曼公司开发，用以飞机制由美国格鲁曼公司开发，用以飞机制造业的发动机故障防范。造业的发动机故障防范。19601960s s 美国航空及太空总署美国航空及太空总署(NASA )(NASA )实施阿波罗登月计划时，在合同中明确要求实施实施阿波罗

56、登月计划时，在合同中明确要求实施FMEAFMEA。- - 一个能够预见失效并能避免失效出现或者重复一个能够预见失效并能避免失效出现或者重复出现的工具出现的工具 FMEAFMEA如何如何帮助我们帮助我们? ?- - 帮助我们找出潜在的过程失效帮助我们找出潜在的过程失效 - - 估计失效发生带来的相对风险估计失效发生带来的相对风险- - 评估当前的控制计划评估当前的控制计划 - - 寻找优先改进的过程环节寻找优先改进的过程环节 FMEAFMEA通常在何时适用通常在何时适用? ? - - 当设计流程、新产品和新过程时当设计流程、新产品和新过程时- - 当现有过程有所改变时当现有过程有所改变时什么是什

57、么是FMEAFMEA？设计设计FMEA过程过程FMEA系统系统 FMEA 应用于早期概念和设计阶段的系统和应用于早期概念和设计阶段的系统和子系统分析（子系统分析（ System FMEA is used to analyze systems and subsystems in the early concept and design stages.）设计设计 FMEA应用于产品或流程的前期设计分析（应用于产品或流程的前期设计分析（ Design FMEA is used to analyze product designs during development before they are

58、released to production.）过程过程 FMEA 应用于生产制造和管理流程的分析应用于生产制造和管理流程的分析 （ Process FMEA is used to analyze manufacturing, assembly and administrative processes.）FMEAFMEA的类型的类型FMEAFMEA中使用的相关术语中使用的相关术语基本定义基本定义:风险评分风险评分:输输 出出:潜在失效模式潜在失效模式过程输入发生了什么样的错误过程输入发生了什么样的错误通常与缺陷通常与缺陷 或或 不合格相关联不合格相关联潜在失效影响潜在失效影响如果失效模式没被消

59、除或减轻如果失效模式没被消除或减轻, 其给客户造其给客户造成的影响成的影响.客户可以是下游客户或最终客户客户可以是下游客户或最终客户.潜在原因潜在原因导致过程失效模式产生的原因导致过程失效模式产生的原因失效原因是与失效原因是与“关键过程输入变量关键过程输入变量”有关有关的偏差的来源的偏差的来源严重度严重度 (SEV)失效影响失效影响/效应对客户效应对客户(内部客户和外部客户内部客户和外部客户)的影响有多严重的影响有多严重?发生频度发生频度 (OCC)失效模式的原因发生的可能性有多大失效模式的原因发生的可能性有多大?可检测度可检测度 (DET)当失效原因或失效模式发生时当失效原因或失效模式发生时

60、, 当前的系统当前的系统能够检测能够检测/发现到的可能性有多大发现到的可能性有多大?潜在失效模式清单潜在失效模式清单潜在关键特性和潜在重要特性清单潜在关键特性和潜在重要特性清单失效影响清单失效影响清单失效原因清单失效原因清单将当前控制方法文件化将当前控制方法文件化将改进行动计划文件化将改进行动计划文件化, 并按优先次序排列并按优先次序排列将改进情况记录并存档将改进情况记录并存档过程过程PFMEAPFMEA模板模板( (部分部分) )FMEAFMEA的操作步骤的操作步骤步骤步骤1:FMEA1:FMEA编号编号步骤步骤2:2:确定分析的过程名称确定分析的过程名称步骤步骤3:3:责任部门责任部门步骤步骤4:4:制作