管理会计案例索引（四）

1、管理会计案例索引行政事业单位一、预算管理(-)同济医院战略导向的全面预算管理体系构建医院战略规划是医院全面预算管理的出发点和依据，整个预算管理体系应围绕实现医院的战略目标展开。华中科技大学同济医学院附 属同济医院为落实“2020年建成国际一流医院”的发展目标，通过 实施战略导向的全面预算管理，初步实现了医疗资源的有效配置和医 疗成本的合理控制，促进了服务水平不断提升；同时，病人费用增长 得到控制，医务人员待遇得到逐年提高，有效地推动了医院医、教、 研的发展，使医院的发展规划和战略目标逐年得以实现。其主要做法 包括:一是将原有的传统预算管理向下延伸至基层业务科室，建立起由 基层业务科室、归口职能

2、部门、预算管理委员会(党委常委会或党政 联席会)、职工代表大会构成的四级预算管理体系。二是分解战略目标，将发展规划转化为业务预算。根据医院长期 战略及年度工作计划，编制收支预算总体框架，形成一级预算；归口 职能部门根据医院年度发展思路，制定部门工作计划，编制归口管理 的经济业务预算，形成二级预算；根据基层业务科室工作量、次均费 用、药占比、材料占比等指标，将二级预算相关支出，分解至各业务 科室。基层业务科室的资本性支出预算，由各科室根据资产使用状况 及技术开展情况进行申报，通过专家论证，综合评判是否符合医院战 略目标的原则下，确定相关预算。三是预算审批“三上三下”，融入战略发展目标。医院预算审

3、批 经历“三上三下”论证过程，院领导，相关部门负责人及财务部门对 各部门申报的预算，结合上年执行情况及预算年度工作计划逐条分析 讨论，保证下层目标支持上层目标和部门之间的横向协调。四是预算逐层考核，战略目标深入人心。医院建立了从职代会到 基层预算单元的逐层预算绩效考核体系，结合关键预算指标，将战略 目标渗透到科室和岗位。医院将战略目标推进、预算执行率、成本管 控效果和绩效目标实现情况等指标纳入科室及项目绩效考评，落实奖 惩，形成全员参与预算，硬化预算约束，强化支出责任，实现医院整 体目标的良好氛围。(-)华东师范大学院系构建预算管理状况评价指标体系华东师范大学在以院系为基本预算单位的二级预算管

4、理体制基 础上，通过设计并实施院系预算管理状况评价指标体系，实现了对院 系预算管理状况的量化评价，满足了院系不同年度间的纵向比较和不 同院系间的横向比较需求，为学校决策层直观展示各院系预算管理基 本情况，也为学校建立院系预算管理状况评价数据库创造了条件。同 时，将院系预算管理状况评价结果与预算拨款安排挂钩，在校内全面 传递了 “重视预算、编好预算、狠抓预算执行”的预算管理理念，激 发了院系加强预算管理的积极性，提高了经费使用效益。其主要做法 如下：一是评价指标体系以预算工作流程为脉络，主要包括预算编制、 预算调整和预算执行3个一级指标和6个二级指标，定性与定量相结 合，按照院系预算编制、调整和

5、执行结果进行评价考核。二是通过设置收入预算完成率、预算调整比率、支出预算完成率、 预算执行率以及其他收入的增长率等重点，考察预算管理评价指标对 学校预算拨款及使用的指导。三是将院系预算管理状况评价结果与预算拨款安排相挂钩，调动 了院系加强财务管理工作的积极性，使院系由“多要钱”向“花好钱” 转变，由“练外功”向“修内功”转变。各院系对预算管理的重视度 和管理水平明显提高，指标体系所期望的激励机制得到有效发挥。四是各院系在进行纵向年度比较时，可以清楚了解自身预算管理 的优点和缺点；在对各院系进行横向比较时，学校可以清楚了解到院 系间预算管理水平的差距；从而促进各院系取长补短、改进预算管理 水平，

6、提高资金使用效益。二、成本管理(-)北医三院病种成本管理探索与实践为控制医疗费用过快增长，切实减轻患者就医经济负担，2011 年北京市开始试点按疾病诊断相关分组(drgs)付费方式。drgs付 费方式，是指医疗保险的给付方不是按照病人住院的实际花费付账, 而是根据病人的年龄、住院天数、手术、疾病严重程度、合并症与并 发症等因素，把病人分入临床过程相近、费用消耗相似的同一个组中， 根据不同的分组确定定额支付标准，按病组定额支付医疗费用。对于 医院方而言，drgs支付方式使病人的住院费用有了上限控制，医院 必须在保证医疗质量的前提下，提高效率、控制成本，一旦管理不善， 医院将自行承担超过支付标准以

7、上的成本。在这种新的医保支付模式下，北京大学第三医院作为首批试点医 院之一，努力提升医院精细化管理水平，探索出一套行之有效的病种 成本管理方法：将病种作为成本管理对象，以成本核算数据作为管理 依据，将疾病的成本信息与临床业务管理相结合，建立起闭环的、以 病人为中心的全过程成本费用管理体系，取得诊疗流程优化、医疗质 量安全水平提高、患者费用降低等多重成效。2014年共结算9702例 病人，占出院人数的11%,涉及医院30个临床科室106个病组。其 主要做法包括：一是制定了基于成本发生地进行成本归集的病种核算模式。将临 床路径中所发生的医疗护理工作内容按照发生地点进行成本归集，既 能够明确临床路径

8、中的医疗责任，也有利于明确成本责任。二是通过病种成本管理实现对诊疗环节的成本控制。通过病种成 本核算，准确掌握疾病在诊疗护理过程中的真实消耗；通过明确成本 责任，强化医务人员的成本意识；通过成本分析和专家咨询，找到成 本可控点，制定出成本目标并落实到成本责任主体，使医疗资源得到 有效利用。三是缩短平均住院日，减轻患者负担，提高医院管理效率。通过 编制临床路径，增强了诊疗活动的计划性与合理性；加上手术室、麻 醉科、检验科等平台科室高效运转的配合,在确保医疗质量的前提下, 缩短住院天数，增加床位周转次数，为更多的病人提供医疗服务，同 时降低住院患者个人的医药费。(-)华西医院成本精细化管理助力医院

9、“内涵式”发展四川大学华西医院坚持社会公益性定位，推进“减量提质”的“内 涵式”发展战略和成本精细化管理，在开展科室全成本核算的基础上, 完成全院近3000项医疗项目成本核算和一万多种病种成本(按icd- 10分类)核算，形成完整的成本数据链。成本大数据使管理者对医 院运营做到心中有“数”，决策有的放矢，有效地提升了医院社会效 益和管理效益。医院药占比、平均住院日和患者次均费用持续下降, 患者满意度提高。其主要做法包括：一是建立成本精细化管理体系。第一层是业务系统，旬括his系 统、会计核算系统、物流系统等；第二层是成本核算系统，包括科室 全成本、医疗项目成本和病种成本核算系统；第三层是医院经

10、营预测 和决策支持系统，包括院长、科主任决策支持系统。二是引入“作业成本法”，采用计算机建模，确保成本分摊公允 性。首先，将医疗服务项目分解成不同作业；其次，将科室直接成本 归集到作业上，其余成本通过成本动因分摊到各个作业上；再次，将 项目作业汇总，得到医疗服务项目成本；最后，将治疗某一病种所耗 费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加，形成单 病种成本。三是强化成本管控，让公立医院回归“公益性” o通过规范医务人员行为，降低药品、耗材成本；定期开展处方点评会议，重点控制 抗菌药物、辅助用药合理使用；建立耗材追踪溯源系统，鼓励在保证 医疗质量下采用国产耗材。同时，优化人力资源结构，

11、完善绩效指标 体系，突出工作负荷、工作效率、医疗质量、卫生经济学指标，形成 关键绩效指标考核体系。运用节能降耗新技术，做好绿色规划，降低 能耗成本。目前，医院已对108个病种实施临床路径管理，开展各类 日间手术250余种，为患者节省近30%的医疗费用；开设远程网络医 院总数为524家，完成123万人次的培训，社会效益显著。（三）西安近代化学研究所科研项目单元成本核算管理实践西安近代化学研究所于2012年启动了科研项目单元成本核算管 理工作。经过三年来的探索实践，已建立起科研项目单元成本预算标 准化和单元成本财务核算体系。今年，集团公司进一步深化单元成本 核算管理，科学划分成本单元，加强业务预算

12、与成本费用管控，建立 公开透明的单元核算绩效考评体系，提高了全员参与成本控制的意识, 不断地提升全价值链体系化精益管理战略水平，收到了显著的综合效 益。其主要做法包括：一是单元成本核算管理的基础是“单元”，按科研项目设置项目单元，按职能部门业务板块设置管理单元。每个单元作为成本控制对 象与考核责任主体。单元成本核算围绕单元管理活动对其财务收支和 现金流状况进行归集、核算、控制、分析、反馈、奖惩和改进。鉴于 科研项目的周期性，对单元成本核算管理采用全周期、全成本核算, 分段考核、分段兑现方法。二是划分项目单元和管理单元分别核算。项目单元分为项目单元 核算和子项目单元核算。项目单元成本核算的所有项

13、目须与一级计划 下达的项目一一对应。子项目单元成本核算的子项目须与二级计划确 定的子项目单元一一对应。子项目（各专业组）单元成本核算是项目 收支核算的最小单元，是项目单元成本核算和部门单元成本核算以及 专项控制单元的重要基础。管理单元核算是对职能部门公用经费、研 究部公用经费、专项事务经费以及其他管理费的支出进行的核算。管 理经费的单元成本核算的对象与综合计划部下达的各类管理计划经 费一一对应。项目单元和管理单元相辅相成，相互依赖又相互独立， 共同组成单元成本核算的基础，分别由科研人员和管理人员参与维护。三是单元成本核算管理的主流程包括单元合同管理、单元计划管 理、单元财务核算与控制管理、单元

14、经济分析与单元核算考核管理， 单元奖惩兑现管理六部分。单元成本分为直接成本和间接成本。直接 成本直接计入，间接成本（含基金类）无法直接计入的按照合理方法 分摊计入。单元成本的发生额以下达的单元计划为限，超出单元计划 停止支出。四是加强单元成本分析与考核。财务部会同综合计划部在每季度 结束后对单元成本进行分析，形成季度单元核算管理分析报告；每年 6月底和12月底，由综合计划部会同业务主管部门对单元任务完成 情况进行核查。财务管理部对单元收支情况进行决算。利用核查和决 算结果，按照年度经营计划考核奖励实施细则，以收入完成情况、 成本节余情况、回款完成情况、课题完成情况对单元团队进行奖惩， 由总师、

15、项目负责人结合各个单元核查和决算结果，提出团队成员奖 惩提议，完成单元年终检查和考核管理。三、管理会计信息化(-)中日联谊医院通过财务信息化实现集团化医院管控目标随着医改的不断深入，很多大中型公立医院通过联合兼并等模式成立了医院集团。由于我国没有出台相关法律来规范这一行为，目前 医院集团化管理存在较多问题，尤其在财务管理方面问题颇多，制约 了医院集团的健康有序发展。吉林大学中日联谊医院通过实行财务集 中管理、统一核算的集团化财务管理模式，实现了集团化医院科学、 高效的财务工作模式，加强了集团化医院财务管控力度。其主要做法 包括：一是撤销各院区财务机构，实行财务集中管理、统一核算的集 团化财务管

16、理模式。医院只设一个基本账户，将一切收支活动全部纳 入财务部门统一核算和管理，执行统一的财务规章制度，统一筹划调 配医院资金，院区的经营情况通过辅助核算实现。院区的人事、采购、 医保、后勤等部门垂直管理，通过合理调配人流、物流、资金流资源， 实现了各院区协同发展，提高了医院的核心竞争力和医院整体运营效 益。二是加强财务信息系统建设，提升财务信息化水平。借助信息化 手段优化预算管理流程，建立会计平台系统，实现医院财务网络化管 理；开展网上报销业务，实现医院财务集团化管理；构建预算、核算、 决算一体化财务管理体系，运用信息化手段加强财务分析工作，提高 财务分析水平；构建财务风险预警控制系统，有效管

17、控财务风险。三是以财务流程再造带动工作效率的提高。构建一体化财务信息 共享平台，建立“一个机构、一个账簿、一个账户”的核算体制和运 营机制，统一财务职能，明确经济核算和财务管理范围，通过全方位 的凭证管理、全过程的财务监督、全要素的成本核算运行模式，实现 财务管理集团化管控目标。（二）学位与研究生教育发展中心合同管理信息化建设取得成效合同是企事业单位为实现一定的经济目的，与其他经济组织订立的明确相互权力义务的协议。合同管理，不仅可以全面体现单位的经 济活动、资金流转、业务成本等信息，更是单位规范经营行为、防范 市场风险、堵塞财务管理漏洞的有力抓手。教育部学位与研究生教育 发展中心通过搭建合同管

18、理信息化体系，建立起合同信息数据库，规 范了合同审核流程，实现了对合同的起草、审查、订立、履行、监督、 控制、终止全过程管理，加强了对经济活动的风险防控。其主要做法 如下:一是建立信息化合同审核流程。通过软件平台建立六层级、两层 面合同审核系统，按照发起人、部门负责人、办公室、财务处、业务 分管主任、单位法人等六层级进行合同经办、审核、审批把关，从法 律层面和财务管理层面对合同进行审核，确保合同审批公开、透明、 规范。二是加强合同履行情况动态监督。设立资金收付的合同管控关口,严格按照合同履约条件办理每笔收付业务，有效管理收入和控制成本; 设置合同的到期时间、收付时间、金额、分期计划等关键跟踪点

19、，以 合同号为连接点将账务系统和合同管理系统进行相关联，实时记录和 监督合同履行情况，及时反映经济活动收支状况。三是建立风险防控和预警反馈机制。根据合同的期限、金额、执 行进度等要素综合划分合同风险等级，针对不同等级进行分类管理和 监督；在合同管理系统设置每日提醒功能，实时反馈超期未履行等风 险合同。四是建立完整的合同信息数据库。数据库覆盖合同从起草、签署、 履行直到终止的全过程信息。依托数据库，可以对合同信息进行分析 和统计，为单位经济决策提供数据支撑。（三）国土资源航空物探遥感中心通过财务管理信息系统建设实 现精细化管理中国国土资源航空物探遥感中心通过财务管理信息系统的建设 与实施，在全面

20、预算管理的基础上，实施了以全过程、全要素、动态、 实时为特征的精细化管理；实现了财务管理的事前计划、事中控制和 事后反馈；促进了财务与业务的融合发展和协同管控；实现了数据共 享、信息公开；提高了管理决策层对单位资金和其他经济资源的掌控 和整合力；有效提升了财务管理水平和运行效率，为建设世界一流航 空物探遥感专业机构、实现平稳协调发展提供了坚实可靠的保障。其 主要做法包括：一是推动预算精细化动态管理。在项目申报落实后将科目预算录 入系统，并设置预算控制程序；财务人员在编制凭证时系统自动弹出 预算科目余额，无预算或超预算则凭证无法保存；可实现实时查询借 还款情况，方便相关人员按权限查询预算执行情况

21、和借款情况；通过 预先设计的预算控制和网上查询系统，可对来自不同部门、不同类型、 管理和使用要求不同的项目进行控制管理；实现预算和核算的紧密结 合，便于中心所有项目的系统梳理和动态控制。二是形成积极有效的协调联动作用。通过利用预算查询系统动态 监控预算执行情况，便于各项目负责人根据项目工作及支出计划及时 调整工作进度及支出情况；便于财务处定期不定期的对中心预算执行 情况进行统计分析；便于各业务管理部门沟通，定期进行预算执行协 调，及时解决预算执行中存在的问题，保证预算资金按进度按要求执 行。三是发挥基础作用，支持和推动更为全面的财务管理体系建设。在不断深化项目资金精细化动态管理，满足中心业务发展要求的基础 上，逐步实现中心财务管理信息系统化、全面化的体系建设；将预算 管理、核算管理、出纳管理、工资管理、纳税管理等整合成一