房地产开发公司计划管理与绩效考核办法

1、房地产开发公司计划管理与绩效考核办法1目的1.1 建立以战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿公司中心员工三个层级的计划管理与绩效考核办法。1.2 通过对目标的设定、 考核及考核结果的应用， 促使公司全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。2适用范围2.1 本办法针适用于全公司的计划管理。2.2 本办法适用于副总经理以下所有人员绩效考核。2.3 对总经理和副总经理的目标考核办法及考核由集团制订和实施。3职责3.1总经理计划管理与绩效考核工作的总指挥。负责与董事会沟通，确立公司年度经营目标和总体战略计划；负责与各中心负责人签订年度目标管理责任书、中心年度工作计划和岗位聘用

2、协议 ，确定中心目标管理方案及中心绩效级别。主持执行月度、年度目标管理考评及半年度和年度述职考评工作。3.2计划管理领导委员会 (由总经理、副总经理、各中心总监组成)负责公司级、中心级计划以及项目计划的审核或批准。负责各中心计划考核的复评。负责各中心总监半年度、年度述职的评价。负责中心总监的绩效考核投诉处理。3.3计划管理中心负责公司级计划的制订。负责各中心月度计划、 周计划的初审及工作完成情况的核实和初评分。负责公司 A+ 任务专项计划的每日追踪。负责各中心季度、半年度、年度考核指标的设定与达成数据的收集和得分计算。负责各中心总监半年度、年度述职报告的初审。督促检查各中心总监对下属员工的绩效

3、考核的复审。负责中心总监以下员工的绩效考核投诉处理。3.4财务管理中心提供各中心考核指标的相关财务数据。负责按绩效考核结果发放工资。3.5行政管理中心负责计划绩效管理考核结果运用。3.6各中心负责人负责本中心中心年度工作计划 、中心季度工作计划、中心月度工作计划、中心周工作计划及本专业项目计划的制订。严格执行审批确认后的目标管理计划的所有内容。下属员工的计划与绩效管理。包括月工作计划和周计划的审批，员工的绩效考核等。组织中心员工的绩效沟通与面谈，共同制定绩效改进计划。4计划管理标准（内容）4.1 公司和中心年度目标的设定总控计划：公司根据集团战略制订公司战略，并根据战略要求和项目实际情况制订出

4、项目开发总控计划 。总控计划由计划管理中心排订或修改，经计划管理领导委员会讨论通过后报集团批准。公司年度目标：集团每年 1 月初根据经营战略和分子公司项目总控计划下达子公司本年度的年度目标， 并由集团总裁与子公司总经理签订 公司年度目标责任书。公司年度目标责任书 中包含公司的年度 KPI 指标和年度目标达成情况的奖惩原则。各中心的年度目标：公司的年度目标确定后，由计划管理中心分解出各个中心的年度目标， 经计划管理领导委员会和集团审核后， 由总经理与各中心总监签订中心年度目标责任书 。各中心的季度目标：由计划管理中心组织将中心年度工作计划中的项目进行分解，制订中心季度和月度工作计划, 由计划管理

5、领导委员会审核，集团批准后执行。4.2计划编制公司年度工作计划：每年1 月底，计划管理中心根据项目开发总控计划、各项目专业计划和集团下发的下年度计划纲要组织各中心制订中心年度工作计划，计划管理中心审核后汇总成 公司年度工作计划，经计划管理领导委员会议审核后，报集团审批。中心年度工作计划：每年 1 月底，各中心根据中心年度目标责任书 、公司年度工作计划和项目开发总控计划制订本中心的中心年度工作计划，经计划管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，然后报集团备案。项目开发各专业进度计划： 项目开发总控计划批准后，各中心根据项目开发总控计划 制订出项目开发报批报建计划 、项目工程计划（含设计、工程、

6、采购、招投标）、项目营销计划（含客服）、项目资金计划。各专业计划经计划管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，然后报集团审批。中心季度工作计划：每考核季度前10 天，各中心根据中心年度目标责任书、公司年度工作计划和项目开发总控计划制订本中心的中心季度工作计划，经计划管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，并报集团行政管理中心备案。公司月度工作计划：每月26 日，计划管理中心根据公司年度目标责任书、公司年度工作计划、项目开发总控计划、各项目专业计划、各中心季度工作计划和集团下发的下月计划纲要组织各中心制订中心月度工作计划，计划管理中心审核后汇总成公司月度工作计划 ，每月 29 日将经计划管理

7、领导委员会议审核后的 公司月度工作计划 报集团行政管理中心审批。中心月度工作计划：集团总裁月度办公会后 1 个工作日内，计划管理中心将集团审批通过的 公司月度工作计划 下发给各中心，各中心据此修订中心月度工作计划，经计划管理中心审核后提交计划管理领导委员会审批报集团备案并发至各中心。总监以下人员的月度计划： 中心月度工作计划审批发布后，中心总监应在 2 个工作日内与员工沟通， 分解落实中心工作任务到具体责任人， 并与员工签署月度绩效沟通表的期初确认内容，作为员工该月的考核内容，并报计划管理中心备案。总监以下人员的周计划：每周六上午，总监（或工作直接上级）根据本中心的中心月度工作计划 和员工岗位

8、工作实际情况，沟通共同确定员工周工作计划，并以员工绩效沟通表形式确定，双方签署后，报计划管理中心备案。A+ 级任务专项计划：每周由公司周例会确定3 件（或 3 件以下）公司最紧急且重要的工作任务作为公司“A+ 级任务”，此 3 件任务由计划管理中心和相关责任部门列出 A+ 级任务专项计划，在周工作细化分解到每日，由计划管理中心每日跟踪专项计划的进度， 有异常就及时报告与协调 （每天下午 5 ：30前）。A+ 级任务专项计划的内容合并到周计划一起考核， 但在主要责任部门周计划中的权重不小于 30% 。原则上，各级计划一经审批发布，不允许自行调整。如遇特殊情况（包括工作任务取消），需填写计划调整申

9、请单（见附件），经计划管理中心、公司总经理审核后集团审批，否则仍按原计划执行。月度计划执行过程中，如临时增加工作任务，不计入考核，但列入计划外监控。计划内工作任务如已延误，延误结果计入考核，且中心总监需同时明确其后续完成计划并重新纳入考核，考核方法见公司计划管理与考核细则，直到其完成为止。计划内某一项工作任务被取消，该项工作任务的权重归零。第五章绩效考核标准（内容）第一条考核周期一、各中心总监的考核周期分为季度考核、半年度述职（上半年）和年度考核（全年），另外每月统计计划达成率。二、中心总监以下人员的考核周期分为月度考核和年度考核，另外每周统计计划达成率。第二条考评者一、计划管理中心总监：直接

10、由总经理考评，集团行政中心复评。二、各中心总监（计划管理中心以外） ：由计划管理中心初评，由计划管理领导委员会复评；三、中心总监以下人员：员工由所属中心总监考评， 再由计划管理中心复评。第三条中心总监的考核流程一、中心总监的季度考核（一）中心的月工作计划得分：每月28 日 17 ： 00 前，各中心总监填写上月中心月度工作计划的实际完成情况，交计划管理中心进行核实并初评，然后由计划管理领导委员会以会议形式进行复评。月计划复评得分和本月周计划工作得分作为月计划工作得分的计算依据，公式为：各业务中心月计划完成率=（公司月计划得分×30% ）+（中心月计划复评得分×70% ）各职

11、能中心月计划完成率=（公司月计划得分×70% ）+（中心月计划复评得分×30% ）各业务兼职能中心月计划完成率= （公司月计划得分×50% ）+ （中心月计划复评得分×50% ）注：1中心各考核周期得分即为中心总监得分；2业务中心：总工室、工程管理中心、营销策划中心、项目开发中心3职能中心：行政管理中心、计划管理中心4业务兼职能中心：成本控制中心、财务管理中心（二）中心的季度计划工作得分： 每考核季度的前 5 个工作日内， 各中心总监填写上季度 中心季度工作计划 的实际完成情况， 交计划管理中心进行核实并初评（ 2 个工作日内），然后由计划管理领导委员会

12、以会议形式进行复评（ 2 个工作日内）。季度计划复评得分和本季各月计划工作得分作为季度计划工作得分的计算依据，计算公式为：中心季度计划工作得分 = 季度计划得分× 70%+ 本季每月计划工作得分的平均值×30%二、中心总监的半年度述职（一）中心总监的半年度述职只为检索半年工作计划完成情况，不考核。（二） 中心总监的半年度述职：每年 8 月 3 日前，各中心总监根据中心年度目标责任书和中心年度工作计划的实际完成情况，结合岗位聘用协议，填写半年度述职报告，并对半年度计划工作完成情况进行初评，交计划管理中心进行初审核实， 然后由总经理安排进行中心总监半年度述职会议， 每位总监述职

13、后由计划管理领导委员会对其进行述职评分。三、中心总监的年度考核（一）中心总监年度考核得分按下式计算：中心年度综合考核得分= 中心年度工作计划得分× 70%+ 公司年度考核得分×30%中心年度工作计划得分=年度工作计划考核得分×60%+年度每季综合考评得分的平均值× 20%+年度每月综合考评得分的平均值×20%（二）中心总监的年度述职： 每年 2 月初，各中心总监根据上年度中心年度目标责任书、和中心年度工作计划的实际完成情况，结合岗位聘用协议，填写年度述职报告，交计划管理中心进行初审，并填写年度计划工作得分和 KPI 得分，然后由总经理安排进行中

14、心总监年度述职会议， 每位总监述职后由计划管理领导委员会对其进行述职评分。注：为帮助管理人员总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求；管理人员（部门经理以上人员）应在年中（一般为8 月）、年末（一般为次年1 月）向直接上司及公司总经理进行述职， 对半年及全年工作完成情况及原因分析并提出未来的工作思路和规划，直接上级及公司总经理应提出对未来工作重点及完成思路的建议，并与述职人一起分析其优势和弱点， 商讨如何提高和发展。计划管理中心参与述职记录并针对相关改进建议进行跟踪反馈。公司总经理向集团总裁述职。四、中心的考核分数说明：因指标项得分（折合百分制计算）可以超过100分，所以中心的考核得分可能

15、超过100 分。第四条总监以下人员的月度考核总监以下人员的周考核：每周五17 ：00 前，各自填写个人周工作计划的实际完成情况，然后提交给其直接上级初评，提交给中心总监复评，周一 10 ： 00 前提交计划管理中心备案。复评得分即为个人周工作计划得分。总监以下人员的月度考核：每月 29 日，各自填写上月个人月度考核表中月度工作计划的实际完成情况， 然后提交给其直接上级初审， 提交给中心总监初评（中心总监的直接下级省去初审步骤） 。初评后在考核表上计算月度考核得分，然后将考核表提交计划管理中心复评， 计划管理中心复评后提交总经理终评。考核完成后 3 个工作日内， 中心总监应与员工进行正式面谈，

16、评价员工当月的绩效。 个别部门人员较多， 面谈可以由工作直接上级代为进行， 但中心总监必须保证每季度与部门员工至少正式面谈一次。对月度绩效表现不佳者， 中心总监（或工作直接上级） 须与员工一起分析原因，制定绩效提升计划。员工月度考核得分与月工作计划评分、 周工作计划得分和所在中心的当月工作计划得分或中心总监考核当月得分有关。员工月度考核计算公式为：个人月度综合得分 = 个人月度计划完成率× 70%+ 所在中心当月计划工作得分×30%= 个人月度考核得分×70%+ 本月每周工作计划得分平均值×个人月度计划完成率30%总监以下人员的年度考核： 年度考核得分与

17、全年每月的考核得分及所在中心的当年考核得分有关，计算公式为：员工年度考核得分= 全年每月综合考核得分平均值×70%+ 所在中心年度考核得分×30%5.5 考核结果的运用（所有被考核人员）当期实得浮动工资金额 = 当期浮动工资计算基数×（当期考核得分/100 ）6. 绩效考核文件保存与使用6.1 绩效考核文件原件统一由计划管理中心编号和保存。6.3 绩效考核相关电子文档也在计划管理中心备份。6.4 绩效考核文件查阅权限1 ）经理以下员工只可以查阅自己的绩效考核档案。2 ）总监或经理级人员可查阅其下属人员的绩效考核档案。3 ）副总经理可查阅其分管中心人员的绩效考核档案

18、。4 ）总经理可查阅公司所有人员的绩效考核档案。5 ）查阅前需进行登记。7. 绩效考核申诉7.1 申诉条件在定期、年度综合考核过程中， 被考核对象如认为受到了不公平对待或对考核结果感到不满意 ,有权在考核期间或考核结束后直接向计划管理中心申诉。但是申诉期最多不超过五个工作日（从考核结论做出之日计算）。7.2 申诉形式被考核对象申诉时需要以书面形式提交申诉申请表，计划管理中心负责将申诉统一记录备案，并将员工报告和申诉记录提交总经理裁定。7.3 申诉处理计划管理中心负责人在收到申诉报告的1 个工作日内须与申诉人沟通核实，调阅考核记录，并在申诉申请表上提出审核意见；计划管理中心负责人在审核申诉报告的次日，须将提有审核意见的申诉申请表及相关资料与员工所在中心会签后，一并提交总经理审查；计划管理中心在收到申诉申请表的1 个工作日内提出决定维持、变更还是取消原考核结论的建议，