产品战略流程管理

1、产品战略流程管理 产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司得以定义要开发产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何能将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序是什么。 选择开发的产品应与整个产品战略保持全都，但状况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清晰，甚至在公司内部也没有组织任何非正式的争论。假如没有一个清晰的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必需进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。 有时产品战略与开发项目相离太远，以致于前者是一纸厚望，对于实际选择的项目却没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其它指导

2、，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的状况下，很多项目是依据开发人员个人或其经理们的提议同步增长启动的。尽管有的取得了技术上的成功，这些项目中的大多数永久不可能完成，或永久不能完成，或永久不能商品化。该公司的CEO告知我们说，“假如我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不全都。” 产品战略制定和交流的常见不足之处如下： 公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。 公司里没有人明确负责产品战略。 既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。 由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平凡的产品。 产品战略过

3、时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。 由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力；竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。 由于没有产品战略眼光指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。 与盛行的信念相反，最佳产品战略并不是来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张具有图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三面记录定义将来VAX平台，就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。 PACE是通过阶段评审过程来贯彻产品战略，在阶段

4、评审过程中形成的决策会打算哪些产品机会会被保留，资源应当如何统筹安排。PACE产品战略流程将产品战略根据自顶向下，或从概括到详细，分成四个层面，如下图所示，每个层面具有明显不同的特征。 处于结构顶层的是产品战略愿景。产品战略始于一个清楚的、供应背景和方向的战略愿景，用于描述目标是什么，怎样达到这个目标，以及为什么能达到这个目标；它打算了处于其下一层的产品平台战略的性质、时机和竞争定位。 对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来说，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一系列产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这 些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与详细产品的开

5、发具有明显的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核 心的技术要素。产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志是其所包含的核心技术要素可以被成功地 应用于一系列产品中去。 因为每个公司都有自己的商业战略作法、机构建设、产业及竞争地位，所以详细的产品战略因公司的不同而有所不同，虽然如此，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程进行了定义。 产品线战略源自于产品平台战略，是产品平台战略不可分割的一个方面，但重要性相对要小一点，因为对一个不合适的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。产品线战

6、略是为详细某个产品线打算其开发和发布产品的正确顺序，并可以依据市场、竞争因素和资源状况不断调整。 技术管理 技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发觉应用新技术的机会，并且促进技术开发项目从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。 一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术，一些公司变得将留意力放在产品开发上，以至于最终他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面监逆境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏那些开发产品所需要的最基本的技术学问。 产品开发依靠于技术，无论这技术是内部开发的、还是别人许可使用的、亦或是从公司外部获

7、得的。要想准时地利用那些可用的技术，就必需了解当前和将来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这上点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素打算的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。 例如某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续三到十年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，它的核心技术到期后，没有其它的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得

8、不大量投资以便迎头赶上。 在评审产品开发的流程中，以下常见的技术管理上的缺陷： 由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。假如当时技术预备充分，这些意外原来是可以避免的。 由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。 由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。 由于对技术风险掌握不足而引起项目失败。 PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换。它澄清了产品开发和技术开发两者的区分，并定义了它们与产品战略的联系。 管道管理 最终，当公司消退了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，它就明显变化地需要一个更好的管理模式，来管理

9、全部产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。 下面几个问题可由管道管理来解决： 低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。 作“救火”决策时未考虑互项目的优先顺序。 职能部门预算与项目资源安排不全都。 项目技能要求与部门资源不全都。 产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长/短期侧重点等目标。 这些问题存在于全部产品开发项目，也应在全部项目中得到很好的处理。PACE管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定的跨项目资源管理供应一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。 PACE要素的独到之处 PACE阶段评审

10、流程供应了各种详细的工具和方法，让使用者能够干脆、准时和经过充分沟通后作出决策和授权。 PACE核心小组在项目组织方面的奥妙之处是它让项目小组在运作上象是一个刚起步的公司，而同时利用的是一个大公司的各种技能和基础设施。 结构化的开发流程为每个目标听众将流程文档的范围和内容予以优化，同时使得项目进度表能够反映开发流程。 PACE保证在整个开发流程中，能够在合适的时候运用合适的开发工具和技术。 在PACE中，产品战略是一个管理流程。 PACE技术管理流程保证核心技术能够得以发觉，能够得到积极的管理，并能够与产品开发活动结合在一起。 管道管理为管理活动供应了框架与工具，而这些管理活动必需与全部开发项

11、目相结合；同时，该管理模式还把产品开发周期与年度计划周期联系起来。 总之，实施PACE七个相互关联要素的方法的微妙之处，是拉开了一流产品开发流程与官僚、不得要领和效率低下的产品开发流程在把具有竞争力的产品推向市场方面的差距。 PACE系统结构 PACE是一个用于产品开发流程的目标，也是一幅蓝图，或是一个参考模式。它为产品开发所上的定义是：PACE是一个综合流程，在这个流程中，子流程，组织结构，开发活动，技术以及工具共同运作在一个单一的总体框架中。PACE的系统结构可以看作是七个相互关联的因素，它们组合在一起，即用于项目管理，也用于跨项目管理。 四个项目管理要素（阶段评审流程，核心小组，结构化开

12、发流程，开发工具和技术）形成了PACE的基础，这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的，把握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间，精确支配项目完成的时间进度，提高R&D工作效率，削减对不进入市场的产品的投资。我们将这些要素的实施等同于第十章所述的产品开发流程演变中的第二阶段。 虽然这些要素可以分别进行描述，但只有在整个流程的框架内才会有效。任何一个要素的成功都依靠于整个产品开发流程中的其它要素。例如，核心小组便不能得到真正的授权，他们的责任与权利级别就会含混不清。 同样，假如高级管理层作出尽可能最佳的决策而公司又不能有效地实施，那么新产品的开发也将失败。对于执行跨职能要洋来说，

13、核心小组或相应的高效小组起关键作用。 假如核心小组要为每一个新产品重复制定开发步骤，那么，无论它多么能干，都需要相当长的时间才能开发出产品。一个通用的结构化开发流程使核心小组能够吸取以前项目的教训，以免再犯同样的错误。 象QFD和DFM这些技术，假如没有应用环境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一个小组将它付诸实施，同时也需要一个流程来确定应当什么时候运用它。DFM则要求早期在产品设计时制造部门就要参与进来。而它的参与又要求有一个小组能使它产生作用。当流程本身不清晰时，那些使开发流程自动化的工具经证明是特别低效的。这与制造是相似的，在制造业中，很多公司在自动化设备方面投入巨额资本，比如，投资于物料处理和高速制造系统，结果却发觉即时生产以及制造系统建立时间的削减根本就不需要这些巨额投资。它传达的讯息是一样的：要想自动化真正奏效，首先需要