运营政策最终汇总

1、201 1 年度运营政策最精品资料2011年度运营政策（征求意见稿）建立有效、公平的激励约束机制，是企业持续发展的 不竭动力，是科学管理的基本要求。总结2010年的经营运行经验，结合完成 2011年经营目标任务的客观需求，按照 探索改革和锐意创新的宗旨，以最大限度的激发和调动广 大员工的经营积极性为目标，制定2011年的运营政策。一、总则本方案所谓的运营政策，是将公司的经营管理、经营 目标和激励约束机制有机地结合起来的运营规范和政策设 计，是公司员工经营运行必须遵守的基本制度。二、经营目标2011年公司经营目标的测定，以宁蒙甘事业部2010年经营目标3500万元的基数，加上新纳入公司考核的西

2、宁、西安区域，实现经营销售目标翻番，即 2011年经营销 售目标为7000万元。据此，各业务部、工程部起步销售任 务分解如下：单位经营客户（区域）销售必保目标（万元）部门经理成熟客户开拓客户工程及打包供料材料合计大客户部14501450市IMP300100400市场二部300100400市场二部300100400银川业务FS500100600银川业务二部300100400银川业务二部300100400银川业务四部300100400大武口业务部800800启蒙业务部300100400西宁工程业务部300100400西安工程业务部300100400公司工程部刘金英300300许启培250250合计

3、545015507000以上表格业务量目标，是各业务部的必保目标，以此为基础，各业务部根据经营客户资源情况，以 100万元为 增加单位，确定本部门的销售目标，与公司签定经营目标 责任书并享受相应的薪酬政策（见后）。公司以各业务部 确定目标汇总为2011年度公司经营控制目标。为了避免公司内部的无序竞争，在确定经营销售目标 的同时，规定了各业务部的经营客户（区域），应严格按 规定经营上表中所列的客户资源（或区域）开展业务。其 中，对开拓客户资源实行备案管理，即对新开辟的客户， 由各业务部报公司备案，经公司综合评估后，确定由最适 合发展的业务部门去开拓发展（原则上由备案单位开拓经 营）。经营费用控制

4、目标，以确保完成的7000万元经营销售目标为基础，按照 的费用率，2010年总费用控制目标为 万元（具体项目费用目标见附件一）。其中，长江塑胶公司费用控 制目标为一万元（具体项目费用目标见附件二）。各业务部费用 按照销售额的2.5%加以控制。其中，对新开辟的经营区 域，经公司综合权衡后，可在 2.5%的基础上增加12.5个 百分点的费用率，具体增加比率由公司逐个确定。三、薪酬制度公司总经理、常务副总经理、副总经理及其它公司领 导实行年薪制（年薪方案见附件三）。公司管理人员实行基础工资加岗位绩效考核工资制 度，并根据各自的工作业绩，经考核后进行年终奖励（岗位绩效考核和年终奖励考核办法见附件四）。

5、公司销售、工程业务人员实行基本工资与确定的目标 任务桂钩，销售费用与回款桂钩，按业务量进行销售提 成，完成目标任务进行奖励的激励政策（销售、工程业务人员基本工资、销售费用、销售提成、目标奖励以及价格激励政策见本政策的第四部 分）。长江塑胶公司生产工人实行生产期间计件工资制、冬季放假期间发放生活费制度，辅助人员实行生产期间基本工资制、冬季放假期间发放生活费制度（长江塑胶公司工资制度 见附件五）。四、销售、工程激励政策按照“薪酬与销售、工程业绩全方位桂钩”的原则，制 定销售、工程业务人员激励政策。（一）基本工资销售、工程业务人员基本工资与确定的目标任务桂钩办法为：按照公司确定的基准目标（最低任务目

6、标）400万元定员三人（经理一名、业务员两名）计算，部门经理 月基本工资2000元，由各销售工程业务部门自行认定销售 目标。除大武口业务部、大客户部和独立业务员外，销售目标分为三档：400万元、500万元、600万元（以部门与 公司签定的“目标任务责任书”为准），认定的销售额每增 加100万元，部门经理增加 500元。业务员月基本工资 800元 1400元，可由部门经理申请，公司核定。独立业 务员以销售目标250万元月基本工资1800元为基础，每增 加50万元销售目标，增加 200元基本工资。具体以本人认 定的目标为基准定基本工资。基本工资按月计发，在业务 部核定费用内列支。具体标准列表如下：

7、部门业务量（万兀）基本工资（元）部长经理业务员市场、业务部4002000800-14005002500800-14006003000800-1400大武口业务部8003000800-1400大客户1400独立业务员25018003002000（二）销售费用销售、工程业务人员的销售费用与回款桂钩办法为： 按照部门月材料、工程销售实际回款额（包括当期和既往 应收款的回收），以 2.5%或特殊确定的费用比例，由部门 经理提供本部门有效的发票凭据，依规定程序每月核报（减去已发基本工资）费用一次。独立业务员除基本工资 外按1.5%费用比例核报。销售费用包括基本工资、电话 费、交

8、通费、业务招待费等，不包括检测费、公司公关 费、材料卸车费、销售奖励等由公司支由的费用。各业务 部需要公司工程部配合完成工程施工管理，应按工程额支 付工程部1%的销售费用。为了保证业务工作的顺利进 展，根据各部门的业务量，公司提供最高不超过5000元的备用金，由各部门借支使用。（三）销售提成1、销售提成比例销售提成比例如下表所示人员工作类别销售品种及工作内容奖励比例（%）销 售产品销售乳胶漆、胶浆、砂浆2所属公司客户的材料、工程配套材料0.5团和打包销售材料队硼攵材料1成销售顶房0.3员工程销售一般工程销售（打包供料视同）1.5所属公司客户的工程销售0.5工程管监理工程的决算工程量（造价总额）

9、0.3理人品打包供料0.15独立完成（与甲方确定）工程决算0.12、超目标销售提成比例为了豉励各业务部超额完成目标任务，以公司确定的 必保目标为基数，超过必保目标的部分，按照产品销售增 加两个百分点、工程销售（包括打包材料销售）增加 0.5 个百分点的比例，对各业务部（独立业务员）进行超目标 提成奖励。3、销售提成的相关规定（1）公司总监（含）以上级别开拓的业务，各业务部 按公司客户标准计提奖金。（2）苯板不作产品销售，作为打包供料的工程材料， 统一按照一般工程销售政策提成奖励。（3）工程奖励以实现工程四项指标达标为前提，实行 分项考核计发。各类指标权重为：安全20%、质量20%、工期20%、

10、材料40%。材料超标者能从轻工方中扣回损失 者，可享受奖金，不能全扣回者不享受材料达标奖。（4）各业务部需要公司工程部监理工程的提成奖励， 双方共同完成的，原则上双方各奖励二分之一；一方独立 完成的，完成方享受奖励。具体比例由双方协商议定。（5）大客户部额提成奖励，由公司确定受奖人员。（6）销售、工程提成奖励和超目标提成奖励每年底考 核计发一次。考核计发的依据是：当年实际完成的材料、 工程销售及监理工程、打包供料和完成的工程决算金额。 提成奖励公司只对各业务部、工程部。（四）工程奖励为了豉励工程管理人员强化施工管理，创建优良工 程，公司实行工程项目建设评比制度，并根据评比结果对 相关人员进行奖

11、罚。公司承担的所有工程建设项目都要由甲方进行综合考 评，并由具考核结果，依此作为对相关人员进行奖惩的依 据。经甲方综合考评，综合得分在90分（含）以上为优秀工程，75分（含）89分为良好工程；60分（含）74分 为合格工程。工程施工评比表样式见下图所示：工程名称：施工时间：年 月日 年 月日项目经理参加管理人员施工评价评价项目质量安全进度消耗服务考核得分综合得分及评语甲方（签章）：年 月日备注：评价项目五项评分满分权重分别为 20分。根据甲方评价结果，对相关人员进行不同标准的奖励和惩罚。奖励和惩罚标准见下图所示：项目评价奖励与惩罚项目经理工程部长工程总监优秀工程奖工程造价1%所有工程达优秀奖1

12、 万元，少一项罚 1000 元所有工程达优秀奖 2万元，少一项罚 2000 元良好工程正常工程奖金所有工程达良好以 上年终奖1.4万元所有工程达良好以 上年终奖2.4万元合格工程罚工程造价1%年-项罚1000兀每一项罚1500元返工补救合格工程不享受工程奖 金，项记过 失一次，记过失 两次以上除名每一项罚2000元每一项罚3000元工程奖罚每年底进行一次（五）价格激励对在销售额50万元以上的单项工程或单笔业务价格洽 谈中，公司依据当期市场和客户情况确定最低保底价。各 业务部经过自身努力，在签定合约和实际运作中价格高于 公司确定的最低保底价，高由部分公司与业务部按照4: 6的比例分成。各业务部的

13、分成兑现需提供有效的优价依 据，并在该项工程或业务的款项（除质保金外）全部清收 完毕后进行。（六）目标奖励按照公司和各业务部确定的销售目标，完成或超额完 成目标任务的，对相关业务部给予2万元的目标任务完成奖励；没有完成目标任务的，给予相关的业务部一定数额 的罚款，具体标准为：完成任务量在99%85%之间罚款0.2万元，84%70%之间罚款0.4万元，69%以下罚款0.6 万元。目标任务完成奖励和惩罚只对部长经理，在当年底 兑现。独立业务员享受目标奖励0.5万元，未达目标不予惩罚。（七）业务奖励对本公司以外人员帮助公司联系业务、销售产品，给 予当事人一定额度的一次性奖励。具体办法如下：1、产品销

14、售按实际销售额的 4.5%进行奖励；2、工程销售（包括打包供料）按实际销售额的3%进行奖励。产品销售奖励以货款全部结清为前提；工程销售奖励 在正式签订合同时兑现 60%,货款结清后（不包括质保 金）兑现40% o由本公司以外人员联系的工程销售（包括打包供料） 业务，公司工程部组织施工，只享受管理工程的提成奖 励，并按1%的比例核报费用。五、配套措施1、建立销售业务例会制度。每周六（遇法定节假日另 行确定）上午8点由各业务部的主管领导组织召开销售业 务例会，全体业务人员参加。会议的主要内容是：检查上 周例会布置工作的落实情况；各业务人员汇报本周业务开 展、资金回笼计划安排以及需要主管领导和公司帮

15、助解决 的问题（包括轻工费支取）；安排下周供货计划和重点工 作。2、严格供货计划管理。各业务部、工程部要在每周六 前将下周的供货计划以公司领导分管范围为上报单位报到 公司物流部。供货计划应包括货物品种、数量、供货时 间、供货地点、接货联系人等。原则上不提供计划的不予 安排发货。特殊情况和临时急用也须提前2天报告公司物流部。3、做好资金计划调度。建立资金计划调度小组和资金 计划调度例会制度。资金计划调度小组组长由总经理担 任，常务副总经理、生产技术副总经理、财务总监为小组 成员。资金计划调度例会一般应于每周六的销售例会之后 举行，由组长（必要时董事长）牵头组织，各小组成员参 加。会议主要内容是，

16、分析资金运行状况，作由资金融 通、资金回笼、资金支付（包括原、物料采购、设备购 置、工资支付、轻工费结支以及其它支付项目）计划，报 董事长批准后执行。4、强化经营业绩考核。建立以行政总监为组长，行政 主管、财务主管为成员的经营业绩考核小组。考核小组的 主要任务是，按照本运营政策的相关规定，收集相关资料、凭据，对销售费用支由核销、销售提成、目标奖励、 价格激励、工资核计、年终奖励、高管年薪等与绩效考核 相关的事项进行审查，提由考核意见。5、严格客户维护制度。各市场部、业务部、工程部负 责维护的公司成熟客户，确因自己工作失误造成客户丢 失，经公司总经理办公会议认定，给以相应部门负责人一 定数额的经

17、济处罚，处罚额度为该客户上一年度与公司发 生经销业务工程额或销售额的 11%。6、建立应收帐款责任追究制度。各市场部、业务部、 工程部负责的应收账款清收，要严格按照合同约定及时回 收。如发生延时回收问题，根据延误时间和延时回收额 度，按照银行同期贷款利息的两倍，处罚相关部门负责 人。如造成呆帐、死帐，按照呆帐、死帐额度的 30%处罚 相关部门负责人。负有清收应收帐款的员工在应收账款未 能清理完毕中途因各种原因离开公司，冻结其应发未发的 工资、奖金，直到应收帐款清收完毕，在扣除延时回收的 罚款后结清。7、建立质量投诉绿色通道。在公司本部和银川指挥中 心分别设立“质量投诉箱”；在公司技术部设立质量

18、投诉专 线，并由各业务人员向所有的经营客户公布。任何层次的 公司员工和公司客户，都可通过以上渠道书面反映任何有 关质量和服务质量方面的问题，公司技术部要定期梳理汇 总，并做好处理记录。重大质量问题应立即提请总经理办 公会研究解决。8、加强销售合同档案管理。各业务部、工程部签订的 销售合同，于签订之日起 10日内向经营业绩考核小组提供 一份副本备案。各有关部门按照公司制定的项目建设管 理办法中的“档案归集”要求，对历年来的工程档案(包 括打包材料)进行清理并予以完善，于 2010年12月底前 移交经营业绩考核小组。从 2011年起，工程档案应于工程 结算完毕的10日内移交经营业绩考核小组。9、规范费用审批程序。公司各项费用的支由，要严把 事先控制和事后审核两个关口。所谓事先控制，就是在 原、物料、设备等采购和其他付款(如轻工费)前，要有 合同或协议依据，差旅费、低值易耗品等其它费用支由要 有有权批准的领导审批的任务派遣单；所谓事后审核，就 是依合同、协议、任务派遣单等相关批准使用手续以及相 关制度进行规范审核。在费用支取时，应附需提供的批准 手续。依此规定，由公司财务部制定包括差旅费、低值易 耗品、原物料