通过并购重组培育核心竞争力（精编版）

1、通过并购重组培育核心竞争力核心竞争力的概念与理论，是美国学者普拉哈拉德（ ）和英国学者哈麦尔（ ），在年发表于哈佛商业评论的企业核心竞争力一文中首次提出来的。这一理论一经提出，就在世界各国引发了理论界、 企业界的诸多探索和广泛实践。 据哈佛商业评论统计，企业核心竞争力是该刊创刊以来被引用最多的文章之一，影响由此可见一斑。通过研究可以发现，核心竞争力具有独创性、不断更新性、系统性、难以模仿性等特征。这保证了企业在所处行业、领域能够长期具有竞争优势。核心竞争力的培育一般说来有两种途径：一是在企业内部通过长期的自身知识积累和知识学习， 逐步培育起来； 二是从外部并购具有核心竞争力或具有相应资源的企业

2、， 通过有效重组来获得。 随着世界经济一体化进程的加快，企业所面对的竞争也在日趋加剧。 在这一背景下， 笔者认为， 通过外部并购有效重组培育核心竞争力更具优势。从培育核心竞争力时效性的角度来看，虽然遴选具有核心竞争力或具有相应资源的目标企业、 实现并购、 达到有效重组的目标也需要相当多的时间，但比起自身缓慢积累相关知识、 独立培育仍然要快得很多。 在瞬息万变的市场经济环境中，时间往往就是一切。“大鱼吃小鱼”的游戏规则早已变为“快鱼吃慢鱼”了。有再好再大再强的硬件， 如果不能及时构建具有核心竞争力的软件，也只能变为“休克鱼”被吃掉。不是积极主动地并购重组，就是被动地被并购、被重组。从减少竞争、

3、建立市场垄断地位的角度来看，并购同领域拥有核心竞争力的 企业，有利于减少、 消除强有力的竞争对手， 在市场中建立优势地位、 垄断地位， 从而增强对企业经营环境的控制力，增加长期获利、 甚至超额获利的机会。 核心竞争力的独创性和难以模仿性，决定了它具有天然的竞争优势和获利机会。一旦它被其他企业所拥有， 必将对内部独立培育形成进入壁垒和外部压力，导致成本提高、时间延长。 在并购具有核心竞争力或具有相应资源的企业后，再进一步重组，也有利于发挥后发优势。从适应内外部环境变化的角度来看，并购的方式更具有灵活性大、 阻力较小3的优点。科技进步的一个显著后果就是新技术的寿命、产品生命周期、 管理手段更新时间

4、出现缩短的趋势。 这就要求不断更新、 调整核心竞争力的内容， 以变应变。至于政治、经济、文化等因素的变化也无一不牵动企业应变。因为并购重组 独具的选择性和外生性，使之变化空间更大，摩擦系数更小。从降低风险的角度来看， 因为并购重组方式所具有的以上优势，无疑会大大降低时间风险、竞争风险、财务风险、组织风险等一系列不利情况的发生机率。法国达能集团的发展轨迹就是一个典型案例。一般人很难想到， 达能的前身竟是年成立于法国里昂的一家名叫的玻璃厂，且曾是法国最大的玻璃厂。但在审视当时玻璃行业前途和自身优势后，毅然决定将主业转为啤酒、 矿泉水和儿童食品。 这次转型是通过大举并购重组实现的：年买下益维安品牌进

5、入食品饮料行业； 年并购经营意粉、 快餐成品、饮料、玻璃瓶、平板玻璃的；年卖掉所有的玻璃制品生产线；年代， 在意大利、西班牙、英国、德国等欧洲国家大举收购食品公司；年收购 通用饼干公司； 年收购美国最大食品公司纳贝斯克的欧洲分部及品牌；年并购东欧市场的相关公司。年改名为达能集团。经过审时度势， 年月， 达能集团董事长福兰克· 瑞伯得宣布了达能集团三大主营业务：奶、糕饼和饮料。随后的调整也是通过并购重组的方式来进行的：卖 掉所有与主营业务无关的食品零售、意粉、佐料、味汁、啤酒等企业；在中国收 购杭州娃哈哈、广东乐百氏、上海梅林正广和，参股上海光明乳业等等。目前， 达能集团的鲜奶制品和瓶装水部分已成为全球销售额第一，饼干和快餐小食品部分位列第二。美国思科系统公司的发展之道也是成功的例子。该公司在不断加大自我研发力度的同时， 主要依靠收购的方式来补充产品系列的不足。从年起， 思科先后并购了家拥有独立知识产权的中小企业，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、 制造体系和销售体系， 乃至塑造出自己的品牌， 使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。 该公司曾被美国财富杂志评为全球最有价值的公司。我国刚刚加入，国内企业正面临着全球经济一体化