论文--酒店经营成本控制策略探析

1、酒店经营成本控制策略探析【摘要】在当前市场竟争口益激烈，外部经营环境恶化的情况下，减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必市之路。而良好的成本控制 也体现了酒店管理者的水平，将最终提升酒店的经济效益。文章就如 何控制酒店经营成本进行了探讨，分析了酒店经营成本构成及其特点,并捉出了相应的成本控制策略。酒店;经营成本;控制策略一、引言酒店是一个复杂的运营系统，要确保酒店运作高效有序，需要很高 的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状，除国际品牌 及少数国内品牌酒店管理水平较高外，绝大多数酒店企业管理水平依 然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向 加强管理、控制成本方面，

2、严格控制经营成本已成为酒店生存和发展 的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、 成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，严重影响了企业效益, 制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看，通过控制经营成 本來提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析, 采取科学合理的成本控制策略势在必行。一、酒店经营成本构成从广义上讲，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用（本文均引用 此概念），与一般企业在核算科目上大体和同,包括一级科目屮的营业 成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店 的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。二、酒店经营成本构成特点从总

3、经营成木构成比例上看，酒店经营成木成木以人员工资、餐饮 成本、水电能源消耗三项为主耍组成部分，占总成本的80%左右，是成 本控制的重点。人员工资约占总成木的20%,水电油能源约为30%,餐 饮成本约为25%30%o从各部门的成本、毛利率来看，客房部、餐饮部、娱乐部各具特 色。从表2的分析可知，客房部的主要成木为折i口和摊销费约为50%, 人员工资及苴它为30%左右，部门毛利率最高，约为40%50%,总成本 的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成 本的65%左右,可控余地较大，可通过加强采购、管理和激励机制来予 以降低，其部门毛利率仅为10%15%;娱乐部的成本构成与客房部

4、类 似,可缩减性较低，部门毛利率居中，但人员多、杂,管理难度大。v三、酒店经营成本控制策略（一）确定经营模式酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作，经营模式的选择 决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易，且利润率高，采 用目前的管理模式即可。餐饮部人员多，原材料种类多,消耗主要靠厨 师班控制,管理难度人。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接 地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好, 很难有效地进行成本控制，难于调动员工的积极性。较好的模式是目 标管理制，将经营管理权放至部门，酒店重点控制部门利润总额、部门 总收入和易耗品破损率，按考核指标完成情况予以奖励和处

5、罚。如管 理层缺乏餐饮业经验，也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部，冃前 主要采取部门整体租赁经营，这种方式对酒店来说管理较为简便，但大 部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分 发挥部门管理人员积极性，可考虑目标管理制，既可简化管理乂可提高 利润，此方式已在一些酒店成功实施。（二）确定经营成本控制重点成本控制是一项系统控制工程，所要控制的点多、面广，核算工作繁 杂，要想面面俱到、滴水不漏难度非常大，实行分类管理和重点控制是 一个切实可行的方式，也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制 成木,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成 本分为a、b、c三类,实行

6、分类管理。重点控制a类，严格监控b类,c 类成本项冃是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项冃， 实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知，总经营成本屮以 人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主，占全部总成 木的80%,是成本控制的重中之重，将其归类为a类控制点（关键控制 点）,其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒 水、洗涤费、维修费、培训费为b类,属严格监控类，其控制是否有效 对总成本和利润率有较大影响。除a类和b类以外的项目归为c类。（三）确定目标成本考核指标在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合 理与否决定了控制能否有效地实施

7、。考核指标的设置,应该像挂在树 上的苹果，可以看得见，站在地面上却摸不着，但使劲跳起来或爬上去 又可以摘下来，这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少, 应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平 而定,原则上既要有挑战性又要有激励性，应该遵循“宽于立而严于 行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作，制订时一定要慎 重，要在详细研究和充分讨论的基础上确定，指标一旦确立，不管效果 如何都要严格执行，以保证其严肃性，不合理的地方可在下一次制订时 再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和 低值易耗晶破损率。（四）建立成本监控体系从组织架构上，应设立专

8、门的成本控制机构o这一点已在酒店行业 普遍实行。财务部一般都设有成本主管，但目前的成本主管不是真正 的成木控制者，由于其没有真止的管理权限，实际上只是行使成木核算 职能，其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。 因此，酒店不但要设立专门机构和人员，更要赋予相应的监控权限，以 保证其行使更重要的监控职能。从制度上，应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础 上，严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部 门申报，财务部审核，总经理审批，实行3级审批;二是健全各种财务制 度，如采购员制度保管员制度物资出入库制度等;三是建立 冋收利用、以旧换新制度，杜绝浪费。从部

9、门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小，对其进行 控制收效不会很大，要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑, 提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗，降低 直接成本。对于控制采购成本，主要从制度上予以规范,重视提高采购 人员职业道德素养,拓宽采购渠道，重视所购物品的质量。至于消耗控 制,主要实施者为厨师班，由于膳食制作专业性较强，不太好进行监控。 目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制，不管工作量的大小、厨师 班人员多少和餐饮部门收入的高低，酒店都给行政总厨一固定工资总 额，由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利, 成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质

10、和心情而定,外部几乎起不 到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作 量等具体指标挂钩，这样才能让他们重视成本，主动采取措施降低成 本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销，占部门总成本的60%左右，但该 项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人 员t资，在保证服务质量的同时尽可能地减少员t人数是较可行的做 法。总之，各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。从思想方面来看，应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传，让 成本控制意识深入人心，使全员参与成本管理,以便控制措施严格执 行。做好这一工作，首先要从管理层做起，老板和高层管理者要讲成本、 讲效益，不但自己要认识到成木控制的重要性和如何控制成木，更重要 的是要让全体员工也有这方面的意识，主动去控制成本。总而言之，酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要 做好这一工作，首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析，建立 科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化) 管理模式进行监控;其次要强化成本意识，全员参与成本管理;再者就 是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并 不断探索