生产管理实战训练课程

1、生產管理實戰訓練目 录第一部分 生产车间现场管理 第二部分 如何组织和控制生产过程第三部分生产车间成本控制实务第四部分生产部绩效管理应注意的事项第五部分车间员工管理的艺术 第一部分：生产车间现场管理 现代企业最大的不变 就是不停的变化！ 确保执行力 是现场管理的关键！在末来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力执行力。 比尔比尔. .盖茨盖茨 沃尔玛能取得今天的成就，执行力执行力起了不可估量的作用。如果你希望将你的企业挑战性的目标变为现实，就必须依靠执行力。执行力。 罗伯森罗伯森. .沃尔顿沃尔顿(沃尔玛公司董事长兼CEO) 如何规划现场如何规划现场-定置管理定置管理1 定置管理的内容：工厂区

2、域和现场区域2 定置管理的对象和范围： 对象：是确定定置物的位置，划分定置区域， 并作出明显的标志。 范围：包括生产现场、库房、办公室、工具 柜、资料柜、文件柜等。 3. 定置管理要处理的三个关系： 人与物的关系 动作经济原则 物与场所的关系 固定位置 自由位置 人、物、场所与信息的关系 定置管理对信息媒介的要求著名企业大量现场实例讲解 4. 定置管理的程序定置管理的程序 第一步第一步: :对生产现场进行分析与调查对生产现场进行分析与调查 第二步第二步: :根据定置管理的原则进行设计根据定置管理的原则进行设计 第三步第三步: :绘制定置管理平面图绘制定置管理平面图 第四步第四步: :定置设计方

3、案的实施与验收定置设计方案的实施与验收 现场颜色使用的一般规则现场颜色使用的一般规则: 红色红色不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、 超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练 员工、关键工序 黄色黄色特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道 绿色绿色合格品、作业区、安全通道 白色白色半成品、在制品、待检品、待检区 生产车间目视管理 目 视 管 理是利用形象直观、色彩适宜和各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理工作。交通红绿灯为什么目视管理是有效的？ 目视管理的内容规章制度与工作标准的公开化生产任务与完成情况的图表化与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化生产作业

4、控制手段的形象直观与使用方便化物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理车间环境基本标示车间设备与工具目视管理著名企业大量现场实例讲解生产过程目视管理办公室目视管理著名企业大量现场实例讲解第二部分：如何组织和控制生产过程如何做好生产的准备召开高效率的班前会提高生产效率的方法和思路 1 生产能力的概念 2 影响生产能力的因素 3 综合生产效率=作业能率稼动率木桶定律生产线平衡的意义提高作业员及设备工装的工作效率减少单件产品的工时消耗，降低生产成本减少工序间的在制品，缩小其周转场所可以缩短生产周期消除人员等待现象，提升员工士气提升整体生产能力、生产效率和降低生产

5、 现场的各种浪费可以稳定和提升产品品质 生产线平衡的相关术语节拍传送带速度瓶颈时间生产线平衡效率生产线平衡损失率平衡损失时间稼动损失时间 平衡改善的法则法则符号名 称内容E取消Eliminate 对于不合理、多余的动作或工序给予取消C合并Combine 对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的 R重排Rearrange 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排 S简化Simplify 经过取消、合并、重排后的必要工序，应可以考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间。 六、平衡分析与改善的要领当生产量不变时，首先要消除稼动损失时间当需要

6、提升生产能力而进行平衡改善时，首先要降低瓶颈工位时间在进行平衡改善时，首先采用法则、动作经济原则等，从作业动作、方法及顺序着手 七、平衡改善的实施步骤 第一步：明确改善目的与步骤 第二步：了解、分析生产现状及相关人员的 工作状况 第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的 作业要素 第四步：对各作业要素进行时间观测 第五步：对观测记录的结果进行处理，得出 各作业要素的标准时间 第六步：绘出生产线平衡分析图 第七步：计算目前的平衡效率、稼动损失率 第八步：提出改善目标及实施方案 第九步：依据平衡改善法则等方法实施改善 第十步：改善结果的分析、总结与评价案例学习某来料加工厂的生产线平衡改善 生产进度控

7、制方法和思路生产进度控制方法和思路: : 1、现场观察法 2、每日作业进度看板 3、数字进度表 如何进行交接班管理一 交班的要求 1交班前工艺要求生产稳定、工艺指标在规定范围内，生产中异常情况得到消除2设备要求运行正常、无损坏，无反常情况,液位正常、清洁无尘3原始记录要求记录齐全,巡回检查、设备使用、事故和异常都有记录4其它要求为下一班准备消耗物品，工器具齐全,工作场地清洁，为接班者介绍本班情况，回答接班者问题5三不交接班者未到；接班者没有签字；事故没有处理完6二不离开班后会不开;事故未处理完 二 接班的要求 1到岗时间2到岗检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工器具和5S等情况3参加班前

8、会要求听取车间主任介绍生产情况和对本班次的要求4接班要求没有发现问题则应及时接班,并在操作记录上签字5接班责任岗位一切情况均由接班者负责,将上一班最后一小时记录填入操作记录中现场安全管理的四大要点交 货 期 管 理 1 影响生产进度的因素及对策 1）设备故障 2）停工待料：供应不及时、前后工序衔接 不好 3）质量问题 4）员工缺勤 2 交货期延误的原因及补救措施 1）交货期延误的原因 2）交货期延误的补救措施 快速切换一、切换时间的定义 指从上一个产品生产结束到下一个合格品生产出来，并达到设计要求标准所需的时间。二、切换时间的构成切换时间停产时间调试时间准备时间 装配时间 清理时间试生产时间调

9、整时间 三、实现“零”切换的基本思路 第一阶段：区分内部操作与外部操作 第二阶段：将内部操作转化为外部操作 第三阶段：对内部操作与外部操作进行优化 四、实现“零”切换的实战技巧 1 5W2H分析技巧 2 如何消除因未做好外部操作导致的 切换时间浪费： 2.1 制定并使用检查表 2.2 进行各项功能检查 3 如何将内部操作转化为外部操作 4 优化外部操作的技巧 4.1 实施有效的2S工作 4.2 使用切换配件的移动小车 4.3 对零部件、工具、原材料等进行 最佳的布局 4.4 改善部件与工具的运输 5 优化内部操作的技巧 5.1 平行操作 5.2 降低或消除调试操作时间 五、换线后干部控制现场的

10、基本思路案例讨论：海尔OEC管理对我们的启示第三部分: 生产成本控制实务 公式：公式： 利润营业额成本利润营业额成本 企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一方面是降低成本。讨论题：讨论题： 某企业某月营业额某企业某月营业额500500万元，其中制造万元，其中制造成本成本425425万元，管、销、财务成本万元，管、销、财务成本6565万元，万元，则利润则利润1010万元。万元。 彼得德鲁克生产主管应树立的成本意识 1 省钱就是赚钱 2 生产成本控制要以企业价值最大化 为目标 3 生产成本控制不是一昧地强调节约 4 生产成本控制是一个长期的、系统 的、持续的过程 5

11、将生产成本控制变成习惯 案例测试生产成本控制能力测试生产成本项目生产成本项目内容内容说明说明直接材料直接用于产品生产、构成产品实体的原料、主要材料以及有助于产品形成的辅助材料的费用原材料费用主要包括原材料或主要材料、辅助材料、外购半成品、燃料、包装物以及其他材料的费用直接人工直接参加产品生产的工人工资及按规定计算的福利费生产工资及福利费主要包括直接生产工人的工资、奖金、津贴、福利费等制造费用直接或间接用于产品生产，但又不便于直接计入产品成本，以及没有专设成本项目的各项费用制造费用主要包括生产管理人员的工资及福利费、办公费、差旅费，生产用固定资产的折旧费，机器设备的修理费、水电费等 劳动力成本的

12、控制 劳动力成本的构成 取得员工发生的成本 员工的后续教育费用 员工的使用费用 员工的保障费用 员工的离职费用直接劳动力的成本改善 提高作业人员技能 实施绩效、计件薪酬 鼓励员工自检与互检 在生产过程过程中树立成本意识 间接劳动力的成本改善 挖掘管理人员的潜在能力 消除管理中的浪费 劳动力浪费的控制 1 发掘多余的作业人员 业务分析 业务改进 举例说明： 某企业部门有20位员工，如果一周的工作时为 44小时的话，部门的工作总时间就是880小时，假定部门业务所需的总时间为600小时，那么该部门的过剩人员率是多少？ 劳动力浪费的控制 2 发掘多余的间接劳动力 企业间接劳动力过剩的表现 间接劳动力增

13、加的原因 评价间接劳动力过剩的标准 3 发掘多余的作业动作 劳动力浪费的控制 4 人机效率的作业分析与改善 生产布局不合理及其改善 作业编排不均衡及其改善 作业标准不合理及其改善 停止、等待产生的浪费及其改善 作业员动作不到位及其改善 人员违纪及其改善 不良品返修及其改善 思思 考：考： 你所在的企业有没有劳动力浪费现象？如果有，都采用什么方法进行控制？ 提高设备的使用效率1设备长寿的六种方法 让设备保养观念深入全体员工心中 要有良好的设备保养制度 设备要分级保养 将设备的磨损降到最小 培养设备维修人才 及时总结设备发生故障的原因2 提高设备的使用技巧 1）合理租赁设备是成本控制 的秘诀之一

14、2）及时处理闲置设备 3）合理配置设备 案例讨论： 正泰公司成本控制的启示 请各组写出自己的答案优化库存的策略 1 ABC分类管理 2 适度集中储存 3 提高储存密度 4 采用集装箱等储运一体化 设施 5 采用有效的储存定位方法 6 租用公共仓库 7 仓储外包 思考思考 为什么要进行盘点？ 如何做好盘点？如何做好盘点？ 1、现场盘点前做好单据、帐目的整理，做到心中有数。 2、限制和减少生产工令的开据数。 3、坚壁清野，与仓库进行沟通，能退库的尽量退库。 4、不良料、呆滞料、废料预先鉴定清楚。 5、按生产工令和物料规格分类，逐一清点。 6、做好计量器具校准工作和现场盘点员的培训工作。 7、物料的

15、整数和零数标示清晰，并做好交差确认。 8、盘点之前做一次彻底的5S工作。 如何管理呆、废料？如何管理呆、废料？ 1、建立呆、废料的鉴定标准 2、定期统计和汇总呆、废料数量，最好 转化为金额台帐 3、呆、废料处置应做到“三及时” 4、建立呆、废料处理程序 5、在车间现场规划呆、废料专门存放 区域，并置以醒目的“红牌”标识 如何加强对备品控制如何加强对备品控制? 减少浪费减少浪费 1. 只有关键部品、易损部品、不易采购的部品适当地 建立安全库存。 2. 建立备品库存台帐，每月对备品库存实施盘点。 3. 每月按机台或操作员统计备品消耗金额，并予以公布。 4. 制定备品消耗最高标准，要求超标者陈述原因

16、。 5. 建立与备品消耗挂钩的奖惩制度。 6. 引导操作员建立成本意识，杜绝盲目浪费。 实现零库存的思路 1 委托保管 2 协作分包 3 看板方式 4 水龙头方式 车间成本控制的方向车间成本控制的方向： 1、物耗 2、劳动工时 3、能耗 4、浪费 物耗的控制：物耗的控制： 1、根据车间的实际情况建立物耗标淮，作为考核依据。 2、严格依物耗标准对车间实施发料。 3、对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因。 4、公司财务应界入该项指标的控制。 劳动工时的控制：劳动工时的控制： 1、做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理。 2、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工时的统计 分析工作。 3

17、、及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作。 4、防止生产间接人员虚报加班。 能耗的控制能耗的控制： 1、加强和开展节约能源的教育 2、专项整治车间的“四漏”现象 3、做好车间中央空调的开放管理 浪费浪费： 1、对车间的七种典型浪费进行分析和改进 2、看得见与看不见的浪费 如何防止员工虚报加班如何防止员工虚报加班 1、健全加班申报管理制度 2、防止员工代打卡现象 3、实施突击查岗 4、统计公布员工的加班时数，让大家监督 5、专人负责核实加班时数 6、实施指纹打卡或图像打卡办法 7、摄制并记录打卡实况，供人事核实 8、严惩虚报加班者 如何树立一线员工的成本观念如何树立一线员工的成本观念A. 班组长

18、重视，主要领导亲自抓成本管理B. 建立一套适用于一线员工的成本考核体系C. 成本考核管理的结果与一线成员收入挂钩 奖罚分明D. 各级领导注意抓典型事例的分析、处理、 宣讲和思想工作第四部分：生产部绩效管理应注意的问题 生产部的组织工作关系 1 人员与职务的匹配关系 2 员工潜能与绩效的关系 3 人员绩效与薪酬待遇的关系 生产人员的主体薪酬模式 1 简单计件制 2 差别计件制 3 简单计时制 4 差别计时制 5 绩效制 生产人员的辅助性薪酬内容内内 容容说说 明明工作方面包括有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性、责任感、成就感等企业方面 包括社会地位、个人晋升和个人价值的实现等其 他包括友谊与关怀

19、（良好的人际关系）、舒适的作业环境、便利的生活条件（例如企业为员工排忧解难）等计时人员的薪酬管理 1计时薪酬的适用范围 2计时工资的三种方式 时薪 日薪 月薪 计时人员的绩效管理方案 1 制定合理化技术、业务标准和相应 的薪酬标准 2 改进计时薪酬，将计时薪酬与定额 任务进行紧密结合 3 将计时薪酬与其他工资形式以及多 种形式的经济责任制进行紧密结合 计件人员的薪酬管理 1 计件人员的薪酬构成模式 工作物等级 劳动定额 计价单位 2 计件薪酬的适用范围 生产绩效评估争议的解决方案 1 重视绩效培训 2 绩效面谈应贯穿于评估始末 3 建立申诉制度 绩效评估申诉制度的内容内容内容说说 明明申诉的时

20、限由企业自行确定申诉的范围包括绩效计划的制定、执行、评估的过程和结果，以及本部门绩效管理实施的制度、流程、措施等申诉的渠道可以向直接主管的上级领导提出申诉，也可以直接向人力资源部提出申诉申诉的原则申诉必须以客观事实为依据申诉的方式申诉人需要在规定的时限内，按照规定的渠道，以书面、实名的方式提出申诉申诉的处理申诉处理的主要依据责任追究主要指员工和部门主管两方面需要承担的责任，有企业自行规定惩罚性绩效制度的内容内内 容容说说 明明惩罚的种类企业可根据实际情况制定的惩罚标准对员工作出口头警告、书面警告、降级、扣发工资奖金、罚款、辞退、除名等不同的惩罚惩罚或批评的方法直接批评间接批评暗示批评对比批评惩

21、罚的形式包括班组会议上批评、集体会议批评、讽刺小品及车间墙报漫画、企业报上的批评文章、领导在会上提出批评、车间墙报的批评文章、车间广播提出批评、车间通报批评等 注意做好团队特殊成员的绩效管理 1 创新型员工的管理 2 模范员工的管理 3 标杆员工的管理 案例讨论：IBM公司的员工奖励制度 请各组写出自己的答案 注意多小组协同作业的绩效管理 1 对小组共同的目标要达成共识 2 明确小组成员的责任 3 要重视生产小组的信息沟通 案例讨论： 张经理该如何分配奖金? 请各组写出自己的答案 绩效改进才是重点员工绩效不佳的原因 1 不知 2 不会 3 不愿 4 不能 案例讨论： c公司绩效改进的成功启示

22、绩效改进的其它注意事项 1 注重沟通，尊重员工 2 权变的思想，不断改进 3 物质与精神激励相结合 4 坚持管理的基本原则第五部分：车间员工管理的艺术 企业最好的资产是人 -松下幸之助 管理的第一要素是人 -彼德 德鲁克 没有不好的士兵，只有无能的将军 随便给我一个人,只要不是精神分裂症,我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。 -戴夫帕尔默（西点 现任校长）一线主管如何树立自己的威信1 定位角色,不做哥们,只做上司2 注意与下属保留适当的距离3 充分使用自己法定的职权,包括奖励权和惩罚权4 影响力也是威信的组成部分5 坚持管理的基本原则 服人者服人者, ,德服为上德服为上 才服为中才服为中

23、 力服为下力服为下 优秀的一线干部应达何种标准车间员工培训的要点1 注重训练及鼓励表现平庸的员工2 要给老员工提供培训机会3 让员工学会自我管理4 注重亲自指导5 注重新员工培训6 主动申报培训需求激 励1 天下治者、赏罚而已 -南齐书崔祖思传2 激励的原理 “员工最需要什么就激励什么,员工最怕失去什么就惩罚什么” - 海尔激励原则员工激励的基本原则员工激励的基本原则1 企业目标与个人目标相结合2 物质奖励与精神奖励相结合3 按需激励原则4 民主公正原则5 奖励与惩罚相结合人人都需要赞美，你我都不例外。人人都需要赞美，你我都不例外。 亚伯拉罕.林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。一句赞美的话能当

24、我十年的口粮。 马克.吐温赞美和表扬员工的技巧赞美和表扬员工的技巧 1 赞美的语言要表达准确,不能偏离事实 2 赞美必须是由衷的肺腑之言、真诚表扬 3 赞美时要专心致志，让被赞美者感到你 在分享他的快乐与光荣 4 当众、公开、及时表扬 5 要表现出赏识对方 批评员工的方法1 描述行为2 描述行为的影响3 听取员工对行为的解释4 探讨将来如何改进工作 批评员工的注意事项批评员工的注意事项 1.不要在愤怒时批评下属 2.不要当作第三者的面批评下属 3.不要在背后批评 4.不要比较和重复批评 5.不要使用污染人格的方式批评 6.先肯定后批评，防止一棒子打死案例讨论如何面对技能突出但不服从管理的员工 “一线员工的流失率很高” 生产干部如何面对? 如何正确引导独生子女员工如何正确引导独生子女员工 独生子女员工的特点独生子女员工的特点: : 1. 思想单纯，意志脆弱，争强好胜 2. 文化素质较好，但适应性较差 3. 自尊心强，依赖性大 引导独生子女员工的技巧