03目标导向的绩效管控模式

1、薛宪明简历手机邮箱地址：现任清华大学、中山大学、美国西北理工大学、美国森坦那瑞大学客座教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，山东鲁电集团虚拟总裁、中国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资公司人力资源总监、 前沿讲座电视讲师。2007年7月受日本田岛集团的邀请，到东京、大阪进行学术论坛与交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十几家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年，为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份

2、有限公司、中国钢铁工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、中山天朗集团、韩国保宁、香港兴强线路板、香港莱特光电、香港利均刺绣、香港伟易达、西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国内最具实力的人力资源管理客座教授。第一部分 理论讲授 概念界定 问题分析 工具介绍问题讨论问题讨论:以下四种方法那种能管住人以下四种方法那种能管住人? 人能否管住人? 事能否管住人? 制度能否管住人? 目标能否管住人?管理学大师彼得管理学大师彼得.德鲁克留给我们的德鲁克留给我们的经典理论经典理论 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能够确定每个人的工作。 管理者工作

3、的基本点就是完成任务已实现企业目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩效目标而不是他的老板。当前中国企业目标管控方面存在的当前中国企业目标管控方面存在的几大突出问题几大突出问题 （1）多数企业无总经理指挥下的运营，导致企业无法实现经营目标。 （2）老板思想力思想力制约了企业的进一步持续发展。 （3）有目标,没结果. （4）目标不科学. （5）给目标,不给实现目标的资源.人力资源的三个基本原则 不懂得不做 不考核不做不激励不做（一）、目标导向的绩效管控模（一）、目标导向的绩效管控模式的主要内容式的主要内容 1、组织管控体系：组织机构/职能、职责明确/定岗定编 2、实现目标的分权管控体系：工

4、作要项的提案/审核/审批/执行部门及流程（分权手册） 3、目标的结果控制体系：绩效打分手册 4、目标的过程控制体系：目标计划书 5、岗位员工目标责任体系：工作目标协议书（管控手册）1、员工的三大魔鬼问题 如果我努力了,是否有绩效? 如果我有绩效,企业是否会给我奖励? 如果企业给我奖励,是否符合我的目标?两个小案例：两个小案例： 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项多项60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评操作。但是令人费解

5、的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，价都差不多，87分良好，为什么我分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出就是一般？（问题出在那里？）在那里？） 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任到重庆任分公司销售经理，分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破上任后才打破了这种局面。对于了这种局面。对于x君以及其他君以及其他5位经理人员该如何评价？位经理人员该如何评价？ 2 2、如何选择指标、如何选择指标

6、 绩效管理指标确立的导向 第一 财务导向 第二 目标导向 第三 问题导向 第四 战略导向 员工个人指标的3个层测 结果类 行为类 能力类销售目标分解销售目标分解（举例）（举例）销售净利润增长率销售净利润增长率销售净收入增长率销售净收入增长率成本总额降低率成本总额降低率销售增长率销售增长率价格增长率价格增长率账款回收率账款回收率市场占有率市场占有率销售费用降低率销售费用降低率管理费用降低率管理费用降低率净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税销售收入=销售量x产品单价案例：案例：“降低成本指标降低成本指标”该由谁负责？该由谁负责？ 分析成本结构的20/80 80%（采购部的采购成本、生产部的

7、产品报废成本） 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本） 对照标杆，确定短板 采购成本 产品报废成本 办公费用成本 确定最终强相关部门 采购部（降低采购成本） 生产部（降低产品报废成本） 行政管理部（降低办公费用成本） 财务部（负责建立成本预算及控制系统）指标的分类指标的分类 结果指标 行为指标结果指标(What)KPI行为指标(How)CPI/KBI绩效3 3、让员工认同目标的、让员工认同目标的2 2个要点个要点 科学性 符合SMART要求 收入机会均等 难度 数量 符合人性 制造竞争意识 鼓励员工自我实现 标杆管理 有效化解员工抱怨目标沟通及目标实现沟通4、指标的来源 公司

8、目标的来源 部门指标的来源 员工指标的来源5 5、制定目标的、制定目标的SMARTSMART原则原则SMARTSMART练习练习 1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高10%忠诚度 11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主席”。（二）、目标导向的绩效管控五步曲二）、目标导向的绩效管控五步曲 战 略 地图 建 立目 标分 解绩 效计 划绩 效考 核绩 效 成绩 应 用第一部曲：战略破解

9、战略破解-主要目标来源主要目标来源 战略地图战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。 平衡积分卡平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题：（1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指标？（2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值主张？（3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须表现卓越？（4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？ABC公司战略目标的规划（范例工具）范例工具）（1）不同产品营收比例增长（销售比例增长10%）（2）毛利率（40%）（3）销售达成率率（100%）（1）客户保持率（提高10%）（

10、2）客户满意率（提高10%）（3）重点产品增长率（15%）（1）新产品开发同期（2个/月）（2）质量改进率（提升2%）（3）最佳库存量（减少10%）（4）订单完成率（95%）（1）员工销售力（提升25%）（2）主要员工保留率（90%）（3）主要管理人员的能力提升（4）信息系统的实施能力提升个人成长客户财务运营.公司层级关键绩效指标来源架构图股东权益报酬率股东权益报酬率总资产报酬率总资产报酬率净利率净利率总资产周转率总资产周转率产品成本率产品成本率营业费用率营业费用率管理费用率管理费用率财务费用率财务费用率营业外费用率营业外费用率所得税费用率所得税费用率应收账款周转率应收账款周转率存货周转率存货

11、周转率应付账款周转率应付账款周转率资金积压期间资金积压期间固定资产周转率固定资产周转率营业收入成长率营业收入成长率财务杠杆作用财务杠杆作用速动比率速动比率利息保障倍数利息保障倍数会不会赚钱会不会赚钱钱从哪里来钱从哪里来会不会做生意会不会做生意明天会不会倒闭明天会不会倒闭策略性的预算程序 1、搜集资料 2、经营环境与竞争优势分析 3、确定年度重点目标与年度策略 4、预算会议 5、组织调整 6、确定部门目标与计划 7、确定预算表 8、执行计划与业绩考核 9、按月编制实绩与预算表 10、调整计划、策略、人员及预算标准企业应重点考虑的目标 目标利润 效率指标（1、成本率下降%；2、应收帐款回收天数下降

12、多少天；3、产品存货天数下降多少天；4、平均每人生产率上升%；5、销售费用率下降多少；6、产品合格率上升多少；7、退货率下降多少；8、管理费用的下降%；9、客户的有效投诉下降；10、销售目标达成率；11、新产品导入市场多少项。第二部曲第二部曲:目标的翻译转化与分解目标的翻译转化与分解 目标翻译转化与分解过程包括三个核心步骤： （1）寻找驱动战略地图的强相关部门,让目标落实到每一个部门； （2）翻译转化与分解每一个指标,建立目标体系图,使每一个指标达到可操作,可实现,可控制； （3）对指标进行定义；1、强相关部门的确定方法、强相关部门的确定方法(举例举例)2、大目标的翻译转化与分解方法、大目标的

13、翻译转化与分解方法总目总目标标部门强相关指标部门强相关指标部门强相关指标部门强相关指标部门强相关指标部门强相关指标、部门指标的翻译转化与分解方法、部门指标的翻译转化与分解方法部门指标部门指标员工相关指标员工相关指标员工相关指标员工相关指标员工相关指标员工相关指标、指标的定义、指标的定义 指标名称 考核的标准 考核周期 考核权重 计算方法及公式 强相关部门 数据收集部门个人 考核方法如何定义KPI（练习1）如何定义KPI（练习2）第三部曲第三部曲、目标的过程控制-绩效计划绩效计划 绩效计划的核心包括两个部分内容： （1）确定实现目标的流程； （2）建立部门工作计划和员工的考核量表。（1）、什么是

14、绩效计划 绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现目标的流程，二是工作计划。（2）、目标与计划 目 标财务类 KPI业务类 KPI管理类KPI通用 CPI专用CPI 绩 效 计 划工作流程、制度和方案员工工作计划员工工作计划部门 工作计划KPICPI（3）、工作管控计划表（4）、工作计划汇报表（5）工作目标计划书设计的）工作目标计划书设计的几个关键点几个关键点 工作目标内容 工作目标标准（数量、质量、时间、成本） 工作目标达标实施具体措施

15、 工作目标负责人 实施工作目标的组织 风险管理（6）、工作目标完成情况总结会的）、工作目标完成情况总结会的几个关键点几个关键点 参会人员与形式 达成情况 为达成原因 下一步所采取的措施 自评总体情况（7）、几张工具表的介绍设计）、几张工具表的介绍设计 目标承诺表 目标进度分析表 目标完成情况考核表 每日目标每日总结表 PK表第四部曲：第四部曲：目标的达成评价目标的达成评价-绩效考核绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键部分，此环节是对项目完成情况的评估。 结果评价（一）、对定量指标的考核方法 一、非此即彼法：一、非此即彼法： 是指绩效考核结果只作两个可供考选择的结果认定，要么是完成，要么是没有完成

16、，考核结果也是只有两种情况，要么是满分，要么是零分，这种计分方法主要是对那些强制指标而定的。对定量指标的考核方法 二、百分比率法：百分比率法： 就是用KPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分，这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后得百分之百完全对应起来，是一个连续的分数，计算公式如下： 考核得分= 100%实际值实际值标准值标准值权重权重分数分数对定量指标的考核方法 三、层差法：层差法： 是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间的分数对应起来。对定量指标的考

17、核方法 四、加减分考核法：加减分考核法： 是一种对不占权重分数的考核方法，这类指标在考核周期内不一定会发生，一旦发生，按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。对定量指标的考核方法 五、说明法说明法: 是一种比较简单的考核方法，是无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法，这种方法的特点需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情况的对应计分方法。 安全管理安全管理/工作态度工作态度（二）、对定性指标的考核方法（二）、对定性指标的考核方法 （1）、等级评价法：）、等级评价法： 等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常评价等级为4级、5级、6级、7级，等级评价法需要事先对定性指标设

18、置等级描述。 例如：优；良；中；中下；及格。对定性指标的考核方法对定性指标的考核方法 （）、交警管理法（薛宪明管理法）：交警管理法（薛宪明管理法）：先建立健全企业管理制度，然后对违犯制度进行扣分规定，对违犯企业管理制度的员工按规定进行扣分处罚，从而实现员工的行为管理。这种考核方法就叫做交警管理法。对定性指标的考核方法对定性指标的考核方法(3)优劣排序法优劣排序法： 把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名销售人员的综合排名法介绍销售人员的综合排名法介绍.定性指标的考核方法(4)强制分布法强迫被评估对象在不同的等级之间分布 对定性指标的考核对定性指标的考核(5)尺度评估法尺度评估法确

19、定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估(6).末位淘汰法年度综合业绩排在最后3-5%的人，将被淘汰掉。但要注意使用的条件。(7).经理人评估体系经理人评估体系360度法度法上司上司被评估被评估经理经理供应商供应商客户客户同事同事其他其他人员人员下属下属(三三)、对公司的目标考核体系图、对公司的目标考核体系图总经理总经理部门(1)部门(2)部门(3)员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工（四）、对部门绩效考核流程（四）、对部门绩效考核流程考评总分考评总分专查组专查专查组专查CPI分数分数KPI分数分数总经理总经理打分打分可信度可信度审核审核副副总总打打分分自自评评打打分分绩效绩效资资

20、料收集料收集绩效绩效沟通沟通绩效绩效沟通沟通 （五）、对员工绩效的考核流程考评总分考评总分态度考评态度考评业绩考评业绩考评能力考评能力考评经理打分经理打分自评打分自评打分经理打分经理打分经理打分经理打分计划完成自评计划完成自评自评打分自评打分绩效绩效沟通沟通绩效绩效沟通沟通绩效绩效沟通沟通绩效绩效分析分析第五部曲：绩效成绩的应用绩效成绩的应用 应用六个方面： 工资调整工资调整 绩效薪酬分配绩效薪酬分配 层级晋升与职位调整层级晋升与职位调整 教育培训教育培训 激活沉淀激活沉淀 指导员工职业发展指导员工职业发展第二部分 案例理解 沙滩模拟沙盘模拟演练案例 某高校厨具技术企业按业务的分类，成立了业务

21、中心，业务中心下设业务部、安装部和研发部。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、客服部、人力资源部、审计部、财务部、采购部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个业务中心建设100人，后勤部门30人，高层领导4 人。由于成立时间不到3 年，客户资源还不够稳定，所承接的业务波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和安装人员，会抱怨压力过大，各业务中心经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、绘制该公司的目前组织结构图及部门职责定位。2、公司

22、战略地图的建立3、设计三级目标结果考核打分卡（总经理/总监/经理级）4、设计三级电网指标（总经理/总监/经理级）（一）、厨具技术企业组织机构图总经理财务总监营销总监资源总监业务部研发部安装部财务部采购部审计部人事部行政部客服部（二）、厨具公司2009年战略目标地图（1）销售目标3500万元（2）净利率（15%）（3）章块回收率（96%）（1）客户对新产品的接受率（40%）（2）客户满意率（提高90%）（1）新产品开发同期（1个/月）（2）工程返修率（小于3%）（3）图纸的差错率（小于2%）（4）工程按期完成率（90%）（1）员工销售力（提升25%）（2）主要员工保留率（90%）（3）主要管理人员的能力提升个人成长客户财务运营（三）、部门的职能 财务部 采购部 审计部 业务部 研发部 安装部 客服部 人力资源部 行政部（1）、财务部的职能 1.成本管理 2.税务管理 3.帐务统计 4.