真话不必伤人(解读版)

1、导读通过阅读这篇浓缩书，你将了解到：1）如何提出和接受批评；2）你为什么需要培养自己作为“批评者”和“被批评者”的能力；3）批评者和被批评者常犯哪些错误。在本书中，绩效顾问、前奥运跳水希望之星黛布·布莱特阐释了如何提出和接受批评。基于自己有关接受批评对工作压力的影响和其他一些关于批评的研究，她阐释了批评是如何发挥作用的，如何创建一个有利于意见反馈的工作环境，如何提出和接受批评，以及如何避免批评者和被批评者常犯的错误。她告诉批评者如何建立信心并且在提出批评时更加自如，告诉被批评者如何将他人的批评加以利用，而不是情绪化地对待。此外，她还介绍了如何管理团队以及如何应对困难的局面。getAb

2、stract向所有希望建立健康有效的批评环境的人推荐这本具有实践性和实用性的书。1理解批评领导者应当重视批评在其组织中的作用。对问题听之任之，希望其自行消失的做法并不能解决问题。领导者需要有提出和接受批评的能力。在西方文化中，很多人都在批评能力方面存在一定问题。美国人往往沉迷于诸如“建设性批评”或“负面反馈”这样委婉的说辞。大多数人认为批评必定会伤人，但事实正好相反。如果你没能及时提出批评，那么你就错过了一个可以帮助员工充分发挥其潜力的机会。批评并非总是负面的。有时，你可以利用它来帮助一个高绩效的员工达到更高的水平。若要批评发挥作用，领导者就需要建立一种乐于接受批评的组织文化。相互间的信任和尊

3、重有助于创造一个乐于接受和欣赏批评的工作环境。你需要有明确的关系界限，设立共同的目标和工作重点。在彼此信任的氛围中工作时，人们知道批评能够帮助自己，不会去质疑批评者的动机。对于如何接受批评，不同的人有不同的偏好。有些人喜欢直截了当的方式，有些人可能需要委婉一点的方式。若要了解他人的偏好，你可以询问他们。如果你觉得这样比较尴尬，不妨在轻松的场合以随便问问的方式询问。你应当理解和尊重专业之间的界限。“被批评者”对于自己信任的人所提出的以及有关绩效而非性格的批评会更加虚心地接受。“批评者”和被批评者应当留意相互间的界限，以避免混淆。人际关系总会不断地变化，但始终都会发挥作用。你的人际关系有可能会受到

4、微妙的或间接的“潜在期望”的影响。如果领导者没有明确说明自己的预期，那么员工可能就会作出将会带来问题的假设。你需要准确地认识自己批评他人的方式，并且注意那些你想要批评却未能批评的情况。2“批评者”常犯的错误在意想不到的时间或者从意想不到的地方出现的批评会给人带来很大的压力，可能会伤害彼此的感情，甚至造成其他问题。提出批评的人常常会犯下面六种错误：“快速反应”这些批评者“心直口快”，看到问题了就要马上指出来，完全不考虑后果。这样的盲目可能会破坏彼此间的关系。另外一些拖拖拉拉的批评者甚至会让事情变得更糟。他们不能及时提供反馈，让被批评者起初感到满意，但当他们最终提出意见时，被批评者无疑会感觉非常沮

5、丧。“以我为主”这些批评者在错误的时机提出批评，或者完全从自己的角度而不是被批评者的角度提出批评。他们还可能会采用陈旧呆板的“积极-消极-积极”模式，而不是根据被批评者的具体情况来寻找最恰当的模式。他们一开始会说一些积极的方面，然后是一些比较负面的评价，最后用一些积极的话语来结尾。这种“三明治方式”往往会让事与愿违，因为被批评者难以接受负面的信息或者对这样的批评并不重视。“嘿，就是你”这些批评者的批评往往针对个人，有失公正。被批评者接收到的通常只是指责，感觉自己得不到支持。这种类型的批评者往往会采用“你如何如何”的句式，而不是比较中立的第三人称语句。“猜谜游戏”这些批评者不能够清楚地表达自己的

6、观点，或者不能够指出明确的方向。他们如此彬彬有礼以至于让人完全找不到任何具体的解决方案。“谁在乎？”这些批评者完全不考虑被批评者的感受。他们往往急于表达自己的意见，缺乏同理心。他们应该等到更合适的时刻再提出批评。“天要塌了”这些批评者不能够根据具体的情况来提出批评。并不是每件事都那么紧急，但这些批评者把所有的事都看得同样重要。最终，员工会忽略这些“灾难预言者”的批评，批评者也就失去了可信度。3“被批评者”常犯的错误被批评的人当然也会犯错误，他们常犯的错误包括：拒绝接收信息这些“好争辩的”被批评者将批评视为针对其个人的指责，而不是单纯的信息反馈。反应先于思考这些“快速响应”的被批评者可能会先作出

7、反应，然后再思考对错，甚至直接得出结论。如何应对批评是一个很重要的问题，被批评者需要对此进行掌控，而不是批评者。即便如此，还是有一些被批评者会在第一时间作出反应，而不是在对批评进行思考并且听取进一步的阐释之后。拒绝承认错误这些被批评者要么不肯承认自己的错误，要么指责别人。要想获得信任和尊重，你就需要对自己所犯的错误负责。别人最终会忘记你的错误，但不会忘记你是如何对待错误的。成为受害者这些被批评者认为自己是受害者，因为他们受到的批评含糊不清。有些批评者的批评能力的确有待提高，他们要么不够具体明确，要么对自己想要的结果摇摆不定。这当然会让被批评者感到沮丧，感到自己受到了伤害。但是，被批评者也应当努

8、力去寻找与含糊不清的批评者共事的方式。4批评的传达在提出批评之前，你需要了解被批评者的目标，了解其对于如何接受批评的偏好，建立相互间的信任和尊重，并且确定你批评的目的。在真正提出批评之前，可以先练习一下。如果被批评者对你所批评的问题完全无能为力，那么就不要提出批评。在这种情况下，批评“会误导被批评者并且向他们拉响报警信号”。你提出的批评要具体，可以用例子来说明你想要什么。如果批评者只是说：“你不是一个具有团队精神的人”，那么被批评者会疑惑自己到底需要做出什么样的改变。得不到具体信息的被批评者会变得更加小心警惕，因而也更容易忽略批评者真正想要表达的意思。你还应当考虑批评的紧急与否。在大多数情况下

9、，你可以等待合适的时机提出批评，但是一旦有紧急情况出现，比如客户方面的危机，你必须立即采取行动。在提出批评之前，你需要确保自己和被批评者之间的关系是牢固的，界限是明确的。相信你也不想听到“不关你的事”或“我干嘛要听你唠叨”这样的回应。在团队中，有些成员可能会觉得大家可以互相批评，毕竟在一起工作，而有些成员则可能会认为只有老板才能对大家提出批评。你要在私下里传达自己的批评意见，从而帮助被批评者维护其隐私和自信心。你可以利用“我信任你”这样的话来让被批评者了解你的批评并非是针对个人，并且要通过行动来证明这种信任。尽量避免使用诸如“必须”这类带强制意味的词语，更不要使用“愚蠢”或“懒惰”这样带侮辱性

10、的词语。5如何接受批评接受批评时没必要感觉压力重重。你要确定如何应对批评。作为被批评者，你掌控着批评的结果。不要把重点放在批评者如何提出批评上，而是要关注批评者所传递的信息；不要边听边想如何反驳、争辩或作出判断，而是要全心全意地聆听，尽可能地去理解。要保持开放的心态，认为所有的批评都对自己有所帮助，或者至少其意图是对自己有所帮助。被批评者会根据自己是否接受批评来区别对待批评者。在区别对待批评者时，要根据你们之间的关系来确定批评者的意图。面对批评时百般辩解虽然是自然的反应，但你应当练习去控制。你可以说：“谢谢你让我了解到”，而不要进一步阐述什么。这可以给你一些时间去思考如何作出恰当的回应。有什么

11、不明白的地方就明确提出来。此外，你还需要注意批评的内容和时间。你需要对受到的批评进行仔细的分析，确定其是否切实有效、其需要的行动是否明确，以及批评者是否抱有正面的意图。如果批评者能够提供具体的信息，那么批评就是切实有效的。大多数人都是依靠自己的直觉来判断批评者的意图究竟是正面还是负面的。下列这些情况往往隐含着负面的意图：1）批评者避免目光接触尤其是如果批评者平常并不拒绝目光接触。2）批评者打断你的话或者使用一些带强制意味的词语，明知这会让你心烦意乱。3）批评者在不恰当的时间或地点向你提出批评。4）批评者将你与某个公认的对手相提并论。5）你不确定谁会从批评中受益。6）批评者泛泛而谈或者夸大其词。

12、7）批评者举出与批评不相干的例子。8）批评者不能提供如何改进的具体例子。如果你发现了上述警示中的一条甚至更多，你就有理由怀疑批评者的意图，并且重新衡量其反馈的价值。6避免将批评个人化很多被批评者都会把批评看作针对自己个人的。为了避免出现这种情况，你需要充分了解自己的自信，纵观全局，仔细考量批评所传达的消息。如果你的信心开始减退，不妨把你的长处和以往的成功都列举出来，重温你对以往一些项目的掌控和经验，同时坚定你的精神信仰或宗教信仰。你可以学习一些“快速充电法”也就是一些能够帮助你重掌局面的具体手段，比如“双M同步关注快速充电法”。这两个M指的是“宏观（Macro）”，即全面整体的全景视角和“微观

13、（Micro）”，即更直接的短期视角。你可以不断调整自己的关注点：既可以纵览全局，也可以抓住一些具体的细节。即便在即时的短期局面下（或者说微观视角中），你也需要适当地调整自己的视角，从大局出发。你需要在宏观视角上对批评意见保持开放的心态，这有助于你理清信息，避免情绪过于激动。自我防备和辩解是人们面对批评时的一种自然反应，但如果你能够改变这种基本态度，就能够得到更好的成长和学习。改变消极反应的方法包括“废纸篓快速充电法”和“那又怎样？现在怎么办？快速充电法”等。7应对困难的谈话所谓困难的情况，包括被批评者哭泣或生气，批评者因为不想伤害被批评者的感情而不愿提出批评，等等。不要以为只有女性被批评者会哭，或者被批评者哭泣是因为他们的感情受到了伤害。不要把哭泣的被批评者送去洗手间。办公室的其他人看到这种情况可能就会往最坏的方面联想，并且开始传播流言蜚语。你应该离开办公室，给被批评者一点时间来恢复平静。有些被批评者会哭泣，而有些则容易情绪爆发。比如，在一家防务公司，一位绩效优异的项目负责人一向以严苛斥责未完成任务的团队成员而闻名。公司大多数人都会接受她的这种行为方式，因为大家都知道她对工作有多在乎。有一天，她的老板听到了她如何斥责一位未能按时完成报告的团队成员。