我国工程项目管理信息化的发展

1、我国工程项目管理信息化的发展 日期： 2008-12-301. 引言 我国的建筑行业，正处在从传统建筑业向现代化建筑业的转型期。尤其是 信息时代的来临， 更是给建筑这一古老的行业注入了新的活力。 目前国内外都把 实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业， 降低工程运作成本， 提高行业工作 效率的主要突破口。 而信息化则是实现科学管理的重要途径。 但目前国内工程管 理信息化的集成应用研究开发仍然处于各自为战、 摸索尝试的开发阶段， 引进的 软件也存在消化使用的过程。 或处于只能用其个别功能的状况。 工程项目管理信 息化已经在中国发展多年了，给中国建筑行业的管理体制做了怎样全新的阐释 呢？又给建筑行

2、业带来了多少实惠呢？本文将从如下几个方面来探讨我国工程 项目信息化的发展。2中国建筑行业的现状分析 中国作为发展中国家，建筑行业还远远没有达到现代化的生产标准。大量的 人力、劳动力的投入，很少机械化的应用，重复建设和不良建设增多等。建筑业 的非现代化导致工程项目管理不能信息化的重要原因。 中国建筑从业人员的总体 素质较低，施工队伍庞大， 2000 年全国建筑从业人员达 3500 万人。这其中大 多数是低素质的施工人员， 很少是技术工人和高层次的技术管理人员。 而在整个 的施工过程中，农民工占 80% ，他们绝大多数仅有初中或初中以下文化程度， 缺乏基本的安全生产知识和操作技能，未经培训上岗的现

3、象是普遍存在的。 正因为从业人员的素质不高，推行信息化管理就 ? 得非常困难，信息化管理 不但需要全体从业人员从思想上接受现代的管理模式， 还要他们掌握一定的信息 技术。这样才能真正的实现信息化管理。 因而人才的培养和培训就成了很关键的 问题，为了满足对项目管理专业的需求，国家建设部已培训了三个级别共 500 多万项目管理人员， 随着中国项目管理专业人才的增多， 工程项目管理的信息化 也会更快更好的发展。同时也因为从业人员的总体素质较低，所以对于先进的技术装备、新材料、 新技术的应用也不那么到位， 有很多的生产装备仍然很落后。 与发达国家相比有 很大的差距， 工业发达国家企业人员素质构成也明显

4、高于我国， 特别是集团型承 包公司智力密集的程度更为显著。 日本竹中工务店仅建筑、 土木工程、机械工程、 电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的 62.5% 。而我国最大的集团型承 包公司的工程技术人员和管理人员仅占 15% 。以上这些情况表明，要在中国建筑行业实现工程管理的信息化，一定要结 合中国建筑行业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色和行业模式。3. 中国建筑工程项目管理的现状分析 目前我国主要项目管理方式如下：（ 1）业主组建 PMT 进行客观管理（ 2）业主邀请 PMC 进行项目管理（3）承包商聘请专业项目管理机构以赢得投标进行项目管理和实现项目利益最 大化（4）对于几百万人民币

5、的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自 己担当项目管理者角色（5）一些政府投资的项目，即使是大项目，仍然由政府官员而不是专业人员管理由此可见， 我国当下的工程项目管理模式和思想处在一个 “混交地带 ”，一方面随 着 WTO 的因加入， 我国传统的工程项目管理模式或管理思想受到了国外工程项 目模式的冲击，特别是在涉外工程或在双方工程项目建设的合作中；另一方面， 国内仍停留在传统的工程项目管理模式上， 企业中的计划管理部门， 材料部门和 财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自独立的核算体系和工作方 法，在短时间内很难达到三者的统一，为了全面推行和实施 “进度、资源、成本 ” 的综

6、合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的 需要。如何尽快实现新旧体制的转变， 寻求与新形势相适应的项目管理模式， 已 成为必然和必需的一种趋势。4中国工程项目管理信息化的现状分析 自改革开放以来，中国工程建设历经二十多年的实践和探索，逐步建立了 一套既与国际接轨又符合中国国情的工程项目管理体系。 但是应用信息化技术对 工程项目管理体系对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低。 不能保障项 目建设规范的推进和项目过程中资料的收集与分析， 工程项目的运营维护和科学 化管理与国外相比均有很大的差距。目前我国在工程项目管理信息化开发建设中有着自身的特点 , 从管理层与 业务

7、层以及处理层入手开发项目管理软件系统。 而一些建筑企业也在从自身管理 的需要或业务处理的需求出发 , 各自进行管理与业务处理两个层面的软件开发尝 试。但是都没有很好地解决工程项目管理的模式不同、 需求多变问题。 主要原因 是 : 建筑 IT 企业对工程项目管理的全过程业务流程不完全熟悉和掌握 ,没有 与典型建筑企业结合 , 分析不出有代表性的工程项目管理信息化实施模型和流程建筑企业缺少既熟悉计算机技术专业，又熟悉掌握工程项目业务处理流程的 复合型信息技术人才 , 只能进行适合自己的单一软件系统的开发应用。多年来工程项目单体软件的应用使得企业内与项目管理有关的各业务职能 单位做了大量的数据重复输

8、入工作 ,形成了企业中大量的 “信息孤岛 ”这,些信息 标准不统一 ,设计不规范 , 无法进行信息共享 ,可以说这是目前已经应用计算机多 年的建筑企业推进企业和项目信息化建设前进的瓶颈。5解决工程项目信息化问题的主要途径 工程项目管理是一个庞大的信息体系， 它应该集成工程建设中所有的信息， 包括业主、承包商以及监理部门等参建单位； 包括项目组织、 计划、财务、资源、 控制等体系；包括建设工程设计、施工、竣工验收等各阶段；包括地基基础、主 体工程、装饰装修工程等工程进展各分项等。 所有这些信息的发生， 往往都不是 独立而是彼此联系的， 一个信息经常要涉及数个部门， 横跨多个进展阶段， 也正 因为

9、如此，工程管理信息系统就需要对每个信息的发生和经过有较为明确的定义 和梳理，就需要整合信息流量，从而化零为整地处理信息。从实践中发现，由于建设工程的复杂性和多变性，给信息定义和归类带来 了很大的困难， 特别有些信息还需要在业主、 承包商和监理方中周转， 这就不容 易通过很简单的方式把所有的信息反映到一个平台中去。 也不容易找到一个统一 的标准去衡量各个信息的效用。 中国工程项目管理的现实反映出了这样共同的问 题：怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程 质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控。这成了一个迫在眉睫 的问题。而其中最根本也是最基础的就是首先要对

10、工程项目管理中所发生的各种 信息有一个分类清楚的确认，进行统一的编码。在项目管理过程中，一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够 控制的资源（人力、工具、材料、资金、工期）在一定的条件下对一个既定目标 （进度、质量、投资）进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析，对 于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。其中，工程 项目计划工作在现代工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙 头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标 而展开的。所以项目计划的编制在工程项目的招标阶段以及中标之后的合同条件 都要求承包商编制切实可行的 “细化

11、的施工进度计划 ”对工程进行详细的剖析。 同 时还要做出合理的工期、 人力物力、 工器具等资源流程的主要手段。 也成了工程 项目成功的关键。 对于不同工程之间千差万别的情况， 我们要以不变应万变。 因 为有一点是始终不变的， 那就是只要确定了工程的结构分解， 它的信息流程也就 确定下来了，在何处分解，至何处汇总，每一个阶段是什么样的，能反映出哪些 有效用的信息也都相对固定了，这在很大程度上方便了对于这些信息化的实施， 可减少竣工资料编制的工作量。 积累项目过程数据， 建立以成本管理为核心的集 成化项目管理体系， 促进企业从粗放型管理转变为集约化管理。 虽然不同的项目 管理实施模式不同，业主、监

12、理、承包商的责任权利关系有不同的定位，项目组 织结构也有所不同， 但从工程管理的全过程业务来看， 其整体框架和工作内容是 一致的。因而， 从工程项目全过程管理和项目知识体系的角度， 来分析过程中主 要工程计划和控制， 并整合、 抽象出工程项目管理的整体业务模型， 是成功实施 工程项目管理信息化的关键。 6工程项目管理信息系统设计开发和应用的探讨目前世界上通用的工程项目管理表现形式还主要是工程项目管理的信息系 统。由于管理软件实现了广义的网络技术， 那种只能针对一家企业的项目管理模 式“量身定做 ”项目工程软件的开发应用， 已经证明是没有生命力的， 只有开发出 能代表行业主流且能适应不同需求的项

13、目管理软件，才能使软件达到行业水平， 具有可推广性。 多年的实践证明， 国内外的工程项目管理， 尽管不同建筑企业的 项目管理模式和方法会有所不同， 但最基本的业务处理方法和基本活动是大致相 似的。分析国内外先进的工程软件系统，甚至一些 ERP 系统，会发现用电脑进 行的最基本的活动处理方法都大同小异， 如果把系统中的一些个别业务处理模块 拿到中国建筑企业也能直接使用。 但由于我们在整体管理体制和管理模式上和人 家不同，整个系统拿过来就无法使用。而以流程、角色、活动三要素（这三个要 素基本可以覆盖项目管理信息系统建立和使用的全部关鍵要素。 ）为基础的设计 方法从理念上解决了用信息技术改造我们建筑

14、企业项目管理和业务处理方式不 确定及我们的企业反复强调的变化多的问题。6.1 项目管理与业务处理“流程”设计流程是项目管理和业务处理过程中的规范化操作过程，流程对应 ISO900 0 系列中的工作程序。 流程处理软件的设计突破在于我们不能只针对系统分析时 得出的流程去编制针对具体流程处理的软件， 而应当在编制相对典型流程处理软 件的基础上根据流程分析得到的特点设计出让用户能自己定义流程的操作工具， 以此解决企业中流程的变化问题。 为了应对不同企业的管理模式或企业管理模式 的变化 ,系统设计时尽量将流程的操作过程设计得短一点 ,装配时让用户选择后 计算机自动连接。比如 : 材料采购管理 ,可以将

15、其中对供应商的供货及时程度、供 货价格、材料质量等分成 3 个流程进行处理 , 也可以将 3 个流程设计成一个 “供应 商信用 ”流程进行处理。6.2 项目管理与业务处理的“角色”设计“角色”是项目管理和业务处理过程 （或流程 ） 的操作执行者 ,角色对应 ISO9 000 系列中的岗位。在软件设计中 , 角色的处理是与权限处理功能紧密相连的。 设计该工具时必须保持用户定义角色并指定权限的灵活和简便 ,使之与指定角色 需要的业务处理模块正确连接。在系统中 , “角色”的定义覆盖了从企业管理层到 业务操作层的所有人员。系统设计时 “角色”的设计也应尽量规范、尽量细分 , 可 能1个人会担当几个

16、“角色”。比如:项目的总工程师 “角色”如,果项目上没有副总 工程师和计划工程师 , 则总工程师 “角色”就可能具有 3 个以上角色的操作执行权 限。6.3 项目管理与业务处理的“活动”设计“活动”是项目管理和业务处理过程 （或流程 ） 中最基本的操作处理目标 ,也是 最灵活的指标项目 ,活动对应 ISO9000 系列中工作程序处理的目标和对象。活 动处理是工程项目管理软件设计中最重要的部分之一。 软件必须能让用户根据自 己的工程管理经验灵活地套用、 分解、组合各分部分项指标项目以形成自己习惯 处理的活动项目 ,同时保证其属性 （编码、单位等 ） 和资源 （数量、单价等 ） 的正 确性。在工程

17、业务处理流程中 , 活动既可以是固定的也可以是可变的 ,既可以是可 分拆的也可以是可组合的 ,因此活动的设计也应尽量规范细分。有了活动这个抽 象的指标项目名称 ,就彻底解决了工程项目成本处理的指标项目划分组合灵活性 问题。比如 : 可以按预算或标书中给出的分部分项说明将 “施工场地平整及围栏 ” 作为一个完整的业务活动进行编码处理 ,也可以将其划分为 “场地平整 ”、“场地围 拦”两个活动或更多的活动进行编码处理。 活动既然是可变的或固定的指标项目 ,则系统设计时就必须设计存放活动的数据库 , 其实中标后的具有分部分项单位、 数量、单价的标书项目电脑资料就是一个工程项目最基本的活动数据库,其后

18、的所有活动都可以在此数据库的基础上 ,由项目业务处理的操作人员 （ 角色） 进行 确认、分解、组合 ,形成工程项目业务处理过程中实际使用的指标项目。7. 中国工程项目信息化发展趋势 首先进行有效的项目资源规划确认项目信息流程。信息资源规划是对整个 工程周期所需要的信息。从采集、处理、传输到使用的全面规划。通过信息资源 规划，可以梳理业务流程， 搞清信息需求建立企业信息标准和信息系统模型。 用 这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合。 不符合的就改造优化或重新开发。从而积极稳步地推进工程管理的信息化建设。 其最终目的是在统一的信息平台上建成集成化、 网络化的信息系统

19、， 从而形成大 型工程项目管理的神经网络。 其次是引入项目管理信息化监理体制， 建立项目监 理制度是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例， 广为应用。尽管信息 化管理系统工程不同于土建工程， 但引入监理的目的与作用是一致的， 没有本质 上的区别。 近年来我国许多不同类型的工程项目都实行了项目监理制。 监理的概 念也早已被广泛地应用于人类社会和经济活动的方方面面。 在我国缺乏必要的信 息化工程监理机构， 主要一个原因就是因为标准的不完善， 而标准是开展监理的 基础，只有有了相关的标准，才会有比较客观、公正的评价，这样在鉴定项目实 施的效果才有必要的依据， 否则企业和厂商， 和咨询服务商之间

20、的分歧、 矛盾也 许就会永远扯不清。标准谁来制定？标准的缺乏或者混乱会造成许多问题， 各个信息系统不兼 容，系统交互数据困难。例如：中国的 ERP 软件无论从开发还是实施，大部分 是沿用国外的标准，有的根本就没有标准， 国外的标准又不一定适合中国的企业。 造成最后 ERP 实施失败。到底由谁来制定标准呢？考虑到标准是评测和监理的 依据，标准的制定必需有充分多的企业、软件厂商、咨询服务商参与进来，共同 来制定各方认可的标准。 做到没有明显的倾向， 这样才有利于标准的实施， 评测 效果也会更加真实。 另外， 对于不同的行业， 同一类型软件的实施标准应该是不 同的，例如，同是 ERP 软件，制造业企业和贸易型企业的标准应该不同，这样 就需要不同的标准。 而企业规模大小不同， 所要求达到的实施效果也不同。 中小 企业和大型企业的要求肯定不同， 所以不同规模的企业也需要不同的标准。 总之， 标准的制定，除了考虑企业、厂商、咨询服务商之外，还要充分考虑各个行业协 会，各权威机构的参与，参考专家