QC品管圈简介

1、QCC品管圈的简介PPT模板下载： 行业PPT模板： 节日PPT模板： PPT素材下载： PPT图表下载： 优秀PPT下载： PPT教程： Word教程： Excel教程： 资料下载： PPT课件下载： 范文下载： 试卷下载： 教案下载： 作者：作者：*课程大纲一、一、QCCQCC概述概述二、二、QCCQCC推行步骤及推行步骤及QCQC 七大手法的应用七大手法的应用QCC概述QCC定义：QCC: 指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的组织。QCC概述QCC的起源： 二十世

2、纪初一些国家先后推行了全面质量管理，二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于日本于20世纪世纪60年代首创了年代首创了QC小组活动。小组活动。 QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面，在过去的几年来一直使日本在生产力增长率方面，在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。 台湾是第一个在东南亚有规模地推广台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地的地方，方，6090年代

3、，每一个台湾企业都在推行年代，每一个台湾企业都在推行QCC品品管圈活动，每年有超过十万个管圈活动，每年有超过十万个QCC 正在运行。正在运行。 在中国大陆由在中国大陆由1978年开始，也已经开展了年开始，也已经开展了QCC 活动，目前每年有超过一百万个活动，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。正在运行。QCC概述QCC的目的：通过创新来增加公司生存竞争力；通过持续改善来增加公司生存竞争力；通过问题解决来增加公司生存竞争力。从而，持续不断的保持和提升公司的竞争力。竞争力的显示：好的产品质量；低的生产成本。所以QCC的重心在：提升产品质量；努力降低各项成本。QCC概述QCC的类型：现场型：与现

4、场职工日常工作结合紧密 (班组、工序、现场员工)攻关型：解決有一定难度的问题 (干部、技术人员、工人、三结合)管理型：其成果须通过高层领导指令实施 (管理人员为主)服务型：在各自的服务岗位QCC概述品管圈的基本思考方向：*我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题 在哪里。在哪里。*因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。*而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中 找出真正的问题。然后找出真正的问题。然后*要帮忙找出解决的方法。要帮忙找出解决的方

5、法。*最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。所有参加者都可以获得以下的好处所有参加者都可以获得以下的好处: :* * 品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。* * 彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。* * 更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工 作更感到自豪。作更感到自豪。* * 改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈 的经验也

6、可以应用到家庭生活上。的经验也可以应用到家庭生活上。QCC概述QCC活动的方法：脑力激荡法（头脑风暴法）脑力激荡法（头脑风暴法）1. 让每一位成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见让每一位成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见,持续进行轮持续进行轮流发言活动，直到每一个人都没有意见发表流发言活动，直到每一个人都没有意见发表.3. 在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、或轻视任何意见；可修改、讨论、评估、补充、批评、或轻视任何意见；4. 记录所有意见；记录所有意见；5. 鼓励踊跃发表意见，即

7、使那些意见是异想天开的想法。鼓励踊跃发表意见，即使那些意见是异想天开的想法。80/2080/20法则法则80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。存在着无法解释的不平衡。知道知道问题发生在那里问题发生在那里虽然影响问题的原因项目很多，但一般来讲：虽然影响问题的原因项目很多，但一般来讲：多数，它们只能造成少许的影响；多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主要的、重大的少数，它们造成主要的、重大的影响。影响。真正影响问题点真正影响问题点80%的项目只不过的项目只不过2、3项而已，如果想整改项

8、而已，如果想整改时，就必须提取此影响较大的项目来先下对策才可以。时，就必须提取此影响较大的项目来先下对策才可以。QC七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、 控制图控制图QCC的推行步骤（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之 原则，组成品管圈。原则，组成品管圈。（2）选出圈长。）选出圈长。（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈 会记录工作。会记录工作。（4）以民主方式决定圈名、圈徽。）以民主方式决定圈名、圈徽。（5）圈长

9、填写）圈长填写“品管圈活动组圈登记表品管圈活动组圈登记表”，成立品，成立品 管圈，并向管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。推动委员会申请注册登记备案。1 1、组圈、组圈选圈长：产生-圈內选举圈员同意，领导提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长责任、任务-培训圈员，激发成员积极性，带头学习，搞好基本工作，组织协调。条件-具有一定领导及专业能力有凝聚力和约束能力QCC的推行步骤（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工 作目标，从作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理品质、成本、效率、交期、安全、服务

10、、管理等方面，等方面， 每人提出每人提出23个问题点，并列出问题点一览表。个问题点，并列出问题点一览表。（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3-5个个 月左右能解决为原则。月左右能解决为原则。（3）提出选取理由，讨论并定案。）提出选取理由，讨论并定案。（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。（5）主题决定后要呈报部门直接主管）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式经理审核，批准后方能成为正式 的品管圈活动主题。的

11、品管圈活动主题。（6）活动计划表交）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。推行委员会备案存档。（7）本阶段推荐使用）本阶段推荐使用脑力激荡法（头脑风暴）和甘特图脑力激荡法（头脑风暴）和甘特图。2、活动主题选定，制定活动计划、活动主题选定，制定活动计划QCC的推行步骤从各种不同角度多提出问题：从各种不同角度多提出问题：在车间发现的感觉到的问题在车间发现的感觉到的问题都畅所欲言说出来写出来。都畅所欲言说出来写出来。并把问题整理分类，从各个并把问题整理分类，从各个角度加以分析。角度加以分析。主题选定时应注意以下问题： 效率问题 成本问题 品质问题 服务问题 浪费问题主题选定基准共同性：全体成员参与并

12、能发挥 各自作用的课题圈能力：本圈能力可执行者定量化：可用数据表示者效果性：可预期收到效果主管方针：符合主管目标需求2、活动主题选定，制定活动计划、活动主题选定，制定活动计划QCC的推行步骤（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化，）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化， 要有用数据表达的目标值，要说明制定目标的要有用数据表达的目标值，要说明制定目标的 依据。依据。（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不 超过两个。超过两个。（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低， 既有挑战性，又有可行性

13、。既有挑战性，又有可行性。（4）对目标进行可行性分析。）对目标进行可行性分析。 真正目标真正目标 = 该做到的该做到的 + 能做到的能做到的3、目标设定、目标设定QCC的推行步骤（1）根据上次的特性要因图或围绕选）根据上次的特性要因图或围绕选 定的主题，通定的主题，通 过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数 据收集、整理的查检表。据收集、整理的查检表。（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、 记录方式及责任人。记录方式及责任人。（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定）圈会结束后，各责任人员即应依照

14、圈会所决定 的方式，开始收集数据。的方式，开始收集数据。（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。（5）本阶段使用）本阶段使用查检表查检表。4、现状调查，数据收集、现状调查，数据收集ITEMABC123QCC的推行步骤（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点， 全员检讨，并提出解决方法。全员检讨，并提出解决方法。（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补 充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。（3）如

15、无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数 据，使用据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏手法，从各个角度去层别，作成柏 拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。（4）本阶段可根据需要使用适当之）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如手法，如柏拉柏拉 图、直方图图、直方图等。等。5、数据收集整理、数据收集整理QCC的推行步骤5、数据收集整理、数据收集整理不良项目不良次数影响度累计影响度A1837.537.5B1327.164.6C816.781.3D48.389.6其它510.4100合计48100Q

16、CC的推行步骤（1）在圈会上确认每一关键项目。）在圈会上确认每一关键项目。（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因 分析。分析。（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于 制定改善对策。制定改善对策。（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、 分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。分析，提出对策构想并于下次

17、圈会时提出报告。（6）本阶段使用）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法（鱼骨图）及散布图脑力激荡法和特性要因法（鱼骨图）及散布图。6、原因分析、原因分析QCC的推行步骤6、原因分析、原因分析 将成对的二组数据制成图表，以观察数据之间的相互关系。 检查二组数据之间的相互关系，尤其是对鱼骨图中的因、果验证。当相关程度甚高时，可用回归分析作进一步的研究、控管。Y（果）X（因）QCC的推行步骤（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结 果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责 任人

18、的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细 具体的方案。具体的方案。（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在 圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和 负责人，注明提案人。负责人，注明提案人。（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具 体的改善

19、构想。体的改善构想。（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后经理批准后 实施。实施。（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会， 共同商量对策方法和实施进度。共同商量对策方法和实施进度。（7）本阶段使用）本阶段使用愚巧法（防呆法）、脑力激荡法、系统图法愚巧法（防呆法）、脑力激荡法、系统图法。7、对策制定及审批、对策制定及审批QCC的推行步骤7、对策制定及审批提出对策。可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决提出对策。可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决

20、 这主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗这主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗 漏真正有效的对策，才能集思广益。漏真正有效的对策，才能集思广益。研究确定所采取的对策研究确定所采取的对策What: 做什么做什么,即主题项目及目标值即主题项目及目标值(数据数据)。who: 谁来做谁来做,即圈员应分工即圈员应分工,各有所司。各有所司。Where: 何处进行何处进行,即进行的场所及配合部门。即进行的场所及配合部门。When: 何时何时,即订出阶段做法及预定进度。即订出阶段做法及预定进度。How to do: 如何做如何做,即进行方法加以规划设计。即进行方法加以规划设计。How much

21、: 成本如何成本如何,即大约需花费多少成本。即大约需花费多少成本。QCC的推行步骤（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工 作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以 分析提出改进方案和修改计划。分析提出改进方案和修改计划。（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数 据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等， 必须全盘分析并提出改善方案。必须全盘分析并提出改善方案。（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并）各圈员对所提出对策的改

22、善进度进行反馈，并 收集改善后的数据。收集改善后的数据。8、对策实施及检讨、对策实施及检讨QCC的推行步骤（1）效果确认分为总体效果及单独效果。）效果确认分为总体效果及单独效果。（2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议 管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理 化建议实施绩效报告书，进行效果确认。化建议实施绩效报告书，进行效果确认。（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出 新的对策。新的对策。（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用）总体效果将根据已实施改善

23、对策的数据，使用 QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计工具（总推移图及层别推移图）用统计 数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为 单位，换算成具体的数值。单位，换算成具体的数值。（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并 把每天的实绩打点到推移图上。把每天的实绩打点到推移图上。（6）本阶段可使用）本阶段可使用检查表、推移图、层别法、柏拉检查表、推移图、层别法、柏拉 图等、散点图、控制图。图等、散点图、控制图。9、效果确认、效果确认QCC的推行步骤9、效果确认、效果确认 把品质特性（如芯片的薄膜厚度）的点以记

24、号标示上去把品质特性（如芯片的薄膜厚度）的点以记号标示上去，藉着该点在管制界限内侧或外侧的情形，可以判断，藉着该点在管制界限内侧或外侧的情形，可以判断工序是否在控制状态中。工序是否在控制状态中。 借由管制界限的订定借由管制界限的订定, ,区分出工序的变异的合理性。即区分出工序的变异的合理性。即时监控，并可以在制程异常时立即采取改善对策。时监控，并可以在制程异常时立即采取改善对策。QCC的推行步骤9、效果确认、效果确认 以数据的共同点、特征为主，将以数据的共同点、特征为主，将 对象对象中具有相同的作业者（人）、机械（中具有相同的作业者（人）、机械（机）、原料（料）或作业方法（法）机）、原料（料）

25、或作业方法（法），分成数个集团。，分成数个集团。 区别出问题的来源，然后可以给予更好区别出问题的来源，然后可以给予更好的控管、改善。的控管、改善。ABQCC的推行步骤将有效的改善对策制定为标准化，使大家作业统将有效的改善对策制定为标准化，使大家作业统一标准；一标准；能够使作业场所的工作内容简单化、明了化；能够使作业场所的工作内容简单化、明了化；能使优秀的技术留存在公司中，使新人能很快了能使优秀的技术留存在公司中，使新人能很快了 解工作内容并加入工作行列；解工作内容并加入工作行列；为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品 管圈改善历程的重要步骤。管圈改善历程的重要步骤。把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。10、标准化、标准化QCC的推行步骤（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。）计算各种有形成果，并换算成金额表示。（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。）制作成果比较的图表，主要