某企业战略规划报告

1、XX企业战略规划报告案例2010.11企业战略规划的背景，核心问题和目标。企业战略规划的背景，核心问题和目标。背景随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失公司决心从内部管理的根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何变现有的资源和能力是什么，核心能力是什么核心问题目标帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略规划是公司突破成长战略规划是公司突破成长“天花板天花板”的需要。的需要。大大小小企企业业价价值值年幼年幼成熟成

2、熟企业发展阶段企业发展阶段说明学习与创新学习与创新内部管理学习与创新关键性价值驱动因素成长“天花板”机会驱动靠创意、关系、机会而成长业务驱动靠快速占领市场、扩大业务而成长成长“天花板”成长“天花板”管理驱动靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”管理驱动靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“官僚主义”创新驱动靠创新、开拓新事业而成长公司当前的“天花板”起步成长阶段1998年2002年管理摸索阶段2006年1998年，在xx市成立xx制造有限公司，注册资金630万元人民币2000年，设立了第一家品牌代理分公司2002年，公司开始探索新的经营管理模式2003年，组建xx集团

3、有限公司坚定地经营自主品牌2005年，导入ERP系统和管理咨讯项目，公司营业额首次突破亿元大关战略规划从回顾开始：战略规划从回顾开始：xx公司发展历程（19982006年）： 战略规划报告的结构及主要内容步骤二步骤三步骤一步骤五步骤四研究行业及市场环境评估本公司的资源能力公司发展战略定位竞争战略的制订职能战略的制订宏观环境及政策综述产业结构 产品结构 分析产业S-C-P 分析五力模型 分析产业成功 关键因素 分析业绩理念 诊断分析资源利用 度转移 性分析运作管理 能力分析竞争优势 获取分析SWOT分 析与战略 构想区域典型 竞争对手 分析竞争对手 的表现与标杆企 业对比分析差异化竞争战略制订公

4、司发展目标定位，目标体系确立公司总体 战略确定公司治理结构和机制的保证各种职能战略的制订研究行业及市场环境步骤一行业现状分析1、从行业整体看，我国正处于初级发展阶段。、从行业整体看，我国正处于初级发展阶段。制作体系制作体系从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工中心和数控机床等设备进行大批量生产的过程产品设计产品设计产品类型产品类型从最初的拿来主义发展为自行开发设计从普通型产品扩展到专用型产品，包括多种材质、多种驱动方式的各类特殊产品，具备了相当的配套能力整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系但要参与国际市场竞争还需要有自己的核心竞争力，即技术、管理、人才、服务与业绩

5、2、行业构成中，民营企业呈现出迅猛发展的势头，资产比重正进一步夸大。、行业构成中，民营企业呈现出迅猛发展的势头，资产比重正进一步夸大。据不完全统计，我国同行业企业约6000家，其中民营最多，占40%年产值在500万元以上的企业有1000多家，年产值在1亿元以上的企业有50多家3、从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低。、从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低。制作体系制作体系国内行业年总产值在400亿元左右，进口的产品都是高参数产品，技术含量较高国内行业生产能力严重过剩，约有40%的生产能力放空制作体系制作体系按照国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该是行业内20%的企业拥有80

6、%的市场份额，其前3名须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业前10名企业的市场份额只占8%9%4、我国行业研发经费及人员投入普遍不足。、我国行业研发经费及人员投入普遍不足。与发达国家相比，技术含量和产品质量偏低，主要源于研发经费和人员投入的不足目前的产品生产基本上能满足80%的市场需求，但技术含量高的产品不多，多数还依赖进口高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技术工艺上从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科研人数约占职工人数的12%，科研经费投入只相当于年产值的3%在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4%的企业，只能勉强维持生产5、行业的产品体系逐步健全，但产品

7、结构不够合理。、行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理。品种、数量及成套水平目前我国已能生产十二大类、3000多个型号、40000多个规格的产品产品结构不合理国内高端产品仍大量依赖进口，而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品，缺乏国际领先产品据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元，而国外企业只占其中的1/56、随着经济全球化，国内市场已经不再是中国企业的天下，世界行业巨头、随着经济全球化，国内市场已经不再是中国企业的天下，世界行业巨头已经开始实施战略转移。已经开始实施战略转移。时机和动因时机和动因巨大市场吸引进入时机：中国产品“鱼龙混杂”来华投资来华投资据统计，仅2005年，

8、国外行业巨头来华投资总额高达11亿美元以上，工厂遍布四川、上海、江苏、浙江等地。本土化经营本土化经营本土化经营使世界行业巨头的产品成本大幅下降，加上其自身巨大的资金与技术优势，开始与国内企业在国内重大项目上展开新一轮竞争格局转变格局转变对于那些失去价格优势的国内企业而言，要么在日益萎缩的国内市场份额中继续拼价格，直至被淘汰；要么是不断提升产品质量，在激烈的市场竞争中得到提升基于以上行业概况，产业基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：分析如下：1、产业基本状况的供给方面特征如下：、产业基本状况的供给方面特征如下：基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）基本原料的取得基本原料的

9、取得产品的主体材质比较普遍，主要通过铸造或锻造等工艺制造完成，但要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空间的压力，普遍影响了供货稳定性产业的科技水平产业的科技水平虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业少数小企业既无图纸也无工艺，更没有技术人员，产品不符合国家标准甚至生产假冒伪劣产品，严重扰乱了市场，也浪费了宝贵的资源不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题，又没有力量进行技术改造和投资新项目技术与国际先进水平大概相差10年左右产品的耐久性产品的耐久性在特定领域，国内尚无法生产出合格产品。而在电力、石化等行业，特定周期强制更换的规定，人为地缩短了产品的工作周

10、期和采购周期，稳定了保有量供给方面：2、产业基本状况的需求方面特征如下：、产业基本状况的需求方面特征如下：基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）价格弹性价格弹性相对终端用户而言，其需求价格弹性较低但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较激烈需求成长率需求成长率从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期，其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化产品性质产品性质具有经验商品和选购商品的部分特征，其品质的认可和接受，一方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要引导和推广通过经销商的引导比单一的广告宣传更

11、加重要，厂家必须投入大量资源进行销售渠道的开发需求方面：基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）3、由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征市场竞争状态市场竞争状态许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观，尤其是小规模的作坊式加工企业在目前的市场结构条件下，厂家对产能的扩大或缩减必须在对行业的发展和产品结构方面做比较深入的研究后才能决定进入障碍进入障碍纵向整合程度纵向整合程度长期以来，由于加工产品单一，市场需求稳定，企业内部管理的要求普遍较低，行业内的管理水平参差不齐基于能力的未来竞争要求企业运作与管理必须达到最基本水平，这将成为参与竞争的必要条件如何对营销渠道进行管控，如何

12、加强对价值链的增值管理，是目前比较普遍的行业问题成本结构成本结构由于产品和渠道同质化严重，在企业合作方面，存在纵向整合，比如前向和后向一体化的可能性基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）4、市场结构状况导致相应的市场行为：、市场结构状况导致相应的市场行为：产能的变化产能的变化国内企业之间恶性竞争严重，表现为“内战内行，外战外行”面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业内没有形成合力，恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤，内耗眼炸、内耗严重进入障碍进入障碍纵向整合程度纵向整合程度由于目前行业利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家的固定成本与短期竞争行为一般实力的厂

13、家不具备整合后的明显优势，因此整合的可能性较小现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的障碍不高成本结构成本结构由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑时，容易引起厂家间的短期激烈竞争5、市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：、市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）行业的成长行业的成长和获利和获利行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长态势绩效模式绩效模式目前整个行业内，产业结构和产品结构不合理企业可以根据自身资源，通过产品定位和组合，以及渠道资源的利用和效率提升

14、来提高绩效，尤其是在高端市场、高附加值方面存在较大潜力技术创新技术创新规模企业在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面投入不足，研发能力普遍不强产业及市场基本状况用五力模型可以表达如下：产业及市场基本状况用五力模型可以表达如下：新进入者的进入供应商议价力量替代品的开发量力价议者买购现有竞争者间的竞争行业内恶性竞争严重，由于产品差异小，表现为以价格竞争为主导面对外资进入，国内企业没有形成合力，内耗严重激烈竞争主要集中于中低端（低附加值）产品上世界行业巨头来华投资外资本土化经营速度加快，将在高端产品领域占据较大的份额国内厂家的价格优势将丧失由于区域产业的逐步成熟，供应商配套齐全，普通供应商资

15、源较为丰富，议价力小由于长期合作，供应渠道较为稳定，不致影响正常供应总体而言，供应商价值占有力较小暂时无明显的替代产品由于业内竞争，买方市场特征明显，包括掌握用户资源的经销商的谈判地位也较高开拓新市场、建设新渠道以及营销模式创新是企业面对的挑战行业内企业的关键成功因素（行业内企业的关键成功因素（KSF）发生改变）发生改变今后市场的关键成功因素目标客户生产/检测设备先进市场机会的把握产品质量稳定宣传力度大反应迅速市场机会市场（需求）研究 研发 采购 生产 分销 服务过去市场的关键成功因素产品定位差异市场研究产品研发品牌影响力渠道模式和效能价值链整合能力企业整体反应速度企业整体反应速度今后的关键成

16、功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整体反应速度”和战略规划及管理能力”尤为关键“价值链整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成以及企业的持续成长评估本公司的资源能力步骤二通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：调查对象调查对象5个基本要素使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理2个杠杆控制协调与激励“杠杆”：控制协调杠杆人力资源财务管理营运管控激励杠杆奖励 机会价值信念普通良好卓越+1、五个要素基本结果如下：、五个要素基本结果如下：（一）使命/抱负（二）业绩目标（三）组织结构（四）业绩反馈/沟通（五）业绩奖惩管理基本要素受调查者认为公司向来如此或经

17、常如此（%）启示公司的使命/抱负是制订管理决策时的指导原则公司的使命/抱负明确规划出来中长期发展方向公司全体员工对公司所制订的几项目标都有清楚的认识公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性目标（尽全力达到）公司及各部门对未来短、中期要达到的业绩都硬指标和发展方向。让员工有努力的方向和归属感公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下公司业务部门和同行业间就业绩进行对比评分公司对经理人员进行比较，并利用适当场合公布公司对员工优劣公布业绩考核结果公司的组织层级很少，基层经理和高层经理之间可以经常直接交流沟通各部门职能划分明确，没有重叠职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献的价值公司对工作表现

18、不佳的员工给予果断的处置，而不在乎高流动率公布业绩差距并让员工感受到竞争压力，容许中高程度的流动率让业绩落后者有补救的机会以保持低流动率协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动使命/抱负及中长期方向较明确40642529284136285532131533293768很少有明确的业绩目标和努力方向组织分工、职能划分不够明确或充分界定未进行规范的业绩评估与反馈管理缺乏完善的“优胜劣汰”的奖惩控制与协调受调查者同意公司公司观点的百分比（%）公司为建立中坚干部，求才部分内外公司对高级管理层的接班更替有一套规划公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备

19、，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括员工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改进方向业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造良好的讨论环境公司各部门对营运评估系统都有明确而一致的认知公司的业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据公司确实全面进行财务绩效评估与追踪公司对可控、不可控因素的相关影响进行评估，以客观评价业绩公司能随时根据计划实施情况作出快速的修正和调整公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理403533273923603520332452公司求才迫切

20、，但人才培养/激励机制不足财务计划不够完善，控制和评估不够规范主要以结果为导向，对具体营运业绩考评系统的认识不足（一）人员考核/培养（二）财务控制/计划（三）营运控制/计划2、“控制协调杠杆控制协调杠杆”结果如下：结果如下：启示激励受调查者同意公司公司观点的百分比（%）公司将薪酬与业绩精密结合，高级经理人员薪酬中的较大比例是依业绩而定公司全面推展组织内激励机制，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人/团队向更高一层挑战公司的激励机制强调明确个人（非团体）职责公司对表现优秀的员工提高大大高于一般员工的奖金公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩公司经常举办联谊活动或聚会等，以增进同事间的情谊并鼓舞士气

21、公司的激励机制简单明了公司有计划的宣传并对外公布公司的战略价值地位公司价值与短期利益冲突时，以公司价值为重公司所制定的战略与价值定位一致公司的价值定位是评价员工业绩的一个重要依据员工的工作内容和职责既有趣又富有挑战性员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和弹性，能自主决定工作的优先次序为表现优秀的员工提供快速升迁的机会为建立高度追求事业的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域/业务并学习新技能173343203623644139456313（一）薪酬其他奖励（二）机会奖励（三）价值观/信念激励3、“激励杠杆激励杠杆”结果如下：结果如下：启示对个体以精神激励为主，物质激励差异不明显缺

22、乏职业发展机会的激励价值观/信念认同感较强，起到一定的激励效果3315174、综合结果显示，与优秀企业比较，公司存在较大的差距。、综合结果显示，与优秀企业比较，公司存在较大的差距。使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理与优秀公司的差距5个基本要素：中大中大中大中小差距大差距中差距小+人力资源财务管控营运管控控制协调杠杆奖励 机会 价值观激励杠杆普通（50）良好（70）卓越（90）除了“使命/抱负”，其他4个要素与优秀公司仍有相当大的差距两个管理杠杆方面：价值观与信念激励相对明显，财务控制次之，接近普通水平，其余均低于普通水平可供选择的控制协调与激励（杠杆）：5、通过组织现状的诊断，加深问题

23、的认识，得到相关启示、通过组织现状的诊断，加深问题的认识，得到相关启示五个基本要素业绩目标与员工认识不统一缺乏完整的业绩反馈机制职能部门作用未充分发挥优胜劣汰的奖惩管理不力未能有效区隔并突出高效员工的奖励和升迁缺乏人才保留/培养计划措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确的关键业绩指标和对于反映真实情况的变化和问题根源的探讨控制协调杠杆激励杠杆需加强员工的事业发展机会规划与沟通强化职业生涯规划并提供升迁通道给优秀员工缺乏一套简单、明了、强调个人职责又激励员工努力工作的薪酬奖励机制欠缺的地方关键启示加强上下沟通，明确各级业绩目标优化组织结构和授权体系强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理，构建人才发

24、挥作用的平台检验财务指标的合理性细化营运管控手段和指标建立有效的薪酬奖励机制引入员工事业发展机制通过利用度通过利用度- 转移性矩阵对内部资源进行评价转移性矩阵对内部资源进行评价对企业资源的评价可以通过”利用度-转移性矩阵“来描述，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张产生支持作用。闲置资源活力活力资源资源闲置资源固化资源低 中 高利用度低 中 高转移性利用度指资源被使用的程度转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度是转移性较好的资源，但没有被企业内部充分利用，存在资源浪费和不经济的现象是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持1、从人员结构及业绩理念的认识上

25、看，人力资源素质处于中等水平。、从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平。人力资源低 中 高转移性低 中 高利用度人力资源：从职别上看，技术人员明显偏少；从学历层次上看，具有大专以上学历的人员偏少，可能在技术开发及管理方面形成瓶颈；从管理层级上看，比较合理。按职别分按学历分按层级分2、从财务指标上看，近三年公司的财务能力呈现较为稳健的增长态势。、从财务指标上看，近三年公司的财务能力呈现较为稳健的增长态势。近三年来，资产负债率维持较低水平，并趋于稳定；流动比率逐年提高，速动比率基本平稳，意味着财务风险不大，比较稳健与行业经济效益综合指数比较，处于较好状态，尤其是成本费用率指数表现

26、突出。与行业经济效益综合指数比较，处于较好状态，尤其是成本费用率指数表现突出。获利能力发展能力经营风险大小再生循环速度降低成本所获得的经济效益生产效率产销衔接情况财务资源的转移性一般，财务资源水平仍处于中等水平财务资源的转移性一般，财务资源水平仍处于中等水平财务资源：主要分析现金流量（经营、投资、融资）、应收/应付、预收/预付、流动资产管理、财务资源增值能力、负债能力、财务信用、财务风险等公司评价维度：1、近三年的总资产、流动资产、存货、预付账款、其他应收账款2、近三年的流动比率、速动比率、资产负债率3、近三年的现金流量情况财务资源低 中 高转移性低 中 高利用度3、公司技术资源居于一般水平。

27、、公司技术资源居于一般水平。公司评价维度：1、产品研发技术2、工艺技术3、生产技术技术资源低 中 高转移性低 中 高利用度技术资源：主要分析研发综合实力（原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况）、技术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题4、公司物质资源处于行业中上水平。、公司物质资源处于行业中上水平。公司评价维度：1、土地资源2、厂房资源3、设备资源4、其他物质资源物质资源低 中 高转移性低 中 高利用度物质资源：主要分装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地位、领先水平等。5、公司体制资源由于治理体制及运作问题，目前处于较低水平。、公司体制资源由于治理体制及运作问题，目前

28、处于较低水平。公司评价维度：1、法人治理结构2、董事会3、股东会4、经理层体制资源低 中 高转移性低 中 高利用度体制资源：法人治理结构（董事会、股东会、经理层）的合理性及作用。6、公司隐形资源处于行业中等水平。、公司隐形资源处于行业中等水平。公司评价维度：1、公共关系2、商誉3、品牌4、企业文化隐形资源低 中 高转移性低 中 高利用度隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源状况及发展趋势。7、通过评价可以看出，人力资源、技术资源和体制资源是公司目前、通过评价可以看出，人力资源、技术资源和体制资源是公司目前较明显的短板，需要大力弥补。较明显的短板，需要大力弥补。运作能力分析：运作

29、能力分析：1、从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节急需提高。、从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节急需提高。价值链主要环节一般衡量标准运作管理评估 弱 1 2 3 4 5 强生产计划生产能力生产周期IT采购供货商数量原材料不良品率供货商合作生产生产批量设备预备现场管理驱动系统材料物流管理控制不合格率过程检验仓储材料存储成品周转库存控制利用率运输坏损率及时性运输成本 公司水平 行业较好水平 计划差距生产差距控制差距仓储差距2、从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运作能力，以及外部、从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运作能力，以及外

30、部的业务管理能力，急需提升。的业务管理能力，急需提升。现状问题公司治理机构存在的问题，影响了决策效率部门目标设置与组织计划协调不到位缺乏以市场为导向的研发机制缺乏技术工艺产品储备各部门间缺乏交流缺乏完整的流程和有效的管理制度缺乏充足的材料、市场调研和供应商管理机制生产不稳定，归结于现场管理规范化程度不高规范工艺环节缺失渠道模式及激励机制多变专业营销工程师力量不足，缺乏足够的培训无品牌建设规划市场研究职能缺失缺乏年度营销策划和市场促销计划有服务意识，但实施不到位客户管理制度缺失改进建议法人治理机制正常化优化组织结构，理顺权责关系健全经营计划，合理配置资源健全技术工艺职能以市场为导向进行产品研发与

31、营销等部门建立沟通渠道建立完善的采购流程及制度优化渠道最大限度与供应商建立合作，降低材料成本加强生产管理，在现有条件下进行持续工艺改进强化质保体系的运行制订有效的渠道规划及销售政策建立专业的销售队伍，完善销售管理业务流程建立、健全市场营销部门，配备强大的专业队伍完善市场年度营销计划建立客户管理流程和制度客户分类管理，合理配置资源 组织/计划 研究开发 采购 生产 分销/销售 品牌管理 市场促销 客户服务基本能力：创造价值次核心能力： 创造价值 可扩展核心能力： 创造价值 可扩展 难以模仿企业发展态势生存短期竞争优势持续竞争优势整合强度小整合强度中整合强度大企业整合能力是企业整合与运用存在于外部

32、和内部的知识的能力，是企业生存与发展之本企业整合能力强度创造价值可扩展难以模仿从企业核心能力对公司进行分析：从企业核心能力对公司进行分析：能为客户通过从最终产品和服务中感知价值作出重大贡献能提供进入各种各样（业务）市场的潜力是竞争对手难以模仿的1、企业、企业“战略整合战略整合”能力现状评价：能力现状评价：低0.01.02.03.04.0高5.0能力系数政策整合能力竞争环境整合能力技术环境整合能力战略营销能力战略预测能力战略领导能力利用各级政府，以便公司更好地达到 经营目标的知识与技能的集合认识与应对竞争态势，积极地与竞争环境的构成成分建立关系，可以为公司带来竞争优势的知识与技能集合与大学、科研

33、院所等知识源建立稳定的合作关系，获取、吸收和运用这些知识的技能集合识别显性与潜在的市场需求，并制订正确营销战略的知识和技能集合感知技术、社会和市场的长远变化趋势的知识和技能的集合对未来进行战略性思考、作出正确预测、构建合理的远愿、使企业具有柔性，并领导整个企业实现战略目标的知识与技能的集合相对优势能力：战略营销能力相对劣势能力：竞争环境整合能力、技术 环境整合能力、战略领导能力2、公司、公司“组织整合组织整合”能力现状评价：能力现状评价：低0.01.02.03.04.0能力系数政策整合能力 运作能力营销能力子公司能力功能间界面整合能力子公司间界面整合能力内部管理意识能力核心人才管理能力职能内部

34、网络的整合能力，综合表现为各职能的整体水平综合表现为各子公司的整体绩效和管理水平有效的职能界面管理对企业提高绩效、赢得竞争优势非常重要主要反映跨业务创新或创造性拓展新业务的能力主要反映打破职能、子公司间界限，以利于内部网络的整合，内部管理意识的增强便于强化内部合作相对优势能力：无相对劣势能力：营销能力、职能间整合能力、研发能力、内部管理意识能力3、公司、公司“技术整合技术整合”能力现状评价：能力现状评价：低0.01.02.03.04.0能力系数学科整合能 力单元技术整合能力产品服务整合能力相对优势能力：无相对劣势能力：学科整合能力、单元技术整合能力在各相关学科方面的能力以及整合这些学科的能力在

35、各相关单元技术方面的能力以及整合这些技术的能力关于各产品子系统和产品架构的知识，以及把相关学科、技术、技能融合到产品与产品子系统中的能力4、基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价值做进一步的分析，、基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价值做进一步的分析，以便判断各类资源及能力的特性。以便判断各类资源及能力的特性。资源：资源： 拥有稀缺人才 现有渠道资源 品牌 公司形象 核电阀许可证 产品线能力：能力： 老板执着的企业家精神 企业创新能力 企业对于市场的反映速度快 组织职能健全 人才培养理念 生产实用工艺能力强创造价值可扩展难以模仿目前次核心能力： 现有渠道资源 品牌 公

36、司形象 产品线 企业创新能力 企业对市场反映 人才培养理念 生产工艺能力强5、因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升和整合，成为公司持续发、因此，通过对各类资源及能力有计划、持续提升和整合，成为公司持续发展的必要管理原则。展的必要管理原则。目前基本能力：核电许可证组织职能健全维持生存（重点培育）短期竞争优势（重点培育）目前核心能力： 拥有稀缺人才 企业家精神 维持生存（重点培育）竞争优势获取分析：竞争优势获取分析：1、目前与同行业的竞争，公司要获取竞争优势必须基于成本和差异化方面、目前与同行业的竞争，公司要获取竞争优势必须基于成本和差异化方面的分析。的分析。竞争优势基于规模经济的低成本原材

37、料成本生产力利用率工业创新竞争层面的差异化供给层面的差异化需求层面的差异化基于经验曲线的低成本成本优势差异化优势公司在差异化优势构建、提供适销产品、市场竞争，尤其是渠道策略的发挥方面潜力巨大在成本驱动因素方面，原料成本有很大的潜力，生产力利用率通过改善有望大幅提升从中长期看，除了上述方面，公司培育企业创新能力和以市场需求为导向的产品开发能力，也是成功关键和必备条件2、综合以上内外部分析，可以初步对公司进行、综合以上内外部分析，可以初步对公司进行SWOT分析和评价：分析和评价：机会权重评分优势权重评分O1能源行业持续发展0.204S1老板锐意进取、变革创新的事业心0.304O2产品出口市场潜力巨

38、大0.153S2知名度0.204O3行业成熟度低，没有强势品牌0.204S3自身电力产品线宽0.303O4价值链整合潜力大0.304S4能源行业产品定位明确0.104O5高附加值产品潜力大0.154S5加工检测设备齐全0.103得分3.85得分3.60威胁权重评分劣势权重评分T1市场竟着激烈、低价竞争主导，假冒伪劣严重0.30-2W1公司治理结构、管理体制健全0.30-3T2竞争对手实力增强0.10-2W2专业化人才缺乏0.10-3T3生产成本增加0.20-3W3生产工艺水平低0.10-4T4渠道价值占有力大0.30-4W4战略不清晰0.25-4T5周边产业集群形成压力0.10-1W5利益相关

39、者整合能力差0.25-4得分-2.70得分-3.60从评分的角度看，公司面临的机会远大于威胁，而自身的优势与劣势相当3、进一步通过对公司的、进一步通过对公司的SWOT分析，得到四个维度的战略构想。分析，得到四个维度的战略构想。优势（Strengths）劣势（Weaknesses）S1：老板锐意进取、变革创新的事业心S2：知名度S3：自身电力产品线宽S4：能源行业产品定位明确S5：加工检测设备齐全W1：公司治理结构、管理体 制健全W2：专业化人才缺乏W3：生产工艺水平低W4：战略不清晰W5：利益相关者整合能力差机会（Opportunities）SO战略：依靠内部优势， 利用外部机会WO战略：利用

40、外部机会 弥补内部劣势O1：能源行业持续发展O2：产品出口市场潜力巨大O3：行业成熟度低，没有强 势品牌O4：价值链整合潜力大O5：高附加值产品潜力大1.锁定能源行业，扩大相应阀门产品规模，并提升产品 附加值2、变革创新，寻求价值链整合模式，打造强势品牌形象3、尝试、扩大出口业务1、优先选择快速发展中的能源行业，以高成长产品开拓市场威胁（Threats）ST战略：利用内部优势， 回避外部威胁WT战略：减少内部劣势， 回避外部威胁T1：市场竟着激烈、低价竞争 主导，假冒伪劣严重T2：竞争对手实力增强T3：生产成本增加T4：渠道价值占有力大T5：周边产业集群形成压力1、通过提升能源行业特定产 品优

41、势，避免恶性价格竞争， 应对日益强大的竞争对手1.通过持续创新，提升企业 影响力和在产业链中的地 位，降低来自渠道和产业群的压力1、最大限度地保护成熟产品 去应对日益激烈的竞争2、通过梳理战略和调整内部机制，避免竞争方向性错误4、基于、基于SWOT分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。S（优势）：（优势）：老板锐意进取、变革创新的事业心知名度自身电力产品线宽能源行业产品定位明确加工检测设备齐全 W（劣势）：（劣势）：公司治理结构、管理体制健全专业化人才缺乏生产工艺水平低战略不清晰利益相关者 O（机会）：（机会）：能源行业持续发展产品出口市场潜力巨大

42、行业成熟度低，没有强势品牌价值链整合潜力大高附加值产品潜力大 T（威胁）：（威胁）：市场竟着激烈、低价竞争主导， 假冒伪劣严重竞争对手实力增强生产成本增加渠道价值占有力大周边产业集群形成压力 现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足能源行业，占据有利市场地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务出口业务；通过确实市场地位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争方向公司发展战略定位步骤三 首先，对公司的企业文化进行倾向性调查首先，对公司的企业文化进行倾向性调查测定维度1、显著特征3、员工管理2、组织领导4、组织凝聚5、战略重点6、成功标准宗族型友好的工作环

43、境。人们之间相互沟通，像一个大家庭；领导以导师甚至父亲的形象出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团队合作、参与和协商；企业的成功意味着人力资源得到发展，如丰田活力型充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者和敢于冒险的形象出现；企业靠不断革新来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主权，强调领先地位；企业的成功意味着获取独特的产品或服务，如麦肯锡市场型结果导向型企业。人们之间富有竞争力以目标为导向；领导以推动者和竞争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是富有竞争性的活动和可度量目标的实现；企业的成功意味着高市场份额和市场领导地位，如GE

44、层级型非常正式、有层次的工作环境。人们做事有章可循；领导以协调者和组织者的形象出现；企业靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性；企业的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本，如麦当劳结果表明：企业文化现状具有市场型特征，而更多的员工更偏好于结果表明：企业文化现状具有市场型特征，而更多的员工更偏好于宗族型的文化环境和氛围。宗族型的文化环境和氛围。友好的工作环境。人们之间相互沟通，像一个大家庭；领导以导师甚至父亲的形象出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力和士气，鼓励团队合作、参与和协商；企业的成功意味着人力资源得到发展结果导向型企业。人们之间富有竞争力，以目标

45、为导向；领导以推动者和竞争者的形象出现； 企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是富有竞争性的活动和可度量目标的实现；企业的成功意味着高市场份额和市场领导地位 其次，在外部环境和内部资源作出综合分析的基础上，从未来发展的可能性其次，在外部环境和内部资源作出综合分析的基础上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发，对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总和现实发展的可行性角度出发，对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。体发展目标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。1、公司目标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。、公司目

46、标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。使命致力于为能源工业提供高质量、高附加值的产品及相关流体控制产品和服务远景为客户提供快捷、全面的超值服务和领先的整套解决方案，成为客户信赖的战略合作伙伴为员工创造公平、更富挑战性和以绩效为导向的工作环境，成为激发员工实现价值最大化的发展平台成为行业人文价值取向的标杆打造极富创造力、管理规范的现代化集团股份公司核心价值观以“责任、诚实、正直”的品格和“科学、创新、和谐”的心态，为提高客户满意度和忠诚度充分发挥团队潜能总体发展方向到2010年，公司将发展成为在国内能源行业内有强大品牌影响力的、在业内具有管理标杆地位的制造型集团企业2、然后，明确各阶段的发

47、展目标。、然后，明确各阶段的发展目标。明确并落实公司整体的战略定位，加大变革力度和速度，完善公司管理模式，并有效运行重点生产、销售产品持续增长；启动产品出口，并逐步扩大；储备新兴产品业务探索渠道创新模式（重点：切实关注客户利益，建立紧密关系）快速变革阶段（20072008年）提升已有产品系列的销售规模，保持稳定的份额；开拓和稳步进入核电、天然气、石油等领域的中高端市场；储备相关增值产品通过健全差异化的市场营销模式，树立领先的专业品牌形象，扩大竞争优势（重点：优选资源，在价值链中形成主导地位）建立集团控制模式，通过规范化运作提升综合管理水平稳步扩大阶段（20092010年）稳固已有产品线的销售规

48、模，全面延伸发展能源领域的相关产品确立强势品牌地位，伺机整合上下游资源进一步完善运作管理体系，在拓展和深化业务经营领域的同时，健全集团化经营的管理模式，形成企业持续经营能力持续经营阶段（2011年以后）3、同时，必须确定公司的职能发展目标、同时，必须确定公司的职能发展目标财务目标到2008年累计实现销售收入xx亿元，累计利润xx万元；其中电力、石化行业的产品收入超过总收入的xx%管理目标建立并实施以规范化管理制度和流程管理为核心的管理平台，严格推行基于战略发展的新的企业管理模式具体管理体系目标：如xx管理体系认证目标组织和人力资源发展目标完善公司的组织架构，形成完整的人力资源管理体系，尤其是建

49、立中高层管理人才的发展平台，逐步优化成以高素质人才为主导的人力资源结构，使人力资本成为本公司成长的核心能力之一企业文化培育目标梳理现有企业文化，培育新型的企业文化，建立完整的企业文化体系，形成员工共同追求的文化理念品牌发展目标明确公司在业内的品牌定位，提炼并确定完整的品牌内涵，形成独特的品牌推广和管理体系4、在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略。、在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略。战略定位快速变革阶段稳步扩大阶段持续经营阶段专业供应商高附加值产品的专业供应商行业中最全面的专业供应商快速有效的组织变革突出市场和产品定位，集中资源锁定特定产品突出满足客户利益延伸产品系列，突出高附加

50、值、差异化的品牌形象以高价值地位，增强对渠道的引力，占据渠道整合主导地位定位于能源行业完整系列的中高档品牌产品突出替代进口的先锋形象，逐步成为该领域的国内标杆企业整合相关资源快速提升管理能力，培育并增强专门领域竞争力，明晰品牌定位，集聚渠道资源通过技术升级和模式创新，使产品进入进入中高端化、品牌形象差异化、渠道合作紧密化公司管控规范，核心能力路径明确，专业形象突出，标杆基础建立基于机会的成长基于能力的发展战略重点战略意义阶段1：20072008年阶段2：20092010年阶段3：2011年以后成长阶梯：如核电、天然气、石油、进口替代等新兴的和未来的机会5、公司整体战略的阐述隐含了丰富的信息、公

51、司整体战略的阐述隐含了丰富的信息整体战略 以能源行业为发展基点，以产品和市场为竞争焦点，重点围绕产品价值和特定系拓展，构建和优化经销渠道网络，以逐步形成差异化的竞争优势，树立专业、领先的良好品牌形象； 同时，要以能源行业未来需求为导向，伺机捕获、培育和整合未来相关机会业务，寻找新的增长点，适时投入，构建成长阶梯； 以提升内部能力为主导进行变革，逐步构建规范的集团管控平台，以优异的综合管理能力和管理体系驱动企业持续发展。战略定位：以能源业主导的、专业的、优质的供应商战略重点：产品战略、营销战略发展方向：专业、先锋、品牌形象持续经营能力：源于企业能力管理主体：变革、创新提升能力竞争战略的制订步骤四

52、首先，锁定典型竞争对手。首先，锁定典型竞争对手。公司面对的典型竞争对手高温高压产品减温减压产品耐磨防腐产品xx公司xx公司xx公司xx公司其次，锁定产品进行比较（举例）。其次，锁定产品进行比较（举例）。高温高压产品特性比较：高温高压产品特性比较：比较对象：行业前五名评价指标：铸件配件质量 0.25、结构先进性 0.1、工艺先进性 0.25、外观 0.15、质量稳定性 0.25产品比较产品具体表现从产品综合特性比较，公司与行业领先者存在较大差距，处于较低水平从产品具体表现看，除了结构先进性处于一般水平，其余表现明显不足 供给能力差异： 产品特性 性价比 成本 渠道差异： 合作紧密度 效率 效能商

53、誉差异：品牌知名度品牌美誉度企业声誉再次，针对各产品领域，各典型竞争者之间关键竞争因素的差异进行细致分析：再次，针对各产品领域，各典型竞争者之间关键竞争因素的差异进行细致分析：火电行业：高温高压电站阀减温减压装置石化行业：高温高压阀大口径蝶阀高温高压产品竞争者差异：高温高压产品竞争者差异：从供给能力比较：除产品特性、成本方面处于一般水平，产品特性劣势明显从商誉比较：品牌知名度、品牌美誉度和企业声誉均处于劣势从渠道比较：渠道效率一般，但效能和合作紧密度不高 通过比较，公司未来重点突破的竞争领域在于通过比较，公司未来重点突破的竞争领域在于“产品特性产品特性”、“渠道渠道效能效能”及及“品牌定位及建

54、设品牌定位及建设”等方面。等方面。产品特性由于行业内企业研发总体投入严重不足，企业对产品特性的改进未引起足够重视，因此公司有足够机会对此加强和提升渠道效能尽管行业内存在多种渠道模式，但目前代理商主导的格局没有改变，关键在于如何充分利用代理资源，形成紧密双赢的创新合作模式渠道效能由于目前行业表现出分散的特征，各企业产品和品牌定位存在普遍问题，所以公司应该迅速锁定目标市场和明确品牌定位及推广基本举措通过研发和工艺职能的回归，公司建立了较完整的研发组织，对产品研发和产品线设置进行系统规划，并持续改进通过市场细分，重新构建渠道体系，对各产品目标市场进行分级培育和管理品牌的培育和推广是公司长期竞争的有利

55、武器，必须投入资源进行品牌规划和实施因此，为实现公司的整体战略，必须要有强有力的竞争战略及举措支持。因此，为实现公司的整体战略，必须要有强有力的竞争战略及举措支持。在哪里竞争如何竞争目标区域竞争对手业务重点获取资源方法锁定国家电力、石化行业的重点区域市场主要集中在重要代理商所在地，如北京、大连、沈阳等xx公司重点开拓针对性产品市场基于用户和客户需求，建立互惠紧密的价值链管理模式，配合相应优惠营销政策，充分利用渠道资源完善客户档案管理，推行客户关系管理塑造定位鲜明的品牌形象借助目前渠道，加紧市场研究，明确目标市场，尽快形成方案，制订相应的合作策略，吸引渠道资源，优化整合并举充分利用好现有技术人才

56、资源，引进和挖掘潜在技术、人才资源差异化竞争战略的关键措施产品供给差异化：产品供给差异化：充分理解目标市场的需求，通过对产品持续改良，提升产品综合表现，以求在同质产品中形成最大限度的差异化（要求：较高的产品改良水平，较强的技术资源配置）渠道支持差异化：渠道支持差异化：充分研究目标市场的供应链模式，锁定供应链资源的关键利益要素，通过创新模式、激励渠道，力求形成战略性合作关系（要求：良好的政策和服务资源支持）职能战略的制订步骤四首先，引入规范的公司治理结构和机制，保证决策和执行规范化。首先，引入规范的公司治理结构和机制，保证决策和执行规范化。股东会监事会董事会董事会秘书股东会股东会战略委员会股东会

57、董事会是否能够高效运作，将关系到组织变革成果是否得以转化，关系到公司发展战略和竞争战略是否得以切实实施！组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面：组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面：目前问题调整方向战略导向因无完整的战略规划，组织设计过多地考虑了各个职能部门的运作便利以第一阶段战略目标为设计依据，重点突出市场导向，同时对内部运营、中层管理者能力提升等平台进行设计和优化业务扩展存在各自为政的倾向，可能造成采购管理、销售管理、财务管理、生产管理的信息不对称要有统一的对外业务管理接口，特别是对原料供应商管理和经销商、渠道管理要规范资源利用缺乏公司总体协调部门或岗位及完整授权机制，使内部沟通及资

58、源共享不够充分建立完善统一的决策和运作机制，增加公司层面的协调职能，充分共享资源管理效率由于缺乏系统化运作规范，虽然个别部门独立运作效率较高，但跨部门及整体沟通效率不高平衡公司总部和各职能部门管理的基本职能，明确相互关系，提高系统管理效率其次，基于竞争战略的各职能战略。其次，基于竞争战略的各职能战略。每一项职能战略包含三个层次的内容：职能战略目标：就是从总体战略出发，本职能领域的工作要达到什么样的境界职能核心工作：直接支持只能目标的工作职能重要举措：针对职能核心工作，从总体战略和职能战略目标出发，选出最匹配 的职能工作途径和方法公司职能战略人力资源战略财务管理战略企业文化战略研发及工艺战略 生产制造战略 市场营销战略1、