华为内部：管理之道

1、 问题的提起问题的提起: 1 为什么中国还没有发育出世界级企业？为什么中国还没有发育出世界级企业？ 2 为什么有些知名企业没几年就销声匿迹了为什么有些知名企业没几年就销声匿迹了 ? 3 为什么为什么“59现象现象”在中国成为普遍现象？在中国成为普遍现象？ 4 华为为什么？华为为什么？ 5 企业经营是否有企业经营是否有“道道”？ 知识成长环知识成长环实践 经验思考理论悟 主要内容主要内容 一一 反思三个基本概念反思三个基本概念 二华为公司基本法二华为公司基本法 三三 成功的管理者成功的管理者 一一 反思三个基本概念反思三个基本概念 1 什么叫企业? 2 什么叫竞争? 3 什么叫管理? 1 什么叫

2、企业什么叫企业？1）企业的四种形象：）企业的四种形象： 企业是个家。企业是个家。 企业是棵树。企业是棵树。 企业是艘船。企业是艘船。 企业是个法人。企业是个法人。 2）企业本质：功利组织）企业本质：功利组织企业企业事业事业 l 企业的使命是赚钱；企业的使命是赚钱；l 事业的使命是花钱。事业的使命是花钱。 功利性功利性l 功功做事须有成效；做事须有成效；l 利利投入须有回报。投入须有回报。 3） 超一流企业卖什么？超一流企业卖什么？二流企业卖产品。二流企业卖产品。 一流企业卖服务。一流企业卖服务。 超一流企业卖什么？超一流企业卖什么？ 做事做事 造势造势 造局造局 4）“机会窗机会窗”利润利润价

3、价值值时间时间成本成本价格曲线价格曲线机会窗利润 2 什么叫竞争什么叫竞争？ 1）市场经济即竞争经济）市场经济即竞争经济 竞争机制即优胜劣汰机制。竞争机制即优胜劣汰机制。有序与无情有序与无情恶性竞争恶性竞争人为干扰竞争人为干扰竞争 2）赢得竞争优势）赢得竞争优势认清竞争的整体形势认清竞争的整体形势 （危机点）（危机点） “煮青蛙煮青蛙”的故事的故事 “分橘子分橘子”中的双赢中的双赢 3 什么叫管理？什么叫管理？1）概念）概念决策观：管理就是决策。决策观：管理就是决策。过程观：管理是计划、组织、过程观：管理是计划、组织、 控制等活动的过程。控制等活动的过程。用人观：管理就是通过其他用人观：管理就

4、是通过其他 人来完成工作。人来完成工作。 2）管理的感觉）管理的感觉说到不如做到说到不如做到！？管理失效管理失效超一流管理者做什么？超一流管理者做什么？ 无为而治：管理者追求的最高境界。无为而治：管理者追求的最高境界。 高层干部不能行为英雄化。高层干部不能行为英雄化。 超一流管理者管谁？超一流管理者管谁？管理者的定位：管理者的定位：“四不原则四不原则”l不与员工争不与员工争l不与下属争不与下属争l不与同级争不与同级争l不与上级争不与上级争 利权功名 3 3）PDCAPDCA循环：华为干部的成长循环：华为干部的成长D 实施实施改进改进 A 检查检查 C计划计划P4）团队管理：团队管理：齿轮理论齿

5、轮理论 互补余缺的相互啮合才能形成团队的连动互补余缺的相互啮合才能形成团队的连动 木桶理论木桶理论 木桶能装多少水取决于最短的那一块木板木桶能装多少水取决于最短的那一块木板 管理信条的演变管理信条的演变 工业经济时代的管理信条工业经济时代的管理信条 计划计划 组织组织 控制控制工业经济时代的管理信条工业经济时代的管理信条 愿景愿景 价值观价值观 心智模式心智模式 5） 文化管理文化管理 一个企业能否长治久安的关键，是一个企业能否长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。人又具有自我批判的能力。 华为公司的两个基本假设：华为公司的两

6、个基本假设： 决不让雷锋吃亏决不让雷锋吃亏 （对员工奉献与投资的假设）（对员工奉献与投资的假设） 知识资本化知识资本化 （奉献者如何得到合理的回报）（奉献者如何得到合理的回报） 生生不息的华为文化生生不息的华为文化培养雷锋培养雷锋 不让雷锋吃亏，不让雷锋穿破袜不让雷锋吃亏，不让雷锋穿破袜 子。（华为重要假设）子。（华为重要假设）集体奋斗集体奋斗 胜则举杯相庆，败则拼死相救。胜则举杯相庆，败则拼死相救。艰苦奋斗艰苦奋斗 思想上的艰苦奋斗精神。思想上的艰苦奋斗精神。能上能下能上能下 烧不死的鸟就是凤凰（集体辞职）烧不死的鸟就是凤凰（集体辞职）敬业做实敬业做实 小改进大奖励，大建议只鼓励。小改进大奖

7、励，大建议只鼓励。6） 选人机制：相马与赛马选人机制：相马与赛马 伯乐相马伯乐相马 田忌赛马田忌赛马 国企领导到底合格不合格？国企领导到底合格不合格？ 选拔任用机制选拔任用机制 分配激励机制分配激励机制 7） 管理需求理论管理需求理论 马斯洛的需求学说马斯洛的需求学说 阿凡提的故事阿凡提的故事 失败的将军失败的将军 自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求 二二 华为公司基本法华为公司基本法 一一 反思三个基本概念反思三个基本概念二华为公司基本法二华为公司基本法三三 成功的管理者成功的管理者 1 基本法的缘起基本法的缘起 公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲公司的可持续成长需要一

8、个指导性管理大纲 基本法要回答的基本问题：基本法要回答的基本问题： （1） 华为为什么如此成功？华为为什么如此成功？ （2） 促使华为创业成功的因素能不能使华促使华为创业成功的因素能不能使华 为继续成功？为继续成功？ （3） 华为要获得更大的成功还需要什么？华为要获得更大的成功还需要什么？2 基本法三大目的基本法三大目的目的目的 1 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。业管理层规范化地运

9、作。 目的目的 2 阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。内部关系和矛盾的心理契约。目的目的 3 指导公司的组织建设、业务流程建设和管指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。并使公司管理体系具有可移植性。 3 3 华为之道华为之道从从“成功成功”到到“成道成道” 企业的核心价值观和机制的综合体现企业的核心价值观和机制的综合体现 第一章第一章 公司的宗旨公司的宗

10、旨 第二章第二章 基本经营政策基本经营政策 第三章第三章 基本组织政策基本组织政策 第四章第四章 基本人力资源政策基本人力资源政策 第五章第五章 基本控制政策基本控制政策 第六章第六章 接班人与基本法的修改接班人与基本法的修改 1） 有所不为才有所为有所不为才有所为追求追求 在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为世界级领先企业。 为了使华为为了使华为成为世界一流的设备供应商成为世界一流的设备供应商， 我们将我们将永不进入信息服务业永不进入信息服务业。 2） 有功绩无

11、功臣有功绩无功臣员工员工 认真负责和管理有效的员工是华为的最大认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就不迁就有功的员工有功的员工，是我们事业可持续成长的内在，是我们事业可持续成长的内在要求。要求。 3） 站在巨人的肩膀上站在巨人的肩膀上技术技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系。术体系。 不搞自给自足，不做农民。不搞自给自足

12、，不做农民。 4） 不让雷锋吃亏不让雷锋吃亏利益利益 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体利益共同体. 我们决不让雷锋吃亏我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的奉献者定当得到合理的回报回报. 雷锋不是谁？雷锋不是谁？ 5） 对成长的管理对成长的管理（1）对成长方向的管理对成长方向的管理 进入新领域的三个有利于：进入新领域的三个有利于： 有利于提升公司的核心技术水平；有利于提升公司的核心技术水平； 有利于发挥公司资源的整体优势；有利于发挥公司资源的整体优势； 有利于带动公司的整体扩张。有利于带动公司的整体扩张。 （2） 对成长力的管理对成长力的管

13、理 机会机会, 人才人才, 技术和产品是企业成长的主要技术和产品是企业成长的主要 牵引力牵引力. 机会牵引人才机会牵引人才. 人才牵引技术人才牵引技术. 技术牵引产品技术牵引产品. 产品牵引产品牵引机会机会 （3）对成长速度的管理）对成长速度的管理 我们追求在一定利润率水平上的成长的最我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。大化。 我们必须达到必须达到和保持高于行业平我们必须达到必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度。速度。 标准标准: 有竞争力的成长速度。有竞争力的成长速度。 （4）对成长可持续性的管理）对成长可持续性的管理

14、 我们不单纯追求规模上的扩张，而是要是我们不单纯追求规模上的扩张，而是要是自己变得更优秀。自己变得更优秀。 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长的可持续性进行有效的管理。成长的可持续性进行有效的管理。 在促使公司迅速成为一个大规模企业的同在促使公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。灵活和更为有效。 6 价值的分配价值的分配1） 价值创造与价值实现价值创造与价值实现 价值的创造要素价值的创造要素 劳

15、动劳动, 知识知识, 企业家和资本创造了企业的企业家和资本创造了企业的 全部价值全部价值. 十五大：按劳分配与按生产要素分配相十五大：按劳分配与按生产要素分配相 结合。结合。2）知识资本化）知识资本化（华为公司的最重要假设）（华为公司的最重要假设） 知识价值的知识价值的“四化四化” 知识商品化知识商品化 知识资本化知识资本化 知识职权化知识职权化 知识资产化知识资产化3） 企业企业可分配的两大类价值可分配的两大类价值（1）组织权力）组织权力 （ 2）经济利益）经济利益 机会机会 工资工资 职权职权 奖金奖金 股权股权 退休金退休金 医疗保障医疗保障 红利红利 其他其他 其他其他4）两类价值按要

16、素进行的分配两类价值按要素进行的分配价价 值值 使使 用用 权权 个个 人人 公公 司司 价价 个个 工资工资, 奖金奖金 股权股权 值值 人人 红利红利, 福利福利 产权产权 所所 有有 公公 职权职权 商标商标 权权 司司 机会机会 专利权等专利权等5） 知本主义的企业机制知本主义的企业机制 封建主义庄园封建主义庄园 核核 土地土地 资本主义企业资本主义企业 心心 金钱金钱 人本主义企业人本主义企业 资资 人力人力 知本主义企业知本主义企业 源源 知识知识 知本主义的企业机制知本主义的企业机制 重视知识资源重视知识资源, 评价知识价值评价知识价值, 实现知识转化实现知识转化, 促进知识创造

17、促进知识创造.6） 按按“知知”分配原则分配原则 1 按劳分配按劳分配 -分利分利 工资工资,奖金等奖金等. 2 按资分配按资分配 -分利、分权分利、分权 红利红利,经营权等经营权等. 3 按知分配按知分配 -分利、分权分利、分权 机会机会,职权等职权等. 按知分配的动态性按知分配的动态性: 股权动态分配制度股权动态分配制度 职权动态分配制度职权动态分配制度 按知分配的模糊性按知分配的模糊性, 权威性操作权威性操作.7）按劳分配与按知分配的依据）按劳分配与按知分配的依据 按劳分配：按劳分配： 能力、责任、贡献和工作态度。能力、责任、贡献和工作态度。 按知分配：按知分配： 可持续性贡献、突出才能

18、、品德和风险承可持续性贡献、突出才能、品德和风险承担。担。 原则：原则： 按劳分配与按知分配的比例，数量要以公按劳分配与按知分配的比例，数量要以公司的可持续成长为原则。司的可持续成长为原则。8） 何谓知识贡献何谓知识贡献 知识贡献知识贡献=可持续性贡献可持续性贡献 从股东选择企业到企业管理股东从股东选择企业到企业管理股东 资本雇佣劳动到知识雇佣资本资本雇佣劳动到知识雇佣资本 三三 成功的管理者成功的管理者一一 反思三个基本概念反思三个基本概念二华为公司基本法二华为公司基本法三三 成功的管理者成功的管理者1 成功管理者三大条件成功管理者三大条件 学习心学习心 诚实正直诚实正直 建设性思维建设性思维2 企业成长与管理者成长定理企业成长与管理者成长定理 一个企业内不存在比总经理一个企业内不存在比总经理 实力更强的员工。实力更强的员工。 一个企业不可能实现超越总一个企业不可能实现超越总 经理实力的成长。经理实力的成长。 3 职业管理者职业管理者1）企业管理者是一种社会职业）企业管理者是一种社会职业 企业家和科学家企业家和科学家,军事家军事家,政治家一样政治家一样, 都是社会职业的一种。都是社会职业的一种。2）抵御其他职业的诱惑）抵御其他职业的诱惑 政治家职业