茶壶里的饺子是不承认的

1、茶壶里的饺子是不承认的参观华为对“绩效、供应链管理”的学习与思考Ø 先从参观说起Ø 绩效与任职资格交流Ø 采购与供应商管理交流Ø 感悟与建议胡银龙 2013年12月 2013年12月26日，由彭董带队，公司一行20多人赴深圳华为进行了为期1天的学习与交流，我再次有机会走进华为，感悟新华为。十二月的冬天，我来到了离别十多年的深圳板田，在这里我一丝也感受不到现正是冬至，真是神奇的深圳，在这神奇的土地上上演着一个个神话式的“传说”。一、先从参观说起华为公司在深圳龙岗区的基地总部占地约2.3平方公里，而我们参观点并不是完全在一块的。 

2、;在华为公司安排下，我们先后经过如张衡路”、“隆平路”、“贝尔路”等路，张衡 、隆平、贝尔这些人是知名科学家，以他们的名字来命名这也体现了华为对科技的重视。（一）参观展示中心展示中心在科研楼的地下一层，整个展厅高度超过25米，豪华气派，陈列的业务产品涵盖了移动、宽带、IP、光网络、增值业务和终端等领域，可谓是华为所有产品和技术的集中展示。在开放展厅中，诸多4G无线设备、4G终端产品成为主角，从设备、终端、平台到解决方案，华为向媒体们展示了一种感性直观的“端到端”优势。从获得国家科技进步一等奖的智能网到击败国外领先厂商的光网络全套解决方案，展厅的帅哥讲解员一定每天都能够体会到这种自豪。整个展厅配

3、备有落地背景、液晶玻璃、大触摸屏等，错落有致，高科技感十足，在讲解过程中可灵活演示，效果非常好。展示中心出口处摆放了有关华为宣传资料如华为人报等，随手翻开，有一篇有关华为组织和职能管理介绍，具体如下：华为公司从客户的角度将整体业务划分为运营商业务、企业业务、终端业务和其它业务等四个BG。在区域方面，华为在全球建立了八大地区部：中国区、亚太、欧洲、北美、拉美、独联体、中东北非、南非等，此外，还在全球设立了17个研究所，36个培训中心，研发、销售及服务网络遍及全球。从职能上看，华为的组织核心是研发和市场，同时其市场体系和研发体系又是统一的，市场、研发、财务与技术等平台有80%是共享的。这种研发和市

4、场大、生产小的哑铃型组织结构，也体现了华为公司的战略取向，即充分利用微笑曲线，保障了华为的业务处于高利润和高附加值的区间内。 （二）参观百草园公司员工生活区“百草园”堪称世外桃源，取名自鲁迅的从百草园到三味书屋，园内种植的花草超过百种，能容纳2000多名员工。百草园的宿舍楼群都很漂亮，并配备有影院、健身室、医院、图书室、游泳池、篮球场、健身器材等。百草园里人与自然和谐的环境、方便的生活设施以及员工之间的密切沟通都令人心驰神往。（三）参观 华为大学华为大学即华为培训中心，位于百草园附近，华为大学里最漂亮的建筑当属高培楼，尽显奢华，专门用于公司高管以及重要客户的培训。华为重视培训是业内有

5、名的，据介绍华为的培训分上岗培训、岗中培训和下岗培训，的所有员工都要经过培训，培训合格后才可以上岗。华为还有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。二、绩效与任职资格交流华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？通过华为王老师对绩效与任职资格的培训，我个人总结认为：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。（一）华为绩效管理1、华为绩效管

6、理的目的    通过王老师培训及事后电话沟通得知，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。华为在绩效考核采用实施强制分布原则，这也是眼下许多企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCDE四个档次，A档次一般占员工总数的10%左右，B档次占35%，C档次占30%，D档次占20%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。但与一般企业的绩效强制分布不同的是，公司对绩效考核目的的理解，不是把它仅

7、仅当作一种增压奖惩的依据。而是从企业角度而言，在公司发展竞争，人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。比如华为的考核规定“对不胜任工作的员工，应该安排培训以促使其业绩改进，或者调整岗位。如果培训或换岗后仍不能胜任的，才进行淘汰考虑。”它的绩效管理真正从员工内在方面进行管理，通过以责任、员工能力、贡献为核心的绩效标准及相应的评价手段和价值分配机制将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。

8、2、华为绩效管理如何考核华为绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。评价过程中，业务部门有评价权，人力资源体系有建议权，主管有审核权，三权共同协调配合，为绩效管理保驾护航。华为长期执行基于客户需求导向的人力资源管理制度。客户满意度是从总裁到各级员工的重要考核指标之一。而且华为的外部客户满意度专门委托盖洛普公司进行调查。客户需求导向和为客户服务蕴含在员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注。比如

9、华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，因为他们很难做到以客户为中心。华为负责招聘的人力资源部人员说：“现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉，这是我们公司一贯的要求和宗旨。”对于不同层级的员工，华为考察的侧重点也各不相同，要求越高级的干部，越要关注长期发展。中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。而基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。为此，华为实行了权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理架构，以及相适应的激励机制。   此外，华为还明确加强对员工的

10、思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录。注重对职工责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议。在考评的过程中全面推行团队测评体系。团队测评的核心理念是：员工不仅要关注个人绩效，还要重视团队绩效。素质是绩效的前提和保证，高素质为创造高绩效提供了起点和可能。绩效和素质哪一方面都不能偏废。光有素质，没有绩效，就可能造成部门的虚假繁荣；有好的绩效，没有好的素质，就无法带出一个优秀的团队。总之，公司通过强调责任、使命和能力的综合平衡，使每一个充分认同华为核心价值观的员工都能找到自己合适的职业定位和发展通道。3、华为绩效怎么管理 为了更能直观了解华为是如何绩效管理的，以人力资源部负责招聘

11、工作的小王为例，他主要考核指标：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。可以看出，这三个指标是从不同角度为小王设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。  在小王的考核指标中，还可

12、以看到，工作内容越来越强调用数字说明工作的完成情况，即努力量化业务指标，比如在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”的考核条目。实施公司HR信息的管理或上报提交的工作被分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然了。针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相

13、互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。对于绩效管理中

14、重要的一环，绩效考评结果的反馈也是华为极为重视的。考评结果一方面纳入升迁和薪酬依据，另一方面作为绩效改进的内容之一，如果调查发现绩效考评后期望目标和绩效实际存有落差而没有员工后期的绩效沟通的话，将给予该部门主管红牌警告。这说明公司也充分认识到，金无足赤，人无完人，绩效结果不好可能有多方面的原因，要给予他们更多的机会，通过不断的改进锻炼，最终希望其将劣势转化为胜势。当然，前提是员工能认识到自己的问题所在，这也是华为绩效管理最重要的目的之一。最后需要强调的是，华为的绩效做得好，不仅在于绩效管理内部从绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈形成了系统的良性循环，还在于与人力资源开发管理中的其他模

15、块相互呼应，形成了相互作用的整体。绩效管理与企业职位体系、任职资格体系、人员的选拔和培养体系、薪酬管理体系密切联系在一起。比如，对员工任职职位的要求与任职资格标准的设计，就要充分体现绩效管理中优秀员工的品德、素质和责任组合情况。还有员工的升迁要依据绩效管理的结果，比如新干部任命前要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。（二）华为任职资格管理通过王老师的培训及事后的电话沟通，华为的人力资源管理体系可以发现其呈“三位一体”的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格

16、管理体系三位一体，互通互联，形成动态的结构。三者中，最具特色的当属任职资格管理体系。1、从秘书开始的华为任职资格管理实践华为任职资格管理的第一个使命，就是解决秘书问题。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了但他们的职业能力实际上并没有提高。为此，华为人力资源部先行探索秘书的任职资格标准：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程的连接等，比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。秘书问题解决后，华为人力资源部成立了任职资格研究

17、三人小组，开始制订其他人员的任职资格管理体系。研究小组从华为系统选出了20名优秀的销售人员，并和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。2、华为任职资格管理体系的建立过程以明确的管理和专业技术双重职业发展通道为基础，华为的任职资格管理包括任职资格标准开发和任职资格认证两个部分。（1）、任职资格标准开发。华为的任职资格标准包括资格标准和行为标准两个方面的内容。资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺，主要包括必备知识、专业经验、专业技能和专

18、业成果四个部分。其中，专业技能是资格标准的核心，而行为标准则是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工做了什么，怎么做的，是员工职业化水平的标尺，主要包括行为模块、行为要项和行为标准项三个部分。建立任职资格标准的程序，华为划分为五大基本步骤。第一步，业务分析。重点是要明确公司战略与经营理念下的业务策略重点，确定目前企业各项业务中对企业战略实现具有核心意义的业务类型及其内部组成情况，从市场竞年和公司发展战略角度来看，需要增强员工哪些核心技能，以确定任职资格标准制定的方向。第二步，级别定义。给每个级别的员工能力特征勾勒出个基本轮廓，概要地描述每个级别员工应该是什么样子。第三步，标杆

19、人物行为分析。通过对标杆人物的行为分析，确定该类业务的行为标准具体内容。第四步，标杆人物技能分析。在行为分析结果基础上，找出支撑这些关键行为的知识能力要求，从而确定出专业技能要求。第五步，任职资格标准定稿。经过前面四个步骤后，任职资格标准的基本内容就全部确定下来了，此时组织业务专家对任职资格标准进行专门的评审后定稿。（2）、任职资格认证。华为员工的任职资格认证包括两个方面，即任职资格等级评定和任职资格行为能力评价。由于两者的着眼点、评价标准都不一样，在评价程序上就需要区别对待。任职资格等级评定一般要经过必备知识测评、员工自检、资格等级评定会议和资格等级评定结果审核、资格等级评定结果反馈等程序。

20、而任职资格行为能力评价主要采用行为能力日常评价与行为能力面谈会两种方法，根据企业的实际情况，或者两种方法择一，或者结合起来使用。3、学习及模仿华为任职资格管理体系需要注意的问题。在模仿华为建立和实施任职资格管理体系过程中，需要注意以下问题：系统规划。要做到系统规划，就必须从企业的战略开始。首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。这个步骤是系统规划的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。合理划分职位族和定义职层。许多企业在设立职位时随意性强，职位的名称

21、和职责划分混乱、不准确，给任职资格管理体系的建立造成困难。因此，任职资格管理体系设计必须从梳理职位开始，然后依据企业未来战略对各类组织或业务系统的核心能力要求，划分职类、职种、职层。其中，分层必须遵循六人原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基础上，结合实际提出职位分类分层初稿，再将此初稿与各部门讨论、修改，从而打破了部门界限而统一人才分类标准，进而保证了职位分类分层的适应性。职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次的定义，定义中应该包括以下几个方面：应负责任，解决问题的难度、复杂度、熟练程度和

22、领域，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作用，所要求的知识、技能。持续改进与提高。任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终，不断地进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性的评定。另外，虽然保持任职资格的相对稳定性是前提，但不管哪种类型的人才任职资格确定以后都不是一成不变的，要根据内外部环境对人才的需求变化而做出相应的调整。与此同时，企业内部的任职资格管理机构也要确定一个相对稳定的更新任职资格标准的间隔时段，比如每两年或五年更新一次任职资格标准。建立有效的激励体系。从华为的实施效果来看，任职资格管理体系的推行对华为的持续高速成长起到了重要的推动作用。首先，它用于人才选拔，建立了明

23、确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求：第三是胜任力培养，通过任职资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格管理体系的建立，可以产生人才竞争的作用“物以类聚，人以群分”，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。4、对华为实施任职资格管理的三点体会1、打通多重职业发展通道，建立各业务领域职业化人才梯队。任职资格管理的目的之一，就是要针对企业不

24、同的业务工作建立相应的职业发展通道，总结出各类业务人员能力成长的内在规律，开辟各类业务人员的发展方向。2、建设分层分类培训体系，提升培训效益。一方面对员工进行系统的针对性培训，另一方面则通过任职资格评价，清楚地了解到目前员工职业化方面存在的不足之处，公司就可以就此开发有针对性的培训课程，做到缺什么补什么，提高员工培训的有效性。3、提供人事决策客观依据，确保人力资源利用效果。任职资格管理首先为员工能力评价提供了客观的标准，使得员工能力评价不再是个别领导或主管拍脑袋、凭感觉；其次，任职资格评价以注重工作实绩与实际行为表现为评价依据，有一套规范的评价程序，保证评价的公开、公平和公正；最后，评价结果将

25、人员按任职资格水平做出区分，为企业干部任用、人才选拔提供了客观依据，有利于在企业真正实现人与职位的匹配，提高人力资源使用效果。三、采购与供应商管理交流华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。（一）、华为采购组织结构1、基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统

26、一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。2、主动的组织早期介入产品开发和市场投标CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决

27、方案满足客户需求并能够及时交付。3、采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。（二）、华为供应商认证及评价1、华为的供应商认证流程华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如

28、果华为有兴趣和供应商进行合作我们将启动后续的认证步骤。后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。2、华为的供应商选择及公平价值评定供应商选择的目标：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值供应

29、商选择流程：华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：（1）、采购集中控制采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。（2）、供应商选择团队供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复

30、以及选择供应商。（3）、供应商反馈办公室如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。3、华为供应商绩效评估华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。该流程包括相关专家团正式的绩效评估。供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，华为鼓励供应商向华为反馈，站在客户的角度他们如何评价华为，这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，和改善华为内部的业务运作。4、华为与供应商之间的沟通华为相信，只有良好的沟通才能培育出良好的合作关系。华为提供多

31、样化的沟通渠道，以便华为和供应商进行开放的对话和讨论。每个物料专家团内部都有供应商接口人，负责与供应商的接口和沟通，处理供应商与华为来往过程中可能碰到的任何问题和疑问。相应地，也要求供应商通过这一单一的接口与华为接触。通过这一渠道，专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划，传达给供应商。华为设立供应商反馈办公室，主要是为了处理所有与采购相关的问题，包括供应商针对华为员工或某部门的不公平行为和不道德行为的投诉等，供应商可以坦诚地让华为知悉自己的顾虑，同时也帮助了华为遵守其诚信的承诺，此举目的在于促进与供应商更为开放、有效的关系。（三）、华为采购着手电子化交易电子化交易就是“在网上进行买

32、卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。"电子化交易可以让企业得到更多的供应商资源、充分了解供应市场状况、更好的收集市场信息、使采购策略立足于事实基础上。"华为正在着手实现从“采购请求”到“付款”全流程的自动化。希望供应商支持这一行动，并参与电子采购的使用，将其作为主要的沟通和交易平台。此外，还将在预测/订单状RFI/RFQ/RFP，供应商评估等方面与供应商进行电子化的合作。这将给华为和供应商双方带来收益，有助提高效率和降低交易运作成本。四、感悟与建议短短一天的参观结束后，我们向华为学什么？从我的理解来看，主要有两方面。（

33、一）以对方的成功为自己的目标机制赛维公司现在公司大了，部门墙也变得无比厚重，出了问题互相推诿，经常最后发现谁的责任也不是。所以，我们应该建立一种团队合作的机制，促使大家学习华为的团队精神，团队之间“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队之间要以对方的危机为自己的责任，以对方的成功为自己的目标。（二）公司绩效考核现状及建议： 1、绩效考核流于形式，分数相差无几，不痛不痒  形成它的原因主要有：（1）、由于传统“中庸思想”做作怪，考核者对下属不愿评高分或低分，认为大家工作都很优秀，无意中给谁低分，员工“面子过不去”，自己没事找事。（2）、考核目标设置的不清晰，导致结果很难评估，很难确定评估标

34、准，只好“大众化”。 （3）、即使考核期初目标较清晰，由于考核者平时与下属沟通较少，获得的信息有限，不清楚下属完成的一些过程和难度，所以期末评估时很难做到拉开档次。2、暗箱操作，绩效考核结果没有及时反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引

35、起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。3、绩效管理理念缺位，认为绩效考核只是简单打打分，发发奖金，没有起到激励作用。我们目前的绩效管理理念还请留在绩效考核评分这一简单认识之上，由于停留在这一认识，所以造成绩效考核就是打打分，发发钱吗。没有认识到正确评估下属业绩、能力，是帮助下属成长、改善下属绩效有效手段，绩效考核只是绩效管理的中一环，这一环做不好，没有办法发现下属潜力，没有办法结合下属现有能力制定下一步培训发展计划，没有办法做好绩效诊断，提高组织整体绩效。 针对上述情况分析，我建议采取以下措施： 1、首先，我们需要静下心来，认认真真的学习华为绩效管理理念。 由人力资源部组织编制华为绩效管理理念，然后组织学习华为绩效管理，而且这种学习必须是全员的学习。只要我们认真学习，所有的技术问题，如设置绩效指标，采用何种评估手段等都会迎刃而解。同时，在掌握了绩效管理之后，上述所讲的原因差异都可以慢慢克服。建立在全面掌握绩效管理的基础之上的管理艺术才显示有意义。