卓越执行体系构建与执行文化打造

1、建立企业执行体系和执行文化沈慧民企业执行体系资深顾问建立企业的执行力意识什么是执行力一组织执行力同个人执行力的区别为什么全球企业对执行力越来越重视三分战略，七分执行一执行力对中国企业的特殊意义中国企业在向以业绩为中心的新型企业转变中的困惑案例分析：实达电脑，沃尔玛建立企业执行力的要素是什么？案例分析：急死人的研发机器领导者决定了企业文化的强弱一团队管理者的工作执行型企业中的团队领导者的任务是什么？避免诸葛孔明式的管理如何了解你自己，了解你的企业和你的员工如何建立企业家素质-实事求是和企业家的情感强度?情感强度弱的表现是什么如何设立明确的目标，建立优先顺序论功行赏-做到正确论功前提下的正确行赏如

2、何建立企业的学习文化学会向错误，竞争对手学习，QMI-世界顶尖公司GE的执行跟进和学习工具企业执行力文化决定执行力的可持续性执行型文化是企业文化的重要组成部分执行型文化为什么不是残忍的文化？如何建立起执行型文化？案例分析：迥异的企业文化 (1),(2),(3)将业绩同奖励牢牢联系起来为什么执行文化强调员工的表现行为如何建立企业高效的运营系统？世界顶尖公司是如何运营系统进行公司管理的如何引导敞开胸襟的对话群策群力一世界顶尖公司 GE的高效执行工具案例分析：陷入困境的顶点实业组建企业的“梦幻”执行团队如何选择适合你企业的人才如何为优秀人才创建广阔的施展空间 - 建立人才评估机制建立企业高效人员流程

3、案例分析：有才没德怎么办建立团队沟通，和跟进机制跟进什么如何跟进建立企业执行力体系为什么要进行执行力的培训在你的公司或团队中是否有这样一些现象?经常计划同最终的实际有很大的差别?你的员工总能为目标的没有实现找到很多的理由?会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么?当你需要其他部门配合时，却迟迟得不到反馈。?经理会议上常常为到底应由谁负责而争吵不休?经常会有些被认为有能力的员工离开你的公司?有多少次你的会议达成了实施计划并制定过跟进计划?为开除一些业绩不理想的员工而烦恼?你为有潜力的员工制定过提高他们能力的计划吗?你每年或每季度仅花不到一周的时间去评估你的员工?你的员工从来就不知道你是如

4、何评论他的?你是否经常抱怨你的团队士气低落?小团体的利益经常阻碍着你的方针战略的实施?总有员工认为自己没有得到公正的待遇而牢骚不停?当员工在某些方面没有得到满足时，跳槽成了他们最简单的选择?总有些员工没有优异的表现，但是能获取较高的职位和待遇。?流言，小道消息经常会充斥你的公司?在你公司中总是有些员工做一天和尚撞一天钟我们总是困惑于自己预订的目标无法实现?建立起企业的执行力文化?提升管理的系统化?重新审视企业执行的核心流程?建立U梦幻U团队?服务于企业的战略?效率，效益'笔记案例分析张华的烦恼在GEX作了 7年之后，张华被猎头公司盯上了 .张华被告 知有一家民营电器企业目前正在寻找一个

5、副总经理主管企 业运营的事务.猎头公司并且告知张华，该民营企业点名 要从GEH来的人，为此愿意支付张华现有工资的三倍来请 张华加盟，张华有点心动，答应考虑一下在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对张华非 常的满意，很快就一些雇佣的条件达成了一致.三个月后 张华正式上班了.但是，没有多久，张华感觉浑身不带劲.由于已经习惯了 GE的一个言出必行的环境，张华很自然的认为新公司的每 个同事都能将自己的计划转化为实际的行动.但是事实并 不如此.每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能 完成，各种各样的理由来搪塞.特别是一些跨部门的项目， 进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推委的事情常常发生.员 工出

6、现问题时候也不来汇报给他，直到开会审查工作是，三分战略七分执行成功战略的定义：决定执行力强弱的要素? 领导最终决定了企业打着力的强弱?执行力提升是领导者的工作?企业文化决定了执行的可持续性-执行文化是企业文化的核心?配置你的执行团队-建立"梦幻执行队伍?组织和流程-让人，战略和运营有机的结合? 领导和部门负责人不能坚持实事求是的原则?目标混乱.有优先顺序（ y?项目跟进能力差，即使出现问题是领导不能在第一时间解决问题? 管理者缺乏情感强度，寄希望，持同员工的良好关系来进行企业管理,? 业绩优秀者和平庸者收入相差无机? 员工固守自己的领地，跨部门的沟通较差，部门间缺乏协调.? 员工放任

7、，没有责任感? 员工没有置疑能力，只是执行的机器? 企业缺少文化，没有遍及企业各个角落的信念和行为习惯? 会议多，但是泛泛而谈，没有明确的目标，也没有解决问题的措施.?管理者时常容易侮辱他人或威胁解雇，团队信任感差了解你自己说明：在字母或阿拉伯数字下打O,然后计算平均得分.（影响力项 A=1, B=2, C=3, D=4）计算方法：分别把影响力和控制各项加起来，然后除以11就是最后得分.影响力的自我测定总分/11=平均控制力的自我测定 总分/11 =平均分分不善表达4健谈开发的 -A封闭的DCBA4321泮第9混Kr 泮第比冲DCBA4321慎重考虑果断运用观点WM运用事实DCBA4321RR

8、 U 的ihr括探 的舄接1斤的不舄接1斤的又队口 jm 1牛口 j勿反XEDUJP 少勿反XEDUJDCBA4321fe pj-*-口 川热旧口勺仅认口勺DCBA4321聿 ） 盾 Zfc xfl 的*聿情吴柘 的DCBA4321- 上 H ± |71 佑 JH ± |T1 佑"也咨口勺! "口勺二1匚止观口勺 /1L观口勺DCBA4321小白风加 外取日E幽秋口勺!亦T 口勺DCBA4321应1力旧见取旧如1成必旧 ,子几梅旧DCBA4321圆他的 ,此持原则域感的 达钝的DCBA4321心小上上.儿1兀儿比、小、标用旧 ，目木小禾旧DCBA4321

9、高控制力冷漠的，不敏感的，不外露的理性的，守规范的，公事公办的低影响力不果断合作的行动缓慢的不冒险的善于倾听分析型亲切型低拴制力推动型表现型高影响力果断竞争的行动快速的冒险的善于说服热情的，敏感的，外露的理性的，守规范的，公事公办的执行力是领导者的工作了解你自己? 在实际的工作中你是否足够的真诚? 你的言行一致吗？? 你的承诺兑现了吗？? 你对员工的标准一致吗? 你是否足够果断和自信? 你是否能经常很自信的同员工交流？? 你是否对一些问题予以当场果断解决？? 你是否能对于环境的变化及时的采取变化措施？? 你是否对工作充满热情对问题充满好奇？? 你是否还有很高的学习热情? 你有自我意识吗？? 你

10、知道你的弱点吗？? 你为你的弱点从同事处寻求过帮助吗？? 你知道你的长处吗？? 你的长处是否100%的发挥了? 你是否足够的谦虚？? 你会聆听吗？? 你知道你的下属的长处？? 你是否将每次同他人的沟通视为一次学习的机会？? 每次的错误对于你是一笔财富吗？? 你知道每次成功为你带来的信息吗了解你的情感智商1生活中没有多少不幸值得我为之伤悲是否不知道2只要不失去控制，发怒也没有什么大不了是否不知道3表现悲伤的人通常是为了博得你的同情是否不知道4如果有人变得怒气冲冲，他就应该被请出去是否不知道5有人表现不快时，他就真成了害群之马是否不知道6压力对你有利是否不知道7当有人不高兴时，大家希望我来改变局面

11、，调节是否不知道8我化很多时间来帮助员工消除精神紧张是否不知道9生活中，我没有时间去感到悲伤是否不知道10愤怒是一种危险的状态是否不知道11如果你不理会一个人的忧虑，那么他的忧愁会自动消失是否不知道12生活中每个人应该有压力是否不知道13愤怒往往意味争斗是否不知道14情感是属于个人的，不是属于公众的是否不知道15当你注意到紧张的迹象时，你需要迅速的介入并给予帮助是否不知道16我不介意帮助某人排解忧愁，只要他的忧愁不会持续很长是否不知道17帮助员工处理冲突，是你的管理职责是否不知道18我更喜欢快乐的人，而不喜欢过于情绪化的人是否不知道19表现自我的紧张没有什么不妥是否不知道202122当有人感到

12、不开心时，就需要解决问题了 是我帮助别人短时间内克服惆怅，这样他们会将注意力转移到好的事情是否否不知道不知道23我并不把别人的不愉快看作自己的学习机会是否不知道24人之所以情绪低落，是因为过于看重生活的负面是否不知道25在我看来发怒，就象清嗓子一样自然是否不知道26人在发怒的时候，是非常令人不快的是否不知道27我对别人发怒的忍耐是有限的是否不知道28一个人表现出压力是为了得到别人的关注是否不知道29发怒是一种值得探索的情感是否不知道30我努力帮助别人由怒转喜是否不知道31发怒是一种减压的方法是否不知道32一个人不开心的时候是接近他的最佳时机是否不知道33其实没有什么可让人感到压力的是否不知道3

13、4当别人不高兴时，我努力帮助他找到不高兴的原因是否不知道35如果让焦虑的人独处，他就会克服焦虑是否不知道36重要的是找到不开心的原因是否不知道37当一个人情绪低落时，会让我担心他具有消极人格是否不知道38如果我知道某个不快的教训，我会乐于以此告诫他人是否不知道39我不太肯定是否真有办法改变不愉快的状态是否不知道40当有人不愉快时，我不太肯定他希望我做什么是否不知道41减压是个被滥用的词，人们只是拿压力作借口是否不知道42如果我知道有个关于发怒的教训，我会乐于以此告诫他人是否不知道43有人生气是时，我会努力理解他的情绪是否不知道44.当有人生气的时候，我不太肯定他希望我做些什么是否不知道45.当

14、有人生气的时候，我希望知道他的想法是否不知道46.后人感到压力，忧心忡忡，我会觉得他没有处埋好而已是否不知道47.当有人生气的时候，我努力让他知道我很在乎是否不知道48.当有人很生气的时候，我努力站在他们的角度考虑问题是否不知道49.重要的是找到生气的原因是否不知道打分无所谓型：将下列项目中你选择“是”次数相加1,2,7,9,11,16,18,21,22,23,29,32不以为然型：将下列项目中你选择“是”次数相加3,4,5,10,13,14,25,26,27,36,40,45放任型：将下列项目中你选择“是”次数相加6,12,19,24,30,34,37,38,39,41,43,46情感辅导型

15、：将下列项目中你选择“是”次数相加8,15,17,20,28,31,33,35,42,44,47,48户笔记领导者的执行力五一节将至，按惯例公司的领导们到各个分公司慰问员工，同时对下面的运营情况作一个全面的了解. 张华对这 一次的工作视察作为了解各个分公司的好机会. 视察工作 由董事长带领，同行的有总经理和几位副总.第一站来到了武汉的冰箱制造分公司， 分公司的领导举行 了隆重的欢迎仪式.分公司总经理首先带领大家参观了各 个部门，董事长面带微笑地同大家握手打招呼， 不停的说 着"大家辛苦了”之类的慰问话语，还时不时的问员工一 些生活上的问题，诸如"你的孩子多大了"，

16、"在上什么 大学等等.整个气氛非常的融洽和热情.张华本来想就 管理上的一些看法提出一些问题，但是始终没有好的开口 机会.下午是分公司管理人员进行工作汇报， 首先有分公司的总 经理介绍了公司的总体经营情况，然后是各个部门的总监 介绍各自部门的情况.会议进行进行的很顺利，总经理和了解你的企业包括 :了解你企业的实力了解你企业的执行力了解你的市场 现在和未来了解你的企业的应变能力了解下属的业务能力了解你的核心执行流程了解你的竞争对手执行力的了解?不是指：企业宗旨，企业历史，你有多少员工，多少部门?而是指：员工在做什么，进展如何，有什么困难，是否有解决方案等等这就需要我们：?建立员工沟通渠道

17、?多问，多听?对话和争论了解你的员工然后我会尽可能地多会见一些员工如果我要去参观一家JJ的话,那肯定是因为我听到了一叱关于该工厂经理的议论，同时我需要亲自卬证下 如果人们说经理是一位非常 讲求效率的人，我就会设法进 一步加强他在这方面的能力. 如果大家都认为他是一位不 合格的经理，我就会亲自确认 一下他是否还应该继续呆在现 在的工作岗位上。 而且我想看看他组建的团队, 这样我才能提出一些正确的问 题，从而对他的能力产生一个 更为清晰更为深入的了解，-我会花上半个小时的时间告诉大家 公司目前的发展情况。然后我会用一个小时的时间来回答 大家的问题.从这些问题当中，我可 以推断出工厂经理平时和大家的

18、交流 情况。-如果根本没有人提出任何问题的话. 这肯定不是一个开放的团体，如果人们不敢向我提出一些比蛟尖 锐的问题，那我们进行的肯定不是 次自由的交流。您做事是迅速呢 还是有效呢在现在的工作中，仅仅做事迅速是不够的。你 一个上午完成十件事， 但如果这十件事都不是重要的事， 你就不算很好利用了上午的时间。 效率意味着在有限的时间里完成必须要做的事。利用这个测试来检查以下你的工作风格，看看自己仅仅是做事迅速呢，还是做事有效率。1. 当你接到信件时，你是否马上读一遍，以确保你不会漏掉需要你处理的事情。是否2. 当你拿到一份传真时，你会马上就读吗 是否3. 当友人要你帮忙时，你会因为自己能够立刻就给他

19、提供帮助而高兴吗是否4. 在批判自己这一天是否成功时，你会只以在自己的工作清单上划掉了多少件事为准，而不管所完成的这些事有多重要吗您做事是迅速呢还是有效呢得分：每个“是”给2分，每个“否”给1分。12-14分：你不能再采取被动的态度，马上对自己的工作采取优先秩序的管理方法！你也许过于重视对事情做出迅速处理，而忽略了 思考哪些事是重要的，不要把“紧急的”与“重要的”混淆起来。9-11分：不要被外界的干扰所影响，无论这干扰传真、电话、还是来自同事。如果你不能完成必须完成的事，你决不会因为 迅速处理了不重要的小事而提高工作效率。7-8分：祝贺你。你知道如何分清事情的缓急。这使你能集中精力、 提高效率

20、。记住对所有的事情都按优先顺序处理，这样你 就会知道你的注意力应当首先集中于处理哪些事情。论功行赏-建立你的完善的激励机制如果真正有能力的员工没有被得到认可、 没有得到奖励和提拔，他们就没有动力为 公司做出更大的贡献，而这样的的企业就 无法建立起一种真正的执行文化如果能够做到评选公正，并同 时给予那些等级较低者一定解 释的话，一次评选就会实际上 成为一次很好的对员工进行指 导的机会，它能够帮助那些业 绩不佳的员工进行改进，并最 终在整个组织内部建立一种更 加注重结果的文化。员工，4. .""我希望你能把目标定的越简单越好，你看我们的目标是在保持现有服务水平的同时降低物流成本

21、怎确定明»»病二个半月前在视察武汉分公司时，张华提出了把武汉分公司的物流外包的想法，经过初步?目标必须明确简洁的可仃性调研后，公司决定实施该项目.? Kiss 管理方法：Keep it simple and stupid?目标?目标?目标?目标"此外我1 你们近期E 责人，明, 麻烦是我彳此外我希望你们能够尽快确定该项目的优先顺序，什么是 可作业的，可执行的你们近期的目标工什么是远期的目标，每一目标都要明确负I 资源和努力的重心确完成时间“张华补充道.择要的，非包罗万象"但是我们目前最大的麻烦是我们以前没有进行过这类的项目，我怀疑以我们的经 可度量的?目

22、标:验和能力能否完成这样的项目"陈武说道"我们正在考虑 我们要提高客户的满意度是否要请咨询公司来帮助我们”.张华沉思了片刻“我理解?目标必须确定优先顺序?目标应该确定在3-4个?先确定用来确定顺序的标准笔记一w3Hm文化是组织的个性。它是“我们在这里做事的方式”它是基本假设和行 为方式。它们是企业为了承担日常的责任和对付日常的挑战而建立和发展起 来的。企业文化是为企业的远景与经营战略服务的。 随着企业的发展与经营环 境的变化，企业文化也会动态地做出调整。它是由企业最高管理者发起,由 管理团队推进，最后体现或落实到每个员工的言行之1|乍人员的啜f型赴哲学或信念的声明忒行力文化

23、是企业文化的核心都分，它是企业运作的软件.执行力文化 的核心部例监他运赢领布|立电播企业的战略目的，目标和优先事项。企业出版物。来自正式的和非正式的领导者的行动，声明，演讲等。企业的仪式和惯例。报酬和提奖制度。雇佣新成员的雇用和教育过程。晋升标准和程序。有关“英雄”的故事和传说，和企业历史上的重大事件。受到鼓励（或容忍）的行为类型。对于违反企业行为规范，所实行的制裁类型。象征（如企业建筑，办公室装饰，企业“制服”）。执行力文化的形成有很多的因素，比如人们接受的培训，他们的个人经历, 员工对公司未来的理解以及员工对领导行为的观察，等等.当员工发现领导没有兑现他们的承认时当员工相信业绩没有自己好的

24、人得到了奖励和提升时当员工相信企业正在走向衰落时当员工感到U关系U比业绩更重要时把业绩同奖励牢牢的联系起来GE的绩效文化Top 20The Vital 70Bottom 10A类（Top 20）:激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见.并且能带动 周围的人.他们为企业带来的是更高的生产力，同时使企业充满情趣.B类（Vital 70）:是公司的主体也是业务的经营成败的关键，他们能够很好 的完成自己的业务，但是往往缺乏激情.C类（Bottom 10）:是不能胜任自己的工作，而且在团队中更多的是打击别人，是目标落空，而不是目标实现.不应该在他们身上浪费时间和精力.企业强豉逸薄的建立首先:仓崖以在全公

25、司的范围内进行的，必须打破部门和工作流程和等级 的界限.部门之间将自由交付信息和创意，并且通过信息的交换，大家能对 公司产生一个更为全局的认识.各个部门之间将实现真正意义上的协作.其次，只有在企业追求的信念和行为被持之以恒的实践的情况下，企业的运 营体系才会真正的发挥作用一一因为只有这样才能使领导者的信念，行为和对话模式流传到整个组织中去.GE的运营系统的组成：公司执行委员会（CEC） ：每季度一次，为期两天到三天主要是对本公司的业务和外部环境进行详细的评估， 确认公司目前面临的最大机遇和存在的问题，同时分享有益的经验C类会议：CEOK人力资源部门与各部门的经理进行讨论.他们将对本部门 的优秀

26、人才储备和组织顺序等进行评估确定哪些人应该被提拔，哪些人需 要进一步的培训，什么人应该离开公司S-1战略会议：每年的第二季度召开.CEO,CF敛及各部门的主管人员一起 讨论公司未来三年的发展计划，其中包括在 CE华议上达成的协议，以及战 略内容和战略执行者的人选问题敞开胸襟的对话一个公司如果无法进行一种活跃的对话开放的，真诚的和随便的对话，来讨论公司的实际情况，是不可能建立真正的执行文化的开放的对话更能收集有效的信息，并确保对信息的正确理解 更能激发员工的创造性 更能传播领导者的激情 更能让员工坦诚的表露自己的思想 更能增加员工的责任感和主人翁精神 更能使与会者达成一致的意见 制定运营计划毫无

27、疑问我们在西北和华北面临着巨大的挑战，但是机会和挑战将并存新任北方区的营销总监朱明正在例行销售管理会议上发表令人激动人心的演讲我们的目标是两年的时间将我们的市场占有率从目前的第三位提高到第一位这是一项野心勃勃的计划，很显然总经理和董事长非常的欣赏太好了总经理高兴地说我全力支持你，你需要什么资源就告诉我，全公司都会支持你的，你放手干吧你能不能告诉我们，你将具体采取什么步骤去实现你的计划张华很显然不是非常的放心是的为了实现我的计划，我希望公司能够加大在广告方面的投入第一年的投放希望是 500 万，第二年是650 万朱明答到你的数据依据是什么也就是你的前提假设是什么，那你将争取的客户群体是哪些人你准

28、备用哪些产品去扩大我们的市场份额同我们的竞争对手比我们有哪些竞争优势嗯 创建企业执行力的语言 ?必须是短小精悍?体现你执行文化的精要?为你的会议，项目定义流程? 一旦建立，反复强调，不停的推广我们用不同的语言，却说种话：六个西格玛什么是Work-oa一群策群力.Jack We 的决策GE的最佳实践?变革的催化剂-渴望变革?不停的观察?注重于流程客户?提高生产力和去破除的战略工具合作伙伴?价值工具解决以特面临的重要问题其他业务实体?是大公司的解毒齐小身一上,？人当落那一个好的流程，好的经验利用 QMI快速在企业内部?推动对话的全新稹式推广叫“最佳实践分享笔记组建你的“梦幻U执行团队船长的决定你是

29、船长，从某地出发，一路顺风.突然间，竟然浓雾弥 漫，视线不佳，当雷达发现对方来船，已经不及躲避，导 致两船相撞.你身为船长，必须应急来处理事故.在以下15个项目中，将你认为最急去做的事情写上1,最 不急需去做的写上15,从1依次列到15.现在请你做决M.A.C.G.H.J.K.M.N.O.为避免船上的人员紧张，放轻音乐命令船员放下救生艇命令检查发动机是否在运作检查附近的海域图吩咐各个救生艇准备钓具请医生准备医疗品为同舟共济，准备捆绑身体的绳子要求确认相撞事故的情况向船上人员发紧急警报让各救生艇准备放信号准备神佛护身符关闭船体破损区的闸门为救助对方船员而放下救生艇搬出携带式无线电器材向附近船只发

30、出sos求救信号选择你的队员GE领导能力的四个EEnergy:精力旺落第f第二步第三步第四步第五步Energize:翻断他,人个人决小组决专家排个人差小组差Edge:行事果1所定士 7E列异异Execute:撕亍能二力BCDEFGHIJKLMN你如果必须在高智商弁有着出类拔萃交易教育背景但做事犹豫不决的人，和 那些智商不高却能决意追求成功的人之间做出选择的话，我宁愿选择后者.-Larry Bossidy, CEO of Honeywell1 .有业务能力，能融入你企业的价值观2 .没有业务能力，也不能融入你企业的价值观3 .没有业务能力，但能融入你企业的价值观4 .有业务能力，但不能融入你企业

31、的价值为了能使企业健康成长，面对未来的挑战，你不得不把第四类人放弃A笔记选择合适的人才"我认为姚维比较适合代替赵淳总经理说道.在让总经理 和董事长全面了解了西北和华北区的销售情况后，张华再次 提出了调换这一地区销售总监的想法，并得到了批准.现在 面临的问题是有谁来代替赵淳.我看姚维的确是很不错， 他完全可以胜任“人事部经理赵敏附和道.“能告诉我，他 在哪些方面很不错吗张华问道.其实张华对姚维有些了 解，他是总经理的同乡，也是来自福建，同公司的很多领导 关系都不错，现在是负责华东区江苏的销售经理，去年的销 售业绩刚好完成了公司的指标.他的销售业绩很不错，而 且他同下属的关系处得很好赵敏

32、说道."还有吗张华问 道.我认为这些是对于这个位置是最重要的赵敏显然对 于张华的咄咄逼人有点不悦."这样吧，让我们来看看这个 岗位的基本要求是什么张华说道.经过一番讨论后列出了F面的基本要求理想的执行团队队员a）能激励别人，同时自己对自己从事的工作充满激情b）遇到问题时可以果断决策c）对于失败要勇于承担责任，对于胜利要让团队一起分享d）能控制自己的情绪，从而可以成为团队的一员e）能指挥下属，即不事无巨细作决策，也不放任自流f）有宗教般的热情来跟进自己制定的计划建立完善的人才评估机制不仅仅评估员工的过去的表现，还有他的潜力不仅仅是业绩表现，还有他们的行为表现同时要列出针对性的

33、培训计划鼠夕 当我们在声称人才是企业最重要的资产的同时，我们每年 化了多少时间去评估他们的表现，去为他们制定提升的计划?正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同 样的关注。哪些人能够始终如一地完成任务哪些人更加聪明、更加富有 进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题哪些人 只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的结果哪些 人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益?在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得好，以及哪些地方需要改进。的员工超出标CIB标准水业绩EF JG K H?在员工遇到麻烦时，威胁解雇是一种非常不可取的方法一一你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问题。当然前提是你要认为他是个有潜力表现行为?要区分什么样的员工应该离开公司，什么样的员工应该调换岗位。高潜力 可提拔经验丰富 经验不足 需要指导