危机管理概述

1、Error! No text of specified style in document. 第二章 危机管理概述危机管理(Emergency Management)有两种定义。狭义的危机管理含义通常与危机处理的概念一致，指对已经发生的危机事件的处理过程，即是指出现意外情况后的应对措施。广义的危机管理是指在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理计划，对可能发生或已经发生的危机事件进行预测、监督、控制、协调处理的全过程。也是指为实施快速高效的危机响应而建立的完整管理体系。这包括危机响应机制的预设，响应组织的组建、装备、培训和测试。所谓危机管理，就是指组织在经营过程中针对组织可能面临的或正在面临

2、的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和组织形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。 危机管理要严格遵从危机管理的6F原则，并建立合理而规范的危机管理体系。第一节 危 机 管 理令人遗憾的是，在中国部分民航管理者的眼里，组织危机是无法预测和无法管理的，因此，不可能为此设立专门的管理机构，自然也就没有这方面的人才储备。所以，一旦发生危机事件，这些民航组织往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。还有部分民航管理者，面对危机束手无策，处理危机毫无诚意和方法，而又听不得善意的声音，等等。严重影响到中国民航组织的危机管理，影响到民航组织的竞争能力，甚至影响到中国民航的国内和国际形象

3、。因此，加强民航组织管理者的危机管理能力培养迫在眉睫。那么什么是危机管理呢？危机管理又包括哪些重要内容呢？一、危机管理的概念危机管理有广义与狭义之分。狭义的危机管理通常与危机处理的概念一致，是指对已经发生的危机事件的处理过程，即出现意外情况后的应对措施，例如灾难救援，事故处理，或者事件处置(Crisis Management)。广义的危机管理是指在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理计划，对可能发生或已经发生的危机事件进行预测、监督、控制、协调处理的全过程，也是指为实施快速高效的危机响应而建立的完整管理体系。这包括危机响应机制的预设，响应组织的组建、装备、培训和测试。目前西方社会说的危机管

4、理，主要是指广义的危机管理。因此，所谓危机管理，就是指组织在经营过程中针对组织可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和组织形象恢复等行为所进行的一系列管理活动的总称。二、危机管理的内容1. 危机的预防最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的费用。这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。2. 为危机管理做准备危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以

5、必须为危机做好多方面的准备，比如民航组织行动计划、通信计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制订了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想象，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。3. 危机的确认这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。以发生在1994年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，

6、引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%3%的个人用户更换了芯片。其实，人们并不是真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。在民航业，经常也会出现旅客抱怨的事情本身并不是危机，旅客只是希望有一个情绪发泄或民航对这一事情的态度，所以，有时候我们的处理方式不但没有解决危机，反而更增加了旅客新的抱怨，引发了更大的危机。这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听组织

7、上下各种人的看法，并与自己的看法相互印证。4. 危机的控制危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门要在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低限度。在这个时候，让一群人专职从事危机的控制工作，是一种非常明智的做法。第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在“9·11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。

8、事实上，人们感兴趣的往往并不是事件本身，而是管理层对事情的态度如何。在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好只指定一人作为对外的发言人，所有面向公众的发言都由其负责。这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。5. 危机的解决在这个部分，速度是关键。危机不等人，在第一时间，第一地点将危机解决，平息公众的愤怒，让公众的喧闹很快平息下来，避免危机的蔓延。6. 从危机中追求新的利益危机管理的最后一个部分其实就是总结经验教训。如果一个组织在危机管理的前五个部分处理得十分妥当的话，第六个部分就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。总之，当组织面对危机时，应该以社会公

9、众和消费者利益为重，迅速作出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织的信誉，而且可以扩大组织的知名度和美誉度。一个优秀的组织越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织与其他组织的区别就在于此。三、危机管理的目的危机管理的目的是找到表面“果”的直接“因”，并根据“因”的格局、趋势、速度和加速度，对原来的“果”或其他“果”的未来作出预测和针对性建议。危机是不可避免的，绝对没有危机的组织是不存在的，但危机是需要管理的，管理危机的目的就是为了平衡危机甚至利用危机。在危机管理中，有以下原则需要被关

10、注。(1)不同于多因素分析，在任何时候，影响某个危机出现的重要原因是唯一的。(2)危机中的因果关系是难以被论证的，往往需要通过实验来验证。(3)纯粹的因果关系可能被一些先后关系、循环关系、间接决定关系等替代。四、危机管理的过程危机管理的过程，就是按照危机事件的发展情况而对其展开有效控制和救助的管理工作的全过程。对危机管理过程的划分目前还没有统一，不同的专家学者划分的结果也不同。目前的文献中对危机管理的划分有：六阶段模型、五阶段模型、四阶段模型和三阶段模型。1. 危机管理过程的六阶段模型1)诺曼·R. 奥古斯丁的六阶段模型美国专家诺曼·R. 奥古斯丁在他的

11、著作危机管理中，将企业危机管理过程划分为六个阶段：危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利。第一阶段：危机的避免。这一阶段也就是危机的预防过程。奥古斯丁认为，预防是控制潜在危机花费最少、最简便的方法。在这个阶段，企业应该把对所有可能对企业造成麻烦的事件都一一列举出来，分析它们可能产生的后果，并且估计进行预防所需要的费用。在危机避免阶段，管理者必须竭尽全力减少风险；当不得不冒风险时，就必须确保风险与收益相称。如果风险无法避免，就必须有恰当的保障机制。第二阶段：危机管理的准备。这一阶段是为预防工作万一不奏效作些准备，即要作应急准备。奥古斯丁提到的准备工作包括：要

12、建立一个危机处理中心、制订出营救行动计划、事先选好危机处理小组的成员、制订出完备的通信计划、保障通信设施的充足和状况良好、举行防危演练并建立重要关系等。第三阶段：危机的确认。对于危机管理来讲，这个阶段最富有挑战性。奥古斯丁讲到，企业常常会将注意力集中在技术方面，而忽视了职工或公众的感觉。因此，在寻找或辨认危机的征兆时，企业管理者不能只凭已经收集到的资料，还有必要去认真听取企业内外不同人的看法，准确找出预示危机发生的信息。只有在危机发展过程中准确地辨认出危机，才能有效地解决危机。第四阶段：危机控制。奥古斯丁指出，在这个阶段，企业需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先是要止损。要做到这点，企业就

13、必须迅速地作出决策，积极采取一些合理、果断的行动来控制和处理危机。在这个阶段要做的工作有：一是迅速地向危机发生的现场派出高级负责人，表明企业对危机的关注和负责任的态度；二是专门指定一人作为企业的发言人，所有面向公众的信息都由其来发布，以保持口径的一致；三是真诚地对待公众和媒体，不搞欺骗和隐瞒；四是在危机管理小组中应当有唱反调的成员，这样的成员能在任何情况下，敢于说出自己的意见。第五阶段：危机的解决。奥古斯丁指出，在这个阶段，速度是关键。危机不等人。企业在处理危机时要做到迅速反应，积极回应，掌握主动权，调动一切力量尽快控制住危机的发展。否则，就有可能使危机的危害性进一步加大，使危机蔓延到更大的范

14、围。第六阶段：从危机中获利。奥斯卡·王尔德说过：人们总是习惯于把他们犯过的错误称为经验。实际上，经验有成功的经验，也有失败的经验。危机的发生是对企业的一次严峻考验。在处理危机的过程中，企业会对危机有新的认识，从中也会学到不少的东西，受到很大的启发。因此，在危机管理的最后一个阶段非常有必要对危机管理工作进行认真的总结，总结成功的经验，找出存在的问题，改进已有的措施，不断提高防范危机和处理危机的能力。奥古斯丁认为，企业的未来往往取决于企业管理者应对挑战的能力。危机可以置企业于死地，也可以给企业带来发展的转机，最终会出现哪一种结果，则取决于企业处理危机的水平。奥古斯丁的危机管理六阶段模型的

15、主要内容见表2-1。表2-1 奥古斯丁的危机管理六阶段模型 根据中国人民大学出版社出版的诺曼·R. 奥古斯丁危机管理一书相关内容整理。危机管理过程主要工作第一阶段：危机的避免将可能对企业造成麻烦的事件都列举出来，分析可能的后果，并且估计预防所需的花费等第二阶段：危机管理的准备建立一个危机处理中心，事先选好危机处理小组的成员，制订应急行动计划，制订完备的通信计划，保障通信设施的充足和状况良好，举行防危演练并建立重要关系等第三阶段：危机的确认不要将注意力集中在技术方面而忽视了职工或公众的感觉。要认真听取企业内外各方面人士的看法，找出危机发生的信息第四阶段：危机的控制企业需要根据不同的情况

16、确定工作的优先次序，首先是要止损。企业要迅速地作出决策，积极采取一些合理、果断的行动来控制或处理危机第五阶段：危机的解决在处理危机时做到迅速反应、积极回应、掌握主动权，调动一切力量尽快控制住危机的发展。否则，就可能加大危机的危害，使危机蔓延到更大的范围第六阶段：从危机中获利对危机管理工作进行认真的总结，总结成功的经验，找出存在的问题，制定改进措施2)我国学者提出的六阶段模型在阿里巴巴中国网上有一篇论文危机管理艺术，作者将危机管理过程划分为：发现危机、确认危机、处置危机、控制危机、化解危机和总结危机六个阶段，并分析了每个阶段的主要管理内容，具体内容见表2-2。表2-2 危机管理的六阶段模型 ht

17、tp：/，2003-06-03危机管理过程主要工作第一阶段：发现危机信息管理机构及时将危机征兆的信息提供给决策层第二阶段：确认危机决策层迅速确认危机类型，寻找应对危机的措施第三阶段：处置危机在决策层的统一指挥下，对危机事件重点处置第四阶段：控制危机采取应急措施遏制危机的发展，把损失降到最低第五阶段：化解危机进一步开展紧急处置工作，直到事态完全平息第六阶段：总结危机对危机管理过程进行分析和评估，改进工作2. 危机管理的五阶段模型美国学者米特洛夫将危机管理过程分为五个阶段：危机征兆的发现阶段、准备和防范阶段、损失的控制阶段、恢复阶段以及学习提高阶段，详细内容见表2-3。表2-3 米特洛夫的危机管理

18、的五阶段模型 刘刚. 危机管理. 北京：中国经济出版社，2003危机管理过程主要工作第一阶段：发现危机征兆发现征兆，识别并确定可能引发危机的因素第二阶段：准备和防范对可能发生的危机做好准备工作，并采取防范措施第三阶段：损失的控制控制危机的发展以及危机危害范围的扩大第四阶段：恢复采取措施，使组织系统恢复到正常的运转状态第五阶段：学习提高总结经验，找出问题，对工作进行改进3. 危机管理的四阶段模型1)张成福的危机管理四阶段模型张成福在他的公共危机管理：全面整合的模式与战略一文中指出，危机管理是一个系统的过程和循环。一个完整的危机管理过程包括四个基本阶段，即危机的舒缓、危机的准备、危机的回应和危机的

19、恢复，具体内容见表2-4。表2-4 危机管理的四阶段模型 张成福. 公共危机管理：全面整合的模式与战略. 中国行政管理，2003(7)危机管理过程主要工作第一阶段：危机的舒缓消除或者减少危机出现的机会或者影响的活动第二阶段：危机的准备作出计划，以确定在危机出现时如何有效应对第三阶段：危机的回应危机出现后，通过各种措施来控制和降低危机的危害第四阶段：危机的恢复通过各种措施来恢复正常的企业运作或秩序2)罗伯特·希斯的危机管理的4R模型美国联邦安全委员会对危机管理过程的划分为：缓和、预防、反应和恢复四个阶段。美国学者罗伯特·希斯将上面四阶段的术语进行了更换，使其成为：缩减(Red

20、uction)、预备(Readiness)、反应(Response)和恢复(Recovery)四个阶段，每个阶段英文名称的第一个字母为R，所以又简称为4R模型。具体内容见表2-5。表2-5 罗伯特·希斯的危机管理的4R模型 罗伯特·希斯著. 危机管理. 王成等译. 北京：中信出版社，2004危机管理过程主要工作缩减确认危机的来源，进行风险评估和风险管理预备建立监视和预警系统，对员工进行培训，提高应对危机的能力反应分析危机影响，制定危机管理计划，具备必要的资源和技能恢复控制危机后，将人力、财力、物力以及工作流程恢复到正常状态罗伯特·希斯认为，有效的危机管理就是要积极

21、计划和充分准备，即要按照4R模型开展危机管理工作。他认为，一个组织的生存能力从根本上依赖于该组织的管理者以及组织成员应对危机的能力。这种能力包括物资和精神的储备了解将要发生的事和适当的反应。他把这种有效生存和反应的能力也称为恢复力，恢复力是进行危机管理的第五个“R”，所以，罗伯特·希斯的4R模型实际上还隐含了一个R。但是，第五个R与前四个R不是并列关系，而是前四个R的综合表现。4. 危机管理的三阶段模型国内外一些专家学者还将危机管理过程划分为三个阶段，比较常见的划分是危机的事前管理、事中管理和事后管理。1)张玉波的危机管理过程三阶段模型张玉波在他的著作危机管理智囊一书中将危机管理过程

22、分成三个阶段：危机预防与预警阶段、危机处理阶段和危机总结与评价阶段，详细内容见表2-6。表2-6 张玉波的危机管理过程的三阶段模型 张玉波. 危机管理智囊. 北京：机械工业出版社，2004危机管理过程主要工作第一阶段：危机预防与预警分析并预防可能发生的危机及其产生的危害第二阶段：危机处理开始阶段提高危机意识，尽早发现危机，果断采取措施蔓延阶段有针对性地采取措施来隔离危机的蔓延重塑形象阶段搞好公众的沟通，要诚实和坦率，对公众负责第三阶段：危机总结与评价进行工作总结，找出经验教训，改进管理工作2)饶常林的危机管理过程三阶段模型饶常林在他的论文从SARS事件看政府危机管理中，将危机管理过程也分为了三

23、个阶段：危机的预防与预警阶段、危机的救治阶段和危机评估复原阶段。每个阶段的工作重点见表2-7。表2-7 饶常林的危机管理过程三阶段模型 饶常林. 从SARS事件看政府危机管理. 中国地质大学学报(社会科学版)，2004(2)危机管理过程主要工作第一阶段：危机预防与预警建立知识信息系统、自我诊断制度，开展危机管理教育和培训，进行物资准备第二阶段：危机的救治建立危机管理指挥系统、危机管理监测系统、危机管理行动系统，开展危机救治工作续表危机管理过程主要工作第三阶段：危机评估复原分析存在的问题，评估危机救治方案的得失，并将结果反馈给相关部门，改进工作通过分析研究我们可以归纳出这些模型的共同特点。一是这

24、些模型都是以危机的生命周期为基础来划分的，危机管理工作的内容是随着危机的发展变化而在不断地调整，工作的重点也在不断变化。二是模型中的危机管理过程都包括了危机事前和事后的管理，都注重危机的事前预测和预防、事后的恢复和总结。三是不论哪种模型，如果将危机管理过程分成事前、事中和事后三大阶段，则每种模型对每个大的阶段中的具体管理内容的规定都是大同小异的。四是无论是哪一种模型，模型的设计和具体管理内容的规定都是在以往危机管理成功经验的基础上发展而来的，都具有借鉴意义，也是进一步研究危机管理的基础。这些模型的不同之处前面已提到，只是划分的粗细不同，还有就是侧重点的差异：有的是侧重企业危机管理，有的是侧重公

25、共危机管理。综合上述危机管理过程模型，我们认为的危机管理的架构如图2-1所示。图2-1 危机管理架构五、危机管理原则危机管理6F原则： Forecast(事先预测)原则、Fast(迅速反应)原则、 Fact(尊重事实)原则、 Face(承担责任)原则、 Frank(坦诚沟通)原则和Flexible(灵活变通)原则。1. Forecast(事先预测)原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和组织形象的损失往往已经造成。这时再尽力去“扑救”，只是作为“消防员”在挽回损失。因而，对于任何组织和个人，最大限度减少危机损失和

26、影响的做法便是避免危机的发生。在危机事件爆发后频频露面、四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防患于未然。在危机应对中通过科学分析作出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制订全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界

27、！ 危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。在危机发展初期，组织决策者必须能够准确地判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步加剧。这是危机管理的次一层境界。2. Fast(快速反应)原则从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须迅速、果断。危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。危机管理的Fast原则覆盖两个方面：首先，组织内部对于危机事件必须保

28、持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快了解真相、作出决策。绝对不可推诿扯皮，贻误战机。在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动权。3. Fact(尊重事实)原则任何组织在处理危机过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原则。犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。从危机公关的角度来说，只有坚持实事求是、不回避问

29、题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的同情、理解、信任和支持。对于处于危机风波中的组织来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知组织在撒谎，新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙，违背Fact原则，弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面作用，以致给组织造成不可挽回的损失。4. Face(承担责任)原则是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷入危机中的组织对于组织利益选择的不同态度。危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一是利益的问题，二是感情的问题。无疑，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益

30、的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织都应该主动承担责任。目光短浅的组织，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。而具有强烈责任感的组织，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现组织发展的基业常青。5. Frank(坦诚沟通)原则  危机管理中的Frank原则是指处于危机中的组织要高度重视做好信息的传递发布，并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树企业形象的目标。&

31、#160; 危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。危机沟通包含两个方面：一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。概括来说，组织危机沟通的覆盖范围主要包括组织内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众五类群体。  可以说，组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。事实上，陷入危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部

32、的沟通，但最终的结果却大相径庭，其原因便在于能否真正遵循Frank原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。6. Flexible(灵活变通)原则|boraid|124oraid|124危机管理，既是一门科学，又是一门艺术。|boraid|124组织危机管理和危机公关，既是关系到组织生存与发展的严肃话题，又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。事实上，从危机事件爆发前的预防到危机事件发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循一些危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的模式可以照搬。aid|124山重水复疑无路，柳暗花明又一村。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外

33、部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升组织形象的契机。24譬如，危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。这对组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光，或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象，优秀的危机管理者们往往在此方面有惊人的表现。24又如，处于危机中的组织由于利益关系往往与社会公众产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警戒心理、重获信任的效

34、果。【案例七】 某航拒载少女致残2006年1月15日，甘肃省酒泉市皮小姐因车祸造成右脚被截断，并送至酒泉市医院急救。后酒泉市医院建议送至兰州的大医院医治。之后，其父皮先生委托朋友前往嘉峪关机场售票处购买当日前往兰州的机票，随后，皮先生的朋友购买了2张(该航班15日当日满客32人，皮先生的朋友购买了最后2张机票)15日18:00起飞的某航班(嘉峪关兰州，多尼尔328执行)机票。但他们赶到机场后，机场值机人员看到伤者的具体情况后，不同意办理登机手续。航空公司也因受机型限制也不具备承运该名旅客的条件。由于航空公司“拒载断足少女”，悲剧发生了：由于肢体断离18个小时，为了保住少女的右腿，被迫在省城医院

35、做了截肢手术。被截肢少女的悲惨命运在新闻媒体报道后，受到社会各界广泛关注，中央电视台等众多新闻媒体也相继报道并跟踪事态的发展。航空公司面临巨大的舆论压力，于是该航空公司在2006年2月14 日就“拒载断足少女”一事发表声明，声称出于安全考虑拒绝搭载“断足少女”，机场的工作人员为此也给出了几条合理的理由：一是其父的朋友并未向售票处工作人员详细说明伤者的病情，但是少女的父亲说，他们购买机票时，向售票人员做了说明；二是断足少女欲搭乘的飞机小，受机型限制(满客32人)，该架飞机不能载运担架旅客。专家点评如果有危机意识，这样的事情是可以避免的。不管售票时有没有说明事情真相，当少女来到机场时，有

36、危机意识和爱心的机长可以有下面两种处理：一是向领导汇报并将自己的爱心表达，希望领导能够给予政策上的一些支持；二是与运控室联系，希望能够得到他们的理解和支持；三是将事情的真相向飞机上的旅客告之，告之的同时表达出我们的爱心和对有爱心的旅客的感谢和支持，并同时告之公司为感谢旅客的爱心付出，会给予一定的物质表示（如：领导同意的机票折扣等）。在这样的情况下，相信一定会有旅客主动下机，腾出安置担架所需的空间。当然，我们在表达我们的爱和责任的同时，也必须有自我保护意识。所以，地面服务可以与机长同时进行，第一，要求家长出示可登机的医生签字的医院证明，家长的书面声明或承诺；第二，请医生、家长与病人随行。如果有危

37、机公关的意识，事情发生后我们的处理态度和方式就会有所不同，事情就会在一个很小的范围内控制住，事情也不会走到被媒体反复恶炒的地步。当危机发生后，公司应该在第一时间、第一地点将事情解决掉。而不是事情发生一个月后，通过媒体表了一个推卸责任的态。这样的表态应该只有这样两方面的内容：一是人道主义态度，爱的表达；二是负责任的态度（如：我们会认真调查此事，并妥善处理，一定给当事人和公众一个满意的结果）。这样的作用可以稳定当事人和公众的情绪，避免媒体的炒作，防止公众与组织的对立。同时，公司还要积极与当事人沟通，尽快就处理意见达成共识。然后再通过媒体将公司负责任的形象传播出去。在中外历史上，赢了官司，输了形象和

38、市场的案例比比皆是。如果在等到输了官司，输了形象，输了人心和市场的时候再来进行形象重建吗？这已经从根本上违背了危机管理的理念。危机发生时，第一，我们要“说真话，赶快说”！只有真话，才能让公众感到企业对公众的责任，公众不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人的态度。冷漠、傲慢、敷衍、拖延只会造成危机恶化。当然，如果这样的真话就是冷冰冰的，不符合人性和人的情绪的规定，那么这样的话请不要说，因为他会给公众以推卸责任之嫌。之所以要说真话，赶快说。就是要我们放低姿态，敞开胸怀，塑造勇于承担责任的诚恳形象。只有这样，我们才可能获得公众的同情、理解、甚至支持。第二，我们要特别注意的是，危机发生后，我们与媒

39、体沟通的技巧显得尤为重要。媒体是舆论“把关人”，事态的发展方向很大程度上是由媒体在左右。这可能是民航企业的弱项，但我们必须学习如何与媒体沟通，特别是在危机事件中，怎样利用媒体的积极作用，而避免媒体的消极影响。第二节 危机管理体系一、危机管理体系原则优秀企业家游昌乔先生创导了危机管理体系6C原则，其具体内容如下。1. 全面(Comprehensive) 危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。 很多组织将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理，从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，成了“两张皮”。危机管理机构在

40、制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。 全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保组织危机管理目标与业务发展目标相一致；二是应确保组织危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别组织面临的一切危机。 2. 价值观的一致性(Consistentvalues) 危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于组织的价值观与社会责任感，是组织得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。 危机管理之“道”是组织危机之“术”

41、的纲。 在泰诺中毒事件发生后，当有人问及时任强生公司总裁的伯克是如何应对危机时，他是这样回答的：“如何处理危机根植在组织的价值体系中。”1982年，在泰诺中毒事件发生之后，伯克很明确：只有公司的文化，最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。当时危机出现之后，伯克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边。 强生公司的信条第一款是：“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。” 而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。 3. 关联(Correlative) 有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策

42、系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，组织危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身外，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系失效。 4. 集权化(Centralized) 集权化的实质就是要在组织内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，组织应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。 危机的集权管理有利于从整体上把握组织面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。 危机发生的时候，人们需要的是

43、指示和命令，因此需要有人来领导。告诉我们发生了什么，告诉我们应该怎么做。 但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。 5. 互通(Communicating) 从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于组织内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而做出与危机战略背道而驰的行为。 有效的信息沟

44、通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。组织内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于组织信息系统是否完善。因此组织应加强危机管理的信息化建设。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。 6. 创新(Creative) 危机管理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。切不可墨守成规，故步自封。二、意识体系居安思危危机意识是组织发展的原动力。组织要不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的。“生于忧患，死于安乐”说的就是 “居安思危，未雨绸

45、缪”的忧患意识。左传·襄公中曰：“居安思危，思则有备，有备无患。”“居安思危”这个成语包含着丰富的哲理，成为中国几千年来从政者的警句和座右铭。一个国家如果没有危机意识，这个国家迟早会出问题。国家如此，组织何尝不是这样呢？早在1984年，海尔集团新任总裁张瑞敏，就当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱全部砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务。譬如，“用户永远是对的”、“海尔卖的不是产品，而是信誉”、“真诚到永远”等。同时海尔的生存理念：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更给人一种强烈的忧患意识和危机意识。这是海尔集团打开成功之门

46、的钥匙。 联想柳传志： “我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。” 华为任正非：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？” 微软比尔·盖茨：“我们离破产永远只有十八个月。” 戴尔迈克尔·戴尔：我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。 正是由于他们的危机意识，使这些组织成为世界最优秀的公司之一。 只有全员参与和形成危机文化，才有可能在根本意义上遏制和处理危机。 没有危机的个人，等待他的将是灾难。没有危机意识的组织，最终面临的定是灭亡。 强化员工的危机意识主要有两方面含义

47、：一是员工意识到组织存在的危机，二是员工意识到自身在组织内面临的危机。前者作为组织文化，后者则是管理手段。有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，而没有危机意识更是可怕。有了危机，辩证地看待、处理危机，才能使组织实现健康的、可持续发展之路，危机是组织获得快速发展的源源不断的动力。同样，强化员工的危机意识，才能防患于未然，组织要想快速发展，就必须从思想上有根本性的转变。三、预警体系未雨绸缪危机预警是危机管理的第一步，也是危机管理的关键所在。危机预警主要是指人们对危机的认知，表现为具有很强的危机意识以及在认知基础上构建的预警系统。尽管危机都以突发事件形式出现，发生的概率很低，但突发事件是一种客观存在。

48、从这种意义上讲，危机又是必然的，是不可避免的。而且，由于缺乏准备，危机事件带来的损失往往是巨大的、超常规的，人们会在处理危机过程中花费更多的时间与精力，所以，从思想上重视危机的产生是十分必要的。同时，危机预警也是危机管理知识信息系统所具有的功能。在事件发生前，总会有一些征兆出现。只要及时捕捉到这些信号，加以分析处理，及时采取得力措施，就能够将危机带来的损失降至最低，甚至避免危机的发生。在危机预警阶段，主要有八个方面的工作内容。1. 确定危机来源，对可能引发危机的现象或事件进行列举一个组织或多或少地会存在薄弱的地方，善于发现自身的弱点是组织必修课。组织应认真反思，哪些薄弱问题可能会导致组织陷入危

49、机，从而使组织知道哪些危机最应该进行有效管理。2. 对危机进行分析组织应明确最有可能发生的能够造成最严重危害的潜在危机，并在此基础上对潜在危机进行分析：(1)分析危机发生的频率。(2)分析危机发生的影响力。(3)分析危机管理的难度。(4)分析危机引起的公众关注度。组织根据所列举的危机以及以上四项考评依据，形成潜在危机重点分析表，如表2-8所示。 表2-8 危机分析表颜 色危机发生的频率危机发生的影响力危机管理的难度危机引起的公众关注度备注注：高(强)：用红色标注，中：用黄色标注，低：用绿色标注。3. 确定危机的预控策略根据危机的性质和组织对危机的承受能力，组织应有不同的危机应对策略。1)第一招

50、：躲排除策略一些危机爆发的诱因都在组织可控制的范围内，因此应该积极清除这些诱因，排除潜在危机。(1)树立良好组织形象，在公众心目中建立可靠的信誉。(2)不宜涉足的领域要能抵制诱惑，对危害程度大的风险尽量避免。(3)完善组织内部管理，消除组织内部管理的各种弊端。(4)针对各种诱因，制订健全的防范制度。(5)迅速解决问题，积极改正小错误。2)第二招：侧缓解策略通过各种措施，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，从而缓解危机，使损失降到最低限度。3)第三招：转转移策略对于无法回避，也无法缓解的危机，应设法合理地转嫁风险。4)第四招：接防备策略没有人事先知道危机在什么时候发生，会波及多广的范围，因此必

51、须在力所能及的范围内防备危机，为危机的爆发做好人、财、物的准备，积极抵御风险，并在危机中寻找反败为胜的机会。防备的主要措施有：(1)储备。储备相应的人力、物力、财力，以备不时之需。这是一种昂贵的办法，也是最有效的办法。(2)功能转移。即改变现有资源的使用功能。(3)双功能。即某些资源既可以为甲所用，也可以为乙所用。至于究竟选择哪种防备策略，主要基于以下几方面的评估：(1)不同方案的代价有多大？(2)危机发生的概率有多大？(3)不进行防备的代价有多大？进行防备将有多大的收益？4. 确定预防潜在危机的改进措施建立危机自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要

52、措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。“警惕性是首要的，大部分危机是可以避免。”美国危机管理学院(ICM)教授史密斯说。另一位危机管理专家斯蒂夫·芬科认为，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机制。他说：“越来越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；烦琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且还会使公司在未来变得更为强大。”脆弱度检查小组由来自公司各部门的人力组成：生产制造、维修

53、、人力资源、销售营销、政府事务与政策、财务会计等，它们能够清楚地了解各自领域内存在着的最大危险，并能够用新的眼光看待其他部门。同时，组织也可以考虑聘请外部咨询专家来指出组织存在的问题，因为他们的立场和视角更客观。脆弱度检查小组的成员必须具有相当的资历，有能力作出决策、分配资源并直接进行项目的实施。5. 建立危机管理机构由危机管理小组制订或审核危机管理指南及危机处理方案、清理危机险情；一旦危机发生，及时遏止，以减少危机对组织的危害。6. 拟订危机管理计划在事前对可能发生的潜在危机，预先研究讨论以发展出应变的行动准则。7. 对员工进行危机管理培训和演习开展危机管理教育和培训，增强员工危机管理的意识

54、和技能，一旦发生危机，员工能够具备较强的心理承受能力；同时提高管理小组的快速反应能力，并可以检测危机管理计划是否完整、可行。8. 对危机进行监测和报告建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各种潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生；同时应对危机进行追踪并将所得的情报向危机管理部门报告，使其能够掌握可靠的信息，评估危机情境，并决定其所需采取的行动。四、组织体系雷厉风行1. 建立危机管理机构危机管理机构是正确、及时处理危机的组织保障。建立危机管理机构主要包括五个方面的工作：确立董事会风险监管职责、委任首席危机官

55、或危机管理组长、甄选危机管理小组、确定全员危机管理机制、与专业的危机管理咨询单位合作。2. 委任首席危机官或危机管理经理由具有高度专业能力，同时在公司有绝对权威的首席危机官(或危机管理经理)领导危机管理小组，进行危机的管理工作。首席危机官不是常设职位，一般由公司高层兼任。首席危机官直接对董事会负责，一旦危机发生，所有的部门都必须服从首席危机官的指挥。首席危机官的职责是：(1)制定危机管理方针政策。(2)确定危机管理战略与战术。(3)制订危机管理计划，编写危机管理手册。(4)提高全员危机意识，并进行危机管理培训。(5)领导危机管理小组，对企业的各方面进行评估，防范危机的来临。(6)当危机来临时，

56、迅速做出正确反应，避免或降低危机的危害。首席危机官应该具备下列素质：(1)诚实。只有让人信赖的首席危机官才能够得到人们的拥护，才能够在危机管理时(特别是危机处理时)具有号召力，从而确保危机管理政策的正常推进和实施。(2)勇气。丘吉尔说：“勇气被认为是人类最优秀的品质，因为它是保证其他品质实现的一种品质。”危机发生后，人们体会到的是恐惧和慌乱，无助和绝望，在他们眼里，未来是一片黑暗。此刻，领导者应该表现出一种大无畏的精神，展示乐观的前景，并冷静地号召人们团结起来，去战胜一切困难。(3)判断力。首席危机官要在最短的时间内，作出决断，采取行动。面临危机，我们必须从以下三个方面进行思考：第一，我们处理

57、这次危机的目标是什么？是带领组织侥幸过关，还是在这次危机中获得新生？是保护组织免受利润的损失还是实现组织的社会价值？是以组织的短期利益为主还是以组织的长远发展为主？第二，我们能获得哪些支持？媒体会支持我们吗？公众会支持我们吗？政府会支持我们吗？等等。第三，我们还有哪些资源可以利用？我们还有哪些能力？(4)领导力。在危机发生后，人们处于慌乱和迷茫之中，这个时候，不是你问他们该怎么做，而是要告诉他们怎么做。在领导力方面，政策制定、组织动员和落实运作能力是危机管理的三个重要方面。3. 建立危机管理小组危机管理小组是处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司作出任何声明或妥协或承诺。企业的危机管理小组由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发