KRAKPI设计培训经典讲义

1、 如果你不能衡量它，你就不能管理它。 如果你能衡量它，你就能改进它。 KPI是衡量的基础管理定律之一管理定律之一 KPIKPI体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备的技能，我们一定要坚决做下去；一年不行两年，备的技能，我们一定要坚决做下去；一年不行两年，两年不行三年，两年不行三年，KPIKPI一定要落实。一定要落实。 郭为 KPI KPI价值树把财务报表转变成了直观的商业模型，价值树把财务报表转变成了直观的商业模型，可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的定位和价值，是每个经理都要掌握的管理工具。己的定

2、位和价值，是每个经理都要掌握的管理工具。 杨元庆KPI是个过程，是公司战略管理能力和管理素质的集中体系是个过程，是公司战略管理能力和管理素质的集中体系q一、什么是一、什么是KRA/KPIq二、二、KRA/KPI体系的价值体系的价值q三、三、KRA/KPI体系设计思路体系设计思路q四、四、KRA/KPI体系设计步骤体系设计步骤q五、五、KRA/KPI体系设计方法体系设计方法q六、六、KRA/KPI评审评审q七、作业七、作业一、什么是一、什么是KRA/KPI 1、 关键结果领域关键结果领域（KRAKey Result Area）q 对组织贡献的重点领域对组织贡献的重点领域q 实现公司实现公司/部门

3、部门/职位目标应重点关注的方面职位目标应重点关注的方面q 工作中重点抓的几项工作工作中重点抓的几项工作是反映最是反映最终结果的终结果的是关键的是关键的一、什么是一、什么是KRA/KPIq 衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）q 衡量工作是否做好的几个关键点衡量工作是否做好的几个关键点q 体现关键绩效体现关键绩效2、关键绩效指标关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator)是指标，是指标，不是目标不是目标目标指标程度时间目标指标程度时间例子：例子：2006年销售额达到年销售额达到3亿元人民币亿元人民币举例举例:KPI使绩效管

4、理发挥作用，目标得以落实使绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理绩效管理高效高效没有形成没有形成合力合力战略战略目标目标二、二、KRA/KPI体系的价值体系的价值战略目标战略目标员工员工CEOCEO加油！加油！! !加油！加油！! !加油！加油！! !员工员工CEOCEO战略目标战略目标加油！加油！! !只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公

5、司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略企业战略实现的要素企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么。”q 落实公司战略目标和经营目标q 明确工作重点和目标q 监控绩效达成状况q 牵引部门工作方向q 是管理者的有效管理工具关键绩效指标对关键绩效指标对管理者管理者的价值的价值二、二、KRA/KPI体系的价值体系的价值二、二、KRA/KPI体系的价值体系的价值q 使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点q

6、使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进q 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础q 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标q 规范引导员工的行为q 让员工实现自我管理关键绩效指标对关键绩效指标对员工员工的价值的价值三、三、KRA/KPI体系的设计思路体系的设计思路1 1、KRA/KPIKRA/KPI体系架构体系架构职位级职位级部门级部门级公司级公司级企业愿景与使命企业愿景与使命企业战略企业战略/ /目标目标公司公司KRA/KPIKRA/KPI部门职责部门职责部门部门KRA/KPIKRA/KPI职位职位KPIKPI职位职责职位职责三、三、KRA/KPI体系的设计思路体系的设计思路

7、(续续)q少而精： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为56个，不超过8过）q层层分解： 1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来q良好平衡： 1）过程与结果相平衡（销售额/顾客满意度） 2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率） 3）长期与短期相结合（销售计划完成率/新产品销售额比率）2 2、设计原则、设计原则3 3、KPIKPI设计角度设计角度三、三、KRA/KPI体系的设计思路体系的设计思路(续续)输入输入输出输出人员反应人员反应成本成本质量质量数量数量时间时间三、三、KRA/KPI体系的设计思路体系的

8、设计思路(续续)设计角度设计角度说说 明明举例举例成本成本质量质量数量数量时间时间人员人员反应反应花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本产品或服务满足客户期望的程度如何？可分产品质量和工作质量交付了、销售了多少产品或服务？可分产品数量、服务数量何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期可以观察到的客户及员工的反应程度销售费用控制达成率单位成本降低率投入工时数据差错次数报表差错次数产品合格率处理客户投诉成功率客户拜访次数服务承诺达成率回款及时率工作计划按时完成率客户满意度关键员工流失率举例举例3 3、KPIKPI设计角度设计角度( (续

9、续) )部门级部门级KRA/KPI设计步骤：设计步骤：明确部门明确部门职责职责明确公司级明确公司级KRA/KPI分解提炼部门分解提炼部门KRA/KPI明确明确KPI定义定义及衡量标准及衡量标准研讨、整理、研讨、整理、确认、评审确认、评审四、四、KRA/KPI体系设计步骤体系设计步骤五、五、KRA/KPI体系设计方法体系设计方法公司战略目标董事会下达的经营目标鱼骨图法公司级KRA/KPI公司目标、任务、要求部门使命、职责直接分解法间接分解法职责提取法部门级KRA/KPI部门目标、任务、要求职位职责直接分解法间接分解法职责提取法分解设计部门分解设计部门级级KRA/KPIKRA/KPI研讨提炼公司研

10、讨提炼公司级级KRA/KPIKRA/KPI分解设计职位分解设计职位级级KRA/KPIKRA/KPI 设计依据设计依据 设计方法设计方法KRA/KPIKRA/KPI体系设计依据、方法体系设计依据、方法鱼骨图法五、五、KRA/KPI体系设计方法（续）体系设计方法（续）直接分解法直接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI销售计划销售计划完成率完成率销售计划销售计划完成率完成率销售计划销售计划完成率完成率职位级KRA/KPI五、五、KRA/KPI体系设计方法（续）体系设计方法（续）间接分解法间接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI利润增长率费用率费用预算控制达标率职位级KRA/KPI

11、净现金流量支出预算控制率费用控制达标率回款计划完成率应收款计划完成率五、五、KRA/KPI体系设计方法（续）体系设计方法（续）职责提取法职责提取法该部门的主要职责1、技术支持2、人员培训问题一次解决率部门级KPI考核一次通过率技术支持及时率五、五、KRA/KPI体系设计方法（续）体系设计方法（续）鱼刺图法鱼刺图法人员与文化人员与文化利润与成长利润与成长品质管理品质管理员工满意度利润率准时交货率成本控制员工流失率 技术创新技术创新 客户投诉率净资产收益率愿愿景景设备故障时数市场地位市场地位优质新客户数量平均层数 平均单价销售增长率（或者复合增长率）服务及时性、有效性新产品销售收入优秀制造优秀制造

12、优秀制造优秀制造优质客户比例一次合格率优质供应商比例体系审核不合格项次组织凝聚力品质扣款金额研发项目（含工艺改进）及时完成率研发项目应用率人均产值持续创新，打造为世界卓越的电子基板制造企业，实现员工与企业共同成长。核心岗位内部满足率人均培训时数销售总额报废率（用鱼骨图进行归纳）（用鱼骨图进行归纳）部门可通过部门可通过KPI工具找到管理控制的关键工具找到管理控制的关键七、作业七、作业1：采购部：采购部鱼骨图鱼骨图呆滞物料减少率部门管理物料采购物料采购物料管理物料盘点准确率优质供应商比率采购定单下达及时率采购成本下降金额采购交货及时率供应商考评信息准确性数据未及时录入次数部门使命部门使命: :打造

13、适合公司发展的供应链，保证公司所需物资的及时保质保量地供。供应商管理供应商管理来料合格率物料异常跟进处理不及时次数不良供应商及时淘汰率团队协作团队协作内外沟通顺畅性部门信息传递及时性准确性年平均采购周期下降天数独家供应商比例培训计划完成率骨干员工流失率对主要供应商辅导次数数据录入不准确次数举例举例七、作业七、作业2：部门：部门KPI管理表管理表K R AK P I指 标 定 义计 算 公 式收 集 部 门审 核 部 门收 集 周 期考 核 周 期考 核 对 象来 料 合 格 率无来 料 合 格 率 = 来 料 合 格 批 数 /来 料 总 批 数* 1 0 0 %质 管 部制 造 中 心 总经

14、 理月 度季 度经 理 、 采 购 主 管、 采 购 员采 购 交 货 及 时 率采 购 物 料 的 准 时 交 付 批 数 与 应交 付 的 批 数 百 分 比采 购 交 货 及 时 率 = 采 购 物 料 的 准 时 交 付 批 数 /应 交 付 的 批 数 * 1 0 0 %生 产 管 理 部 计划 负 责 人制 造 中 心 总经 理月 度季 度经 理 、 采 购 主 管、 采 购 员采 购 成 本 下 降 金额主 要 物 料 下 降 金 额 与 主 要 物 料市 场 价 格 采 购 金 额 的 比 例 【 （ 主 要 物 料 采 购 数 量 （ 原 单 价 现 单价 ） 】会 计 核

15、算 部计 财 中 心 总经 理月 度季 度经 理 、 采 购 主 管、 采 购 员物 料 异 常 跟 进 处理 不 及 时 次 数发 生 物 料 异 常 （ 包 括 来 料 检 验发 现 不 合 格 或 者 需 要 特 采 、 在生 产 线 发 现 批 量 不 合 格 等 ）后 ， 在 规 定 时 间 （ ？ 小 时 /天 ） 内 未 处 理 次 数累 计物 料 管 理 部 仓管 员生 产 管 理 部 计划 负 责 人制 造 中 心 总经 理月 度季 度经 理 、 采 购 主 管、 采 购 员年 平 均 采 购 周 期下 降 天 数针 对 关 键 物 料 （ 比 如 A 、 B 类 物料 ）采

16、 购 周 期 = 上 年 平 均 采 购 周 期 本 年 平 均 采购 周 期生 产 管 理 部 计划 负 责 人制 造 中 心 总经 理季 度年 度经 理 、 采 购 主 管、 采 购 员采 购 定 单 下 达 及时 率得 到 物 料 需 求 后 ， 在 规 定 时 间（ ？ 天 ） 内 下 达 采 购 订 单 的 比例及 时 下 达 的 采 购 订 单 份 数 / 采 购 订 单 总 份 数物 料 管 理 部制 造 中 心 总经 理月 度季 度采 购 主 管 、 采 购员物 料 盘 点 准 确 率盘 点 发 现 的 不 一 致 （ 超 出 规 定偏 差 ） 比 例 。物 料 盘 点 准 确

17、 率 准 确 项 次 / 总 项 次 * 1 0 0 %会 计 核 算 部计 财 中 心 总经 理季 度季 度仓 管 组 长 、 仓 管员呆 滞 物 料 减 少 率衡 量 呆 滞 物 料 占 仓 存 物 料 的 比例呆 滞 物 料 减 少 率 = 上 期 呆 滞 物 料 比 例 本 期呆 滞 物 料 比 例呆 滞 物 料 比 例 = 呆 滞 物 料 金 额 /仓 存 物 料 金 额* 1 0 0 %会 计 核 算 部计 财 中 心 总经 理月 度季 度经 理 、 物 料 主 管对 主 要 供 应 商 辅导 次 数包 括 组 织 相 关 部 门 以 现 场 和 书面 形 式 ， 对 供 应 商

18、进 行 工 艺 、技 术 、 管 理 方 面 的 辅 导 次 数累 计物 料 管 理 部制 造 中 心 总经 理月 度季 度采 购 主 管 、 采 购员优 质 供 应 商 比 率优 质 供 应 商 指 经 过 相 关 部 门 组成 的 小 组 ， 对 供 应 商 综 合 考 评为 A 级 的 供 应 商优 质 供 应 商 比 率 优 质 供 应 商 数 量 / 供 应 商总 数 量质 量 管 理 部制 造 中 心 总经 理季 度季 度经 理 、 采 购 主 管、 采 购 员不 良 供 应 商 及 时淘 汰 率不 良 供 应 商 指 经 过 公 司 相 关 部门 评 定 ， 认 为 不 合 格

19、需 要 淘 汰更 换不 良 供 应 商 及 时 淘 汰 率 在 规 定 时 间 （ 天 /月 ） 内 淘 汰 不 合 格 供 应 商 数 量 / 当 期 评 定 的不 合 格 供 应 商 总 数 量质 量 管 理 部制 造 中 心 总经 理季 度季 度经 理 、 采 购 主 管、 采 购 员供 应 商 考 评 信 息准 确 性发 现 供 应 商 绩 效 考 核 的 统 计 数据 与 实 际 有 出 入 的 次 数累 计物 料 管 理 部制 造 中 心 总经 理月 度季 度采 购 主 管 、 采 购员独 家 供 应 商 比 例某 生 产 物 料 只 有 一 家 供 应 商 ，为 一 项 次 。独 家 供 应 商 比 例 独 家 供 应 商 项 次 / 供