供应链管理的效益

1、供应链管理基础讲义 供应链以及供应链管理 供应链管理的效益 供应链管理中的信息共享 供应链管理中的“推迟”策略 案例分析和问题解答内容概要供应链定义 供应链供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供 应 链 管 理 (SCM)原材料、中间产品、产成品原材料、中间产品、产成品产能、交付计划产能、交付计划信用、和约条款、发票信用、和约条款、发票零售商零售商供应商供应商客户客户分销商分销商制造厂制造厂信息流信息流物流物流资金流资金流客户需求、订单、

2、数量、信用客户需求、订单、数量、信用退货、返修、售后服务、回收、处置退货、返修、售后服务、回收、处置付付 款款信息流信息流物流物流资金流资金流全局供应链的示例 广州广州北京北京车灯车灯供应商供应商上海上海轿车轿车PowerTrain零售商零售商备件供应商备件供应商引擎引擎4 weeks15 weeks4 weeks2 weeks1 day材料/ 产品输送 库存点增值加工/ 服务点供应商供应商供应商供应商零售商零售商零售商零售商供应链管理的效益 降低成本 加速库存周转率 加快公司对市场的反映速度 在供应链性能方面改进10%，意味着 释放10%企业流动资金 效益增加 11% 避免降价出售企业产品

3、40% 缩短产品到市场的时间 50% .客户服务水平与成本之间的关系供应链上的库存成本处理退货将产品分发销售区域总部HP从供应商收原料 day 60?销售部将产品卖给渠道客户 产品的市场价值产品的市场价值降低（降低（LCM)区域库存天数 = 110价格下跌价格保护价格保护退货回HP退款处理退款处理day 150退货返回到渠道 day 160day 200day 1day 110FGI 过期产品过期产品打折销售打折销售案例研究：HP 打印机供应链管理投资途径?基本的供应链基本的供应链“推迟推迟”策略策略信息共享信息共享产品设计投资产品设计投资信息共享投资信息共享投资克服供应链的复杂性挑战挑战机遇

4、机遇方法方法ROA 以及产品供货能力适当库存投资以满足需求不确定性 - 优化供应链设计- 按统计规律设置安全库存- 改进预测的准确性- 考虑采纳VMI 产品种类不断增多适当降低对预测的准确度要求 - 标准化，“推迟” - 大量定制化投资决策考虑将其他方面的投资转向供应链投资 面向供应链的设计：- 了解供应链长度（速度） 对公司效益的影响 中国企业实施供应链管理的困难 预测准确性 市场的不规范运作 产品质量的一致性 降低成本 设备利用率 产品设计能力制造业存在的主要问题 向供应商的订单 过多的“纸张工作” 劳动强度大 订单处理速度慢 数据出错多 过于追求“准时生产”JIT 将库存推给供应商 流通

5、环节库存过高（产品种类多） 重技术、轻经营价值 只从成本方面考虑 很少考虑经营业绩和资本回报率供应链中的信息畸变：牛鞭效应Consumer05101520TimeOrder QuantityManufacturer to Component Supplier05101520TimeOrder QuantityDealer to Manufacturer05101520TimeOrder QuantityComponent Supplier to Raw material Supplier05101520TimeOrder Quantity需求数据处理多次重复预测导致需求变化的放大效应提前期越长

6、，放大效应越明显0102030405060TimeQuantity订单批量O rder costsTransportation econom icsM R P jittersIncentives Jan 2Jan 17Feb 1Feb 16M arch 5M arch 20Apr 4Apri l 19M ay 4M ay 21Jun 5Jun 20Jul 5Jul 20Aug 6Aug 21Sep 5Sep 20O ct 5O ct 22N ov 6N ov 21D ec 6D ec 2100.10.20.30.40.50.60.7Tim eO rder Q uantity in M illi

7、ons of M eters 订单成本 运输经济性 MRP“过敏症” 激励措施价格波动高低变化的价格引发前向购买行为1471013161922252831343740434649520200400600800Time in WeekWeekly Quantity货源短缺屯货货源短缺引发屯货，造成幻象订单 IBMMotorolaHPDRAMsMaxtor克服牛鞭效应原因原因消除策略消除策略需求数据处理独立性需求信息共享，建立业务伙伴，联合制定决策订单批量限制运输工具共享与集中管理；采用第三方物流服务（3PL）价格波动订单与收货同步，建立伙伴关系短缺屯货重新设定配货规则，仓库和存货共享信息共享投入

8、的目标 广州广州北京北京车灯车灯供应商供应商上海上海轿车轿车PowerTrain零售商零售商备件供应商备件供应商引擎引擎4 weeks15 weeks4 weeks2 weeks1 day材料/ 产品输送 库存点增值加工/ 服务点供应商供应商供应商供应商零售商零售商零售商零售商w 关键不确定性关键不确定性需求需求w 评测评测准时交付准时交付w 关注关注信息共享信息共享w 关键不确定性关键不确定性产品供货产品供货w 评测评测ROA、库存周转库存周转率率w 关注关注存货的有效性存货的有效性供应链伙伴集成的等级级别级别执行作业执行作业信息共享销售数据、POS、存货量、订单状态、存储和生产能力 委托管

9、理，工艺调整供应商管理存货（VMI）连续补货计划（CRP）推迟定制沟通手段派现场代表、EDI、互联网、联习会议、高级经理审阅共担风险，共享收益 寄售，退货，付款和信用条款，拉库存，统一绩效考核产品设计重构供应链，为推迟定制重新设计产品需求不确定性和供货优先级需求可预测性优先因素效率效率响应性响应性基本用品基本用品时尚品时尚品准确性及时响应EDI 电子数据交换AIR 自动补货高高低低初始需求预测4,0003,5003,0002,5002,0001,5001,000 500 0Total Sales of Womens Parkas 0 200 400 600 8001,0001,2001,400

10、1,6001,800Initial Forecast采纳20%销售数据，修正预测 0 5001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,0003,5003,0002,5002,0001,5001,000 500 0Total Sales of Womens ParkasUpdated Forecast, Incorporating First 20% of Sales DataFinal Forecast, Incorporating First 80% of Sales Data4,0003,5003,0002,5002,0001,5001,000 500 0T

11、otal Sales of Womens Parkas 0 5001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,000采纳80%销售数据，最终预测提高供应链反应能力的方法臆测的生产能力材料供货期原有的反应能力原有的反应能力生产提前期新的需求信息新的需求信息A. 基本情况Note: The shaded areas indicate the time at which production begins. Production is completed after an additional amount of time (the production lead time) h

12、as elapsed.B. 增加总反应能力增加的反应能力增加的反应能力提高供应链反应能力的方法材料供货期生产提前期新的需求信息新的需求信息C. 减少提前期提高供应链反应能力的方法材料供货期生产提前期新的需求信息新的需求信息增加的反应能力增加的反应能力D. 更早获得需求信息提高供应链反应能力的方法增加的反应能力增加的反应能力材料供货期生产提前期新的需求信息新的需求信息什麽是推迟定制？推迟定制是指在设计产品时，将产品的制造和订单执行过程尽可能地标准化，推迟客户差异点，在提高客户价值的同时，提高了资产利用率。产品标准化之前产品标准化之后定制点定制点定制点定制点服装生产的推迟定制染色的毛线织衣成品毛衣染色消费者染色织衣白色的毛衣成品毛衣消费者a) 原来设计的加工工艺b) 采用推迟定制设计的加工工艺HP 喷墨打印机的推迟定制制造、本地化分销本地化、分销制造推迟定制小结 通过实施“推迟定制”可以使企业大大改进其供应链 推迟定制使大量客户化的效