房地产企业人力资源系统

1、2、招聘及调配标准：及时性、计划性、程序完整性、公正性、人格尊重要求 3、选择聘用管理的标准要求：内容分析：应聘人员数 量足够多， 能力素质与岗位要求相符； 以上两方面取决于岗位本身的 吸引力和人才市场供求状况。途径：拟定招聘计划： 根据人力资源规划确定方向性指导和提前 的招聘计划；岗位说明书、薪资确定。发布招聘信息：完整、内部发布招聘广告、费用预算。初选：选择招聘面试工具；面试内容事先设计、面试形式多样化、 有评价小组来实施面试、 进行初选并确定入围比例候选： 根据应聘人 员已确定的能力进行选择， 用发展的眼光看待人、 中高级管理岗位要 把心理素质和心理特征看重； 能力要紧扣履职能力要求，

2、不能高也不 能低。入选人数适当；先签试用合同。4、招聘过程中需要注意的问题：要区别岗位层次和对企业的重 要性对个人欲望的满足要事前做以界定要充分考虑应聘人员的意志 目标要向应聘者公布企业的价值目标无论选择与否都要对应聘者多 鼓励，避免否定性评价以礼相待，充分尊重应聘人员不许用歧视人、 侮辱人的形式来检验应聘人员的意志取向和性格特征。不允许表现出店大欺客的心态和行为 5、招聘的依据：职务说明 书、岗位评价报告科学合理的职务说明书内容： 科学合理的岗位评价 报告内容： 6、面试的基本模式、面试技巧、试题 7、关键职位的代 表性问题 8、招聘过程的关键管控点：一、部门用人申请的审核一般来说，各部门在

3、提交用人申请时主要有两种情况。一是出现人员离职，需要补充缺编岗位。二是部门工作量超出现有人员的负荷标准，需增加编制。其中，对增编岗位的招聘要比较慎重。一方面我们应该严格按照工作流程的要求逐级向上申报， 另一方 面也要提请用人部门注意本部门工作内容的再设计。站在对公司负责的角度来说， 人员的增编应该尽可能的控制， 并 尽量在公司内部挖掘潜力。这是由于招聘新人的成本不仅仅体现在工资成本上， 还体现在其 它相应的福利待遇上。因此，对于公司经营成本的控制意识是不可缺少的。二、发布招聘信息公司目前使用的招聘渠道有多种类型， 包括网 络招聘、不定时参加大型招聘会、员工内部推荐、与职介机构建立合 作关系、校

4、园招聘、猎头服务等几种。这几种招聘方式各有其优劣性。（见表 1）重点说一下网络招聘。网络招聘是公司目前应用最频繁的招聘方式， 它对招聘信息的发 布质量要求更高。一般来说，发布招聘信息的主要参考资料来自于部门提供的用人 申请和所聘岗位的职位说明书。需要提醒注意的有两方面： 1、发布的招聘信息不能过于简单， 至少要说清对工作年限、专业、年龄、性别等方面的要求，最好能简单介绍一下所聘岗位的一些工作内容和职责范围过于简单的招聘信息容易给应聘者造成误导， 既会使我们收到大 量的无效简历，某种程度上也会使应聘者对公司的专业程度产生疑问， 从而影响招聘工作的效果。同时，对专业工程师来说， 公司对他们的工作年

5、限和年龄等一般 都有比较硬性的要求， 在描述这些信息时要尽量使用可以量化的词语。而在发布一些职能类职位的信息时，要尽量使用描述性词汇如 “灵活，适应能力强”等。这是由于职能类职位相比专业技术类职位来说， 对文字的理解能 力要求更高，类似的描述性词汇吸引力更大。2、在发布招聘信息时， 一定要准确的选择所聘职位的职务类别。因为我们选择的职务类别是否正确， 将直接影响到相关专业的人 才能否在招聘网站上看到我们公司的信息。在目前公司应用的招聘网站中， 只有智联招聘在专业划分上比较 模糊。如果一段时间内接到的无效简历较多或简历质量总体不高， 可以 在各家网站上调换一下所聘职位的职务类别，也许会有一定的改

6、善。三、筛选简历对简历的筛选可以遵循以下几个原则： 1、一些专 业性很强的职位，如各专业工程师、造价工程师，对简历的筛选可以 严格按照部门要求执行， 在工作年限、是否具有甲方工作经历、 学历、 专业等硬性条件上进行把关。建议在此期间将筛选出的简历送交部门审阅， 并听取部门领导的 意见从其中挑选合适的应聘者约见面试。同时，考虑到公司在开发资质申报等工作中需要大量的中级职称 证书，在筛选简历时也要以是否具备中级职称来作为重要的审核条件。2、对于一些基层职位来说，比如秘书、文员、助理之类，它们 对应聘者的要求有很强的共通性，工作职责上也有很多重合3、筛选过的简历中，除了一些明显不符合要求的，不要轻易

7、予 以删除。要尽可能全面尽可能大的扩充自己的人员储备库。四、约见面试面试关是整个招聘工作的重点和难点之一， 也是最 需要经验积累的环节。在理想状态下，面试的主持者或主考官除了可以通过提问考察应 聘者的行为能力（如表达能力、沟通协调能力、执行力、仪容仪表等） 外，还应当对所有公司招聘的职位都有一定的了解， 能够在面对应聘 者时提出具有较强专业性的问题， 从而对应聘者的专业技能进行初步 把关。可是在实际工作中，这样的要求是很难达到的。 因此，在面试工作开始实施之前，我们就必须明确一个观点，即 人力资源部与用人部门在招聘工作中承担的责任是对等的。人力资源部负责提供人员信息， 并负责考察应聘人员的行为

8、能力； 用人部门负责对应聘人员的专业技术能力进行准确评价。我们从以下几个方面将面试工作充分展开。1、对招聘职位的划分自 20xx 年 8 月至今，公司发布的各类招聘 职位总计在 160 个左右，包括高级管理、工程管理、预决算、设计、 营销、策划、财务、人事、行政等多个专业。由于很多职位在专业分类和工作职责要求上有一定的重合， 所以 其中比较有代表性的职位大约是 30 个左右。按照工作职责的区别和面试时的难易程度进行划分， 公司所招聘的职位可以分为专业技术类职位与职能类职位两类。专业技术类职位可以简单理解为不能轻易转行的职位。比如工程管理、预决算、设计、财务等专业人才。由于主考官对相关专业的了解

9、有限， 对这些职位的面试普遍难度 较高，可以采取结构化面试的方式。即在面试实施前现与用人部门领导充分沟通， 设计一份针对性较 强的提问提纲，在面试时按照提纲顺序逐个提问并记录答案。结构化面试的优点是时间易于控制， 流程清晰；缺点是比较机械， 缺乏灵活性，容易被应聘高手们蒙混过关。结构化面试并不能对应聘者的专业技术能力起到准确的评价作用。所以，在面试过程中，我们可以不必理会应聘者的答案是否正确， 而是需要对一些细节进行观察，进而对应聘者的行为能力作出评价。比如应聘者回答问题时条理是否清晰、 是否表现的局促不安、 有没有小动作、 态度是平和还是傲慢、 在仪容仪表方面有没有生理缺陷如果应聘者在行为能

10、力上过关， 接下来就可以将应聘者推荐到用 人部门进行专业技术能力方面的考察了。需要提醒的重点是， 结构化面试的问题提纲一定要经过与用人部 门的充分讨论，不要出现初试与复试问题重复的现象。这样可以避免应聘者对所问问题有一定的心理准备， 也有利于用 人部门显示其专业能力。职能类职位包含了人事、行政、营销、策划等专业。这些专业的工作职责共通性较强， 对应聘者的行为能力的要求要 高于专业技术能力。对职能类职位的面试工作是可以按照难易程度进行划分的。 比如对文秘岗位来说， 我们可以按照“仪容仪表工作经历概 述（考察表达能力） 模拟公文写作和打字测试 （考察任职资格） ” 的顺序进行考察。对职能类职位可以

11、采用非结构化面试或混合式面试。 即不按预定的提纲提问， 与应聘者随意沟通， 或通过常规问题考 察应聘者行为能力的同时，对其表述中的疑点进行追踪式提问。需要提醒的重点是， 非结构化面试要求主考官十分熟悉对职位的 要求，并在面试前做好充分的准备。这样才不会使主考官在提问过程中迷失方向， 使面试过程变成漫 无目的的闲聊。2、面试过程中几个必问的问题和考察的侧重点序号问题考察重 点 1 请介绍一下您的工作经历。观察应聘者的表达能力和逻辑思维能力 2 请问您对我们公司有哪些了解？考察应聘者的准备情况和应聘的经验 3 请问您从上一家 公司离职的原因？考察应聘者是否坦诚 4 请问您对您的上级有什么 评价？考

12、察应聘者应对压力的能力 5 您如何评价您与同事的关系？ 考察应聘者的社交能力 6 您有哪些爱好？考察应聘者缓解工作压力 的能力和志趣 7 请列举您在过去工作中最成功（失败）的案例。考察应聘者的执行能力 8 请问您曾有过哪些合理化提案未被采 纳？原因是什么？考察应聘者应对挫折的能力 9 您认为您今天的面 试成功吗？为什么？考察应聘者的总结能力 10 您对您刚才的答案有 哪些补充吗？考察应聘者的应变能力这些问题具有一定的针对性和 普遍性，对所有职位的面试都可以选择应用。3、值得一提的是，约见面试的时间也要事先与用人部门的领导 进行沟通，尽量保证一些应聘者通过初试时能够直接与部门领导进行 复试，一方

13、面可以节省招聘的时间， 另一方面也可以避免由于多次重 复约见引起应聘者的反感。4、面试的收尾在面试工作即将结束时，同样有几样工作是必须 要做的。首先就是向应聘者介绍公司的情况。 这也可以看作是对公司的一次免费的宣传。在介绍时我们一定要充分宣扬公司的发展远景和规模， 力图给应 聘者留下深刻的印象。尤其在对一些条件较好的优秀人才， 描绘美好的愿景有时会对应 聘者起到决定性的作用其次是给应聘者留出提问的时间。 这体现出对应聘者的充分尊重。 一般来说，应聘者的问题不会太难，主要集中在薪资福利、工作 职权、培训机会等几个方面。在不泄漏公司经营机密的前提下， 对这些问题的解答一定要尽可 能充分、全面、真实

14、。一定不要对应聘者开空头支票，作出虚假承诺。 要比较技巧的回避一些公司的弱势。比如公司在薪酬方面不具有绝对的竞争性， 无法满足应聘者的要 求，我们就要向应聘者着重介绍公司的培训机会和就业的稳定性。第三，对不符合条件的应聘者进行回绝时， 一定不要给出正面的 否定。这同样可以体现出对应聘者的尊重。比较合适的方式是： “今天我们的面谈就到这里， 我会尽快将您 的情况向我的领导和用人部门进行反馈，请您等我们电话通知。当然，如果一周左右我们没有和您联系， 也建议您选择一些其它 的机会。”一般来说， 应聘者都能明白这是一种体面的回绝， 但也不会因 此有太强的挫折感。五、推荐部门复试推荐复试的工作在流程上是

15、比较简单的。 需要注意的是，在给部门提供复试人选时也要有一定的技巧。 总结起来有以下几个方面： 1、当有些职位的招聘工作进度不理想，一段时间内没有合适的人选时， 我们可以推荐一些明知道不会被 录用但也并不太差的人选给部门。这样可以向部门证明，我们的招聘工作并没有停滞不前。但是这样的推荐一定要有限度，并且只适用于应急情况。 如果我们经常向部门推荐一些明显不合格的人选， 用人部门也会 认为我们是在敷衍了事， 或是觉得主管招聘的同事专业能力太差， 这 样的效果与我们的初衷就大相径庭了。这种做法当然不值得提倡， 它纯粹是为了保护人力资源部的整体 利益。2、在向部门推荐复试人选后，一定要在第一时间与部门

16、领导沟 通，了解本次面试的亮点和误区， 了解用人部门对复试人选的直接评 价，了解用人部门对招聘工作的反馈意见。这样做本身就是在进行经验的积累。3、如果向部门推荐的是自己比较满意的人选，那么最好先向应 聘者简单介绍用人部门领导的工作经历、 作风和喜好， 这样可以是应 聘者有一定的心理准备，中标的概率更高。这并不是投机取巧， 而是保证我们按时完成招聘任务的一个有效 途经。4、对于关键岗位人才需要量较大，且不是一个上级领导面试就 能确定，复试的主管领导比较忙时，要拟订面试计划表，便于分清责 任以免因领导工作滞后而对人力资源部怨声载道。六、核定岗位及薪资其实在流程上来说， 部门复试之后应当由人 力资源

17、部的领导进行第三轮面试。 现在这一简化了的流程是特殊情况的产物。 核定应聘者的薪资标准一定要严格遵守公司现行的薪酬等级和 薪酬制度的要求。如果遇有必须突破现有薪资结构的优秀人才， 首先必须和用人部 门的领导就此达成共识，其次一定要向本部门领导请示后再做决定。以下三个流程（报集团领导审批、办理体检手续、通知入职）没 有什么可以变通的，都是需要严格按照规定执行的工作。在目前的招聘工作中， 有时候会出现一些不符合规定的情况， 这 是我本人工作的失误，今后应该严格杜绝。从工作流程上需要展开的部分到此为止。 另外还有一些心得要与大家分享。1、招聘工作与人力资源其它模块一样，推进和完成的基础是与 各部门充

18、分的沟通。招聘主管应当始终将自己定位为优秀的服务者， 要尽量满足用人 部门的各项需求。就我个人的理解，招聘工作最大的难点不在于面试过程的掌控， 也不在于个人经验的积累，而恰恰体现在与用人部门的配合。哪些职位是需要加快进度的？哪些职位是可以稍稍放缓的？哪 些职位的延误会对本部门造成不利影响？这些情况需要我们根据公 司业务的进度、 用人部门的工作量、 部门领导的工作习惯和影响力等 因素综合考虑并给出判断的。我的忠告是， 一方面要不厌其烦的与各部门领导充分沟通， 另一 方面也要积极向本部门领导请示，听命而后行。2、说到底，招聘工作的目的是为给公司吸引优秀的人才，而不 是在应聘者与公司之间设置层层障碍

19、。因此，在面试过程中，我们要尽量为应聘者创造一种轻松的氛围， 以便于应聘者充分发挥自己的优点。3、要精确把握自己的态度。首先，我们要对应聘者表现出足够的尊重，起立迎送应聘者。条件允许的话，尽量带应聘者到小会议室或培训教室等相对独立 和封闭的环境完成面谈。在面谈过程中，作为主考官我们一定要注意自己的言行举止。招聘人员良好的仪表和着装姿态能反映一个公司、 一个集体的整 体水平。可是如果招聘者在现场表现得过于随意，职业化意识较差 , 比如 在招聘面试过程中使用不文明词语、 玩弄手机、 趴在桌面上面试等情 况，就会使应聘者对公司的印象大打折扣。同样，如果招聘者在面试过程中表现得漫不经心， 比如主考官问

20、 完一堆问题后对求职者讲：“今天就面试到这里，你可以走了”，这 样会使求职者认为自己没有得到应有的尊重， 会给求职者造成被冷落、 不受重视，进而怀疑公司诚意的不良印象。面对应聘者我们一定要表现出应有的自信， 应该在面试过程中 充分展示招聘方的实力， 并可以适当表现出一定的优越感， 让应聘者 感觉到公司内部人才济济， 有良好的发挥空间； 面对一些专业技术 人员时，我们一定不要表现出居高临下的姿态， 要以一种请教和学习 的态度来引导应聘者就专业技术问题发表看法； 在面对一些不值得 我们尊重的，盲目自大的应聘者时，我们的态度要不卑不亢，维护公 司的尊严。4、面试时的提问要遵循出其不意的原则。 根据心

21、理学的研究， 出其不意的问题最容易暴露出应聘者的内心 世界。面试者在前来应聘前， 一般都阅读了与面试相关的指导书籍， 并 且对一些常规或很可能问到的问题都做了很充分的准备， 所以，在测 试中应问些意想不到的问题以了解应聘者的真实情况。例如，在让应聘者叙述自己最得意的一件事时，不妨突然提问： 你最失败的一件事是什么。从兴致勃勃到难于启齿， 巨大的反差， 既有利于测试应聘者的反 应能力，又较真实地反映了当时应聘者的心理状况。管理模板：职务说明书员工招聘管理办法地产部总经理职位说明 书今典集团人员流动工作程序今典集团外派人员管理规定 20xx9159080601-面试的基本模式 20xx915908

22、0602-有效招聘面试技 巧20xx9159080603-面试官易守为攻的技巧人力资源部岗位说明书职 务说明书职务说明书人事主管职务说明书招聘工作心得招聘方式的 优劣性关键职位的代表性问题北京阳光房地产开发有限公司岗位评 价报告终招聘中的诚信测试岗位评价表填写说明性向分析测试结果面试测试题结果应聘人员登记面试评价表职务分析（ 二） 薪酬福利： 1、薪酬：内容：确定薪酬结构和核定方法，选择恰当的工资结 构比例，确定薪酬总额与企业新增价值比例。使员工付出和得到对应对等。 标准：全面性、适应性、认同的广泛性、关联性、规范性。 2、劳资关系：内容：通报企业发展情况，增加双方相互理解； 宣传教育公司与个

23、人依存关系； 让员工认同福利增长水平与企业盈利 水平相适应的必要性和合理性。保证员工合法权益，定期对话沟通。 标准：知情权保障要求，理解性要求，责任性要求，员工稳定性 要求房地产企业薪酬管理标准要求： 它是对经济福利激励的管理， 它 主要是针对人的有的欲望满足设定的激励。包括正向激励和负向激励：内容包括：工资、奖金、津贴、福利 保险、以及未来的股份期权享有等。薪酬管理的总体要求： 1、薪酬体现员工对企业所作贡献，同时 又能激励他们继续努力。2、尽可能对应员工所作贡献的形势和过程，在形式上实现多元 化：包括工资、保险福利、实物、现金和期权等。3、必须有统一的福利政策。 免得激励在实现过程中发生目

24、标的摇摆。4、激励方式优化组合，保证以最小的投入使员工获得最大限度地劳动积极性和创造性地发挥。5、激励要具体化 6、正向激励和负向激励结合起来，以正向为 主。7、薪酬的核定发放必须有事先的约定 8、核定及发放办法公开 透明并保持相对的稳定性。9、企业要承担社会责任，最受国家最低工资标准的规定。薪酬构成：基础工资：相对稳定、按岗确定、发放即使不能拖延、 如有急需，可以在一定比例预支、有事先约定。奖励工资：以考核为基础、让员工明白并大多数认同计算方法。充分考虑价值和贡献区别。对应考核周期发放。奖励工资不能预支。附加工资：又称津贴，是特定岗位相比一般岗位作出特别付出的 一种补偿。包括特别付出的精力和

25、投入，甚至是健康上的损失。不能采取大锅饭形式，项目和额度有让员工认同的理由和依据。 和工资一起发放。福利保险：它是以非现金形式发给岗位角色的一种经济补偿。作用是体现大家庭温暖，增加向心力。与岗位和业绩挂钩；严格控制、分类享有、事先公布透明依据， 不能有随意性。股份期权管理： 根据员工贡献， 授予员工的一种企业资产所有权 的份额，并且能在所有限制条件满足后转化成现金福利它实现了报酬的多样化、 形成企业个人依存关系、 把员工和企业 发展联系起来。减少员工流动造成的不必要损失。 要求：得到认可、保证在员工有充分的现金收入的情况下实施； 简单明了、避免欺骗。房地产行业薪酬设计研究一、 房地产行业主要特

26、征表 1 中国房地 产行业主要特征类别特征市场特征（ 1）中国的房地产发展还要持续 相当长的一段时期；（ 2）发展历史短、外协市场不成熟；（ 3）市场 日益规范化、规模、协作化；（4）资金密集型行业， 投资的周期长、 风险大、现金流量不稳定；（ 5）小的开发商多而分散，短期效应比 较明显。产品特征（1）产品风格、结构变化快；（2）品牌效应日益突出； （3）价值大、流动性差。人力资源特征（ 1）高级人才非常稀缺、供需不平衡（发展历史 短造成）；（ 2）人才流动性大（小企业倾向于“挖人”来解决人力 资源问题）；（ 3）人才成长周期长（由项目周期长造成）；（ 4）不 太注重人才培养（企业的短期行为导

27、致的结果）。二、房地产业薪酬体系现状 1薪酬随地区、企业、职业不同而 异。2发展战略不同导致薪酬结构不同。三、公司状况、人员流失与劳酬关系分析四、薪酬体系设计的基 本原则 1适度性原则2公平性原则。3接受性原则。3激励性原则。五、解决问题的几点建议 1薪酬设计与企业的特点及企业的成 长阶段相适应。2. 综合考虑企业的HR战略和薪酬战略。表 2 不同阶段的组织特征与薪酬侧重点类别合作型阶段创造型 阶段指导型阶段授权型阶段协调型阶段管理的重点生产和推销经营 的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新组织结构非正式的集中 式的以及职能型的分散式的以及地域型的一线人员和产品组矩阵团 队上层管理的风格个人主

28、义的和创业精神的指导型的授权型的监督 式参与式控制体系市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和 投资中心共同目标制定管理人员报酬的侧重点所有权增加薪金和考 绩个人奖金利润分享和股票期权团队奖金 3. 通过内外部市场薪酬水 平的分析，结合企业实际情况、岗位责任和工作量，合理调整管理层 和核心业务部门的薪酬水平，规范责权利对等的原则。4针对不同岗位系列的特点设计其薪资模式。 薪酬设计方案万科薪酬万科外派人员待遇北京万科企业有限公 司为员工缴纳社会保险及住房公积金政策的说明万科架构及待遇今 典集团工资管理规定对公司薪酬制度进行改革和调整的初步思路关 于 20xx 年度工资及考核调整情况的说明北京阳

29、光房地产开发有限公 司薪酬设计方案终 LVC 珠江富力工资对比表房地产企业绩效考核：一、绩效考核基本要求：十字：公平、公正、客观、准确、全面: 公平要求：标准统一。要求：尽可能量化、同一岗位同一标准。公正要求：评价过程中，不参杂考评人主观偏见，能严格按照工 作标准对其技校进行考核，不把任何标准之外的价值偏好强加于他， 影响对他的业绩平分。要求：对标准予以书面界定，不能随意提高或降低标准；不能讲 个人偏好加入评价之中，只能按贡献评价其绩效。客观性要求：对下属的评价只能以事实说话，不能参杂考核人主 观臆断和推测。要求：强调总结时以事实为依据，考评必须以已核定的事实为依 据，没有作证材料的肯定性依据

30、有权删除；量化打分，没有事实来说 明的标准绩效考核等级宁可不作评价也不能强行评价。准确性要求：对员工的评价要与岗位履职实际情况相对应， 不能 脱离绩效考核标准也不能脱离履职事实，随意评分。不允许对标准和实施不了解的人有任何形式不负责任的行为存 在。要求：考核人了解被考核人履职事实，对不接受的评价给与申诉 机会；量化的评价标准和不同职责的权重确定必须运用科学的方法， 避免把主观偏见的影响从绩效考核评分过程中赶走， 又在评价标准中 放出来。全面性要求：对履职的全过程、全部职责作出全面评价不能因为一时之事以偏概全。要求：一岗多责要有多个绩效评价要素进行评价， 以免在指责内 容上以偏概全。评价周期较长

31、的，分成不同的时间段，以免在时间上以偏概全。对有重大失误的，必须找出其所作的贡献，提升信心。对有重大贡献受到重大奖励的，要找出工作中尚存不足，防止自 高自大、自以为是的自满情绪。二、绩效考核标准设定：必须对岗位标准进行分析，确定考核要素、让被考核者知道要考核什么及考核的标准。要求：考核标准和计量指标明确具体。考核要素设置要全面，不能漏项评价要素及量指标要量化考核权重的确定要科学考核标准制定要三结合：被考核者、上司、人事专员。 标准要相对稳定不能随意变化边确定必须以岗位职责为依据。 考核结束后要根据相关关系和横向比较的情况统一进行审核和 调整。三、绩效考核活动承担主体任何一个人不可能没有利益、情

32、感和 偏好。绩效考核就是要消除利益情感和偏好三个因素在绩效考核中的 作用。绩效考核的主体概括起来有六个方面：上司、人力资源部、客户、 本人、同事、下属。如果将其中一方面人作为考核承担主体，因为是人就不可能摆脱利益情感偏好对他意志行为的影响如果参与的人越充分就越能保证考核的质量。但成本也会越大， 必须寻找一种平衡， 任何活动必须从投入和效 益两方面来综合平衡考虑。按照十字标准，保证考核质量，建议采用以下步骤： 1、要以被 考核者本人为主题。本人对自己的业绩进行总结评价 , 作为其他人进行评价的基础 .2 、 上司按照岗位职责标准要求和履行实际 , 进行审核 , 初步确定考核结 果.3 、把考核结

33、果亮出来 , 让同事和下属监督并匿名提出反馈意见 .4 、 由人力资源部对匿名反馈意见进行核实， 并在此基础上对初评结果进 行订正，最后核定考核分数。这样做效果很明显。绩效考核的主要职责由本人承担， 成本不会太大； 初评结果公开 化并实现考核主体相互制衡， 是任何想弄虚作假的人都难以轻易得手。可以保证考核的全面性， 任何一方工作的偏差都可以有其他人来 补充校正完善。四、绩效考核活动承担主体管理得具体要求： 1、主要工作由本 人承担。2、上司审核、评价自我总结的真实性可以避免上司凭自己的主 观臆断评价造成不公又可以减少精力负担。3、人力资源部主要提供技术支持和组织协调核查等工作，避免 越俎代庖，

34、把考核所有工作揽下来。4、同时下属匿名监督，避免民主投票代替绩效考核。5、如果被考核者提出异议，由隔级领导组织复核以保证其公平 公正。6、给予本人对考核结果提出异议的权利，以保证公正性。7、给与本人的内外部客户对其进行评价的机会，会对绩效考核 的结果进行作证。五、绩效考核的周期设定： 绩效考核质量的高低与考核周期的长 短有直接关系， 同时也要花费一些时间精力和费用， 是绩效考核本身 效益最大化。考虑因素 1、对岗位履职情况必须定期考核，且考核频率尽可能 高，使每个岗位处于受控状态及时纠偏。2、考核的频率必须根据成本收益的平衡点的基础上确定，不能 主观臆断，以保证绩效考核工作所必需的收益。3、考

35、核周期应该保持相对的稳定，不能波动过大。4、考核周期不能搞一刀切，避免对较长时间才能体现出工作效 果的岗位进行频繁的绩效考核。但对工作进程进行跟踪是必不可少的。六、绩效考核方法选择管理的内容： 1、方法选择的具体要求： 必须具有科学性，必须有科学性、效益型的分析论证。避免选择上的随意性。除管理人员参与讨论外， 还需充分听取广大员工意见， 并在此基 础上创新。2、考核实现真实量化考核方法中，必须有评价依据和审核，以 保证考核客观性。考核要适应岗位职责的特点要求， 一刀切的方法很难保证考核质 量。要结合企业的得实际，力求简单，操作方便，并保证考核工作的 本身效益。方法选定后，要进行全面培训。说明意

36、义、作用和操作办法。3、绩效考核工具的选择：考核工具就是根据绩效考核方法制作 的服务于考核相关活动的表格。有什么样的考核办法就有什么样的考核工具。 具体要求：工具与方法要统一，使工具能体现方法的意图和特点。 表格内容要简洁明了，避免考核信息泛滥。表哥工具尽可能简化，涉及要避免多而杂的问题出现。 局域网上公布，减少考核成本费用。工具尽可能统一，便于操作指导和汇总整理。七、绩效考核沟通是对下属完成一个阶段的工作后，对其业绩、 能力和态度等进行全面评估的过程中和评估结束后的沟通交流。目的是让下属客观、正确的评级自己的工作。 一方面肯定自己的贡献和努力，另一方面总结经验、找出差距、 找到做好工作的途径

37、和方法。绩效考核沟通主要包括四方面内容： 考核要求沟通， 考核总结沟 通：考核评价沟通：考核结果沟通：八、筹赏兑现：能否不折不扣地 兑现事先承诺，直接体现一个企业的诚心和企业文化内涵筹赏不一定 是奖金。金钱对应“有”的欲望满足权力对应“能”的欲望满足。 地位对应于“善”的欲望满足。九、基于目标管理的房地产企业绩效考核机制设计（一）、绩效 考核是实现企业目标的一种重要的管理手段（二）、基于目标管理的 绩效考核机制的基本原理 1、目标管理的中心思想：管理人员和职工 亲自参加目标体系的制定； 在执行过程中实行“自我控制”， 并努力 去完成自己的工作目标：工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激 发为完

38、成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企 业发展目标分解到企业、 部门和个人的工作目标， 抓住企业发展的主 要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管 理制定的标准、任务进行评估。（三）、目标管理考核法的层次设定 1、公司的组织结构及定位 集团公司以投资管理为主， 专注于房地产产业投资， 追求投资回报率 和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展（成长性和安全性）； 专业公司负责指定领域的经营管理， 做深做透指定领域， 培育公司在 这一领域的核心竞争力； 项目公司负责指定

39、房产项目的经营管理， 通 过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润2、目标管理考核法的三个层次：在实施中，按照“一级法人、 二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次 对下属项目子公司（专业子公司）经营班子实行年薪制考核：第二层 次对下属分子公司实施经济责任制绩效考核； 第三层次对员 工实施统效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。四、方案的设计与实施 1、对项目子公司（专业子公司）经营班 子实行年薪制考核 1）经营班子成员的年薪构成经营班子的年薪=基本年薪 效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放， 效益年薪根据其年度考核 结果发放。在各经营班子的年薪中， 基本年薪和与公

40、司效益挂钩的效益年薪 所占比例：集团公司 5：5；股份公司 4：6；事业部或子公司 3： 7。2）经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在 企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的 0608 倍。（具体数值视具体情况确定） 经营者年薪确定的基本标准因素权重评价标准（单位：万元）123456销售收入0.3 V500500-9991000-29993000-999910000-49999 > 50000 利润 0.4 V 5050-99100-299300-9991000-4999 > 5000 资 产规模 0.3 V销售收入 0.4 利润 0

41、.3 资产规模经营者年薪等级表年薪等级 123456 年薪指数V 11-23-43-44-5 > 5年薪（万元）235812203）考核原则 整体考核原则。突出重点原则。 考核重点公司层面集团公司股份公司事业部或子公司定位资本 经营产业与品牌经营产品经营考核重点投资回报率、 资产安全性产业 规模、企业品牌产品利润率、产品规模注重目标达成度。全面考核原则。2、 对下属分子公司实施经济责任制考核1 ）考核机制：制订公 司内部经济责任制考核指标和办法， 并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。2）分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则， 在制订考核分配

42、办法时， 主要依据上年的实际人工成本、 对公司的贡 献、承担责任大小等， 核定各企业当年的奖金基数， 鼓励多贡献多得。3、对员工实施绩效考核对员工实施绩效考核主要包括三个方面 的内容： 1 ）绩效考核的目的；促使各部门和员工更好地履行自己的 职责，完成计划目标；公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效， 为奖惩提供客观依据； 为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依 据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。2）绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考 核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的 各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准（考核方法）和考 核人，便

43、被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。3）考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂 钩，参考公式：员工月实际报酬 =月基本工资 月绩效考核工资 福利 津贴：月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前 10的为优秀，前 10-30 之间的为良好， 后 5的为不合格，后 5-30 为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调 整的重要参考。总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、 记录和评估的过程。五、方案设计与实施中应注意的问题 1、正确处理目标责任制考 核与员工绩效考核之间

44、的关系 2、用系统性观点进行绩效考核的管理 3、做好各项配套改革工作总之，通过目标管理，有利于激发全体员 工的愿望和热情， 使其发现自己为企业实现目标而工作的价值和责任。绩效考核为管理者提供一个机会， 各级管理者可以和员工一起回 顾工作业绩，肯定成绩，找出差距；还可检验管理者对员工的激励是 否有效。在沟通的过程中， 管理者与员工可统一思想认识， 使员工正确对 待问题和差距， 更好地调动员工的工作积极性， 为实现企业的目标服 务。十、房地产企业绩效考评方法探讨（非目标管理企业） 1 工作环 境及其对从业人员素质要求分析 （1）基层管理人员的工作环境分析： 基层管理人员由于其科层位置的原因，所从事

45、的主要为内部工作。当然，这也可能会有例外。例如：房地产开发企业的拆迁安置人员销售人员、 材料设备采购 人员。但是仍然具有基层管理的共性。基层管理人员的工作具有如下的共同特征： 专业化水平高； 技术 性强；程序化水平高；所需要利用的工作和人际关系网络规模小，工 作完成的时间性强；工作较为单一。相应的，对于基层管理人员的素质要求主要体现为： 具备与工作 性质相一致的理论知识；具有所从事工作领域较为丰富的经验知识； 熟悉本行业的习惯操作方式；有很强的纪律性；时间观念强。对外联系较多的基层管理人员， 除具备上述共性外， 鉴于其工作 主要对象是范围较广的人群，对其个人素质的要求，尚需增加两点： 具备社会

46、学和心理学常识；较强的语言表达能力。（2）高层管理人员的工作环境分析高层管理人员的工作环境， 明显呈现如下特征：涉及的知识面广；工作的综合性程度高；所需要 利用的工作和人际网络规模大； 工作的程序化水平低； 工作时间分配 的随机性大。对于高层管理人员的素质要求， 我们也可以大致归纳为以下具有 共性的几点： 具备本行业广泛的理论知识； 具备本企业主要业务所涉 及专业丰富的经验知识； 极强的组织协调能力； 能不失时机的建立和 娴熟使用内部工作网络和外部人际关系网络； 更重要的是必须具有强 烈的责任心和成就感。（3）中层管理人员的工作环境分析有代表性的几点：工作的专 业技术性强； 有明显的时间性要求

47、； 需要动用较多的工作关系网络和 一定的社会人际关系网络；工作的程序化水平中等。对应于工作环境和工作性质， 企业对中层管理人员的个人素质要 求，可以作如下罗列：具备本部门业务所涉及的理论知识；具备本部 门业务所涉及专业的丰富的经验知识； 较强的组织协调能力； 能娴熟 使用内部工作网络和外部人际关系网络；具有完成任务的紧迫感。2 工作绩效考评方法探讨作绩效考评方法的设计，应当考虑下列 基本指导原则： 1）考评内容的全面性。2）考评方法的客观性。3）考评指标体系设计的科学性。企业管理规范的内容包括两个最基本的方面： 企业管理业务标准 企业管理工作标准（ 1）基层管理人员的考评自我考评岗位互评主管

48、考评考评成绩综合： 将上述三方面考评结果进行加权平均， 得出被考 评人的初步得分。典型修正公布初步结果申诉和听证公布最终结果总经理最终决 定考评结果。（2）中层管理人员的考评自我考评部门互评考评成绩综合后备 人才培养业绩综合考评（ 3）高层管理人员的考评经营业绩考评个人 品质评价岗位适应性评价十一、 平衡计分卡在房地产开发企业绩效考 核中作用 1 房地产开发企业战略执行中的问题（ 1）战略理解的模糊 性。（2）缺乏明确战略实施计划。（3）部门、个人目标与企业战略目标之间缺乏联系。（4）管理者对实施战略和计划的缺乏信心。（5）未建立与战略相关的、明确的绩效目标。（6）绩效考核系统对目标的跟踪与调

49、整不及时。2平衡计分卡在企业绩效考核中应用的方法平衡计分卡在绩效考 核中应用的方法是将战略转化为衡量指标。财务方面衡量指标考核目的考核指标实现项目预期利润提高项 目赢利能力控制成本、费用，优化成本结构提高项目资金利用率，保 证项目现金流畅通项目利润总额（万元）项目毛利率，项目销售利润 率，销售额（万元），销售均价（元）项目直接成本（元），单方管 理费用（元/m2）;单方销售费用（元/m2）,工程费支出；土地费支 出单方资金成本， 回收款， 资金半衡时间客户方面衡量指标考核目的 考核指标了解目标市场和目标客户， 为目标市场、 目标客户提供满意 的产品和服务利用各种渠道， 促进客户资源再生提升企业

50、形象， 增加 产品附加值创造良好的外部关系和合作关系推动全公司聚焦客户， 区 域市场占有率，产品结构合理性，综合把握能力，客户重复购买率， 客户推荐购买率品牌认知度及影响力客户满意度流程方面衡量指标 考核目的考核指标明确、 合理的开发节奏和开发计划， 有效降低风险，为项目开发提供资金支持提高方案设计水平缩短工程周期和提高工 程质量整合资源、创造合力开工时间，开盘时间，入住时间，具备抵 押贷款条件的时间，提供融资抵押物，资金解决方案产品、市场和客 户把握能力，出图时间，产品创新，设计变更竣工时间， 工程合格率， 现场管理组织架构， 企业集团资源共享度学习与成长衡量指标考核目 的考核指标选拔和配备

51、人才， 满足现实发展需要培养和储备人才， 支 持长期增长的需要创造良好的工作氛围， 支持战略执行建立选拔机制 岗位人员配备及培训对战略的理解和企业文化的学习 3 平衡计分卡 在企业绩效考核中应用的条件（ 1）高级管理层层的支持。（2）完善的管理体系。（ 3）员工素质水平高。（4）战略目标分解的合理性。（5）目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量，在每个 层次上保持一致。（6）具有自己企业的模式与经验。4 平衡计分卡在企业绩效考核中应用的评价（ 1）平衡计分卡可 以将房地产开发企业内部管理和项目实施过程中的所有行动都与战 略联系起来，并通过平衡计分卡的全面系统明晰的管理来完成战略目 标。（2

52、）平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长 期目标与短期目标之间的平衡， 外部和内部的平衡， 结果和过程平衡， 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。（3）可以将公司各个部门和个人聚焦到战略之下，使每一天的 工作都以战略为共同的指导思想，创造合力，建立团队精神。（4）可以企业提高部门及个人的工作效率，平衡计分卡的四个 方面衡量指标都是房地产开发企业发展的关键因素， 通过它可以将这 些要素有机的结合起来， 创建高政协同的工作流程， 增强部门之间及 员工之间的联系与配合，提高企业管理及运行的整体效率。（5）平衡计分卡的衡量是动态的业绩评价系统。（6）可以减少不必要的信息负担。 平衡计分卡可

53、以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相 关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。十二、房地产企业绩效文化的构建（一）绩效文化的含义企业绩 效文化是指通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有 效的整合与绩效考核体系的建立与完善， 充分调动员工积极性， 提高 其价值创造能力，使员工、 各部门、整个企业各个层次都保持绩效的 持续改进与提升，达到企业最佳的运作效果，形成强大的活力，从而 建立真正意义上的高绩效团队。具体表现为组织的简约、 流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练、 员工的职业化等等。图 1 绩效文化作用模型绩效文化的内涵、 特点与作用契合了房地 产企业的规模

54、化、专业化、品牌化的发展趋势。在房地产企业中，绩效文化在对公司战略、人力资源、财务、团 队建设等进行有效整合的同时，也对项目评估公司、策划代理公司、 设计公司、建设公司、装饰公司、物业管理公司等资源进行整合，使 其有机结合，发挥最大的优势。通过整合，不仅员工、各部门、整个企业各个层次都能保持绩效 的持续改进与提升，同时在投资评估、营销策划、规划设计、工程建 设、物业管理等各个环节发挥作用，使各种资源、各个环节实现绩效 的持续改进与提升，最终使企业实现规模化、专业化、品牌化发展。（二）根据平衡记分卡思想构建企业绩效文化根据平衡记分卡思 想构建房地产企业绩效文化构建角度构建关注相关观念与细节财务

55、方面收支不追求暴利、健康真实的财务状况、严格财务管理、审慎投 资发展市场反应灵敏、提供比竞争对手更令人满意的产品、 不为眼前 利益而牺牲长远利益客户方面价格有竞争力的价格、 增加住宅产品附 加值服务最大限度为顾客提供优质服务、减少顾客不便、优良物业管 理、注重规划小区环境品牌提供优质产品、按时交房、注重诚信、严 格履行承诺、积极顾客关系管理内部运营质量在员工、 各专业化公司 中树立质量意识、严格监控房屋建设质量、建材质量成本降低企业内 部运营成本、减少不必要开支效率员工高工作效率、部门协作高效、 减少管理层、相关专业公司高效、缩短运转周期、低返工率学习与发 展学习员工认同企业价值观、增强竞争意

56、识与热情、技能培训、士气 鼓舞发展员工个人发展与企业成长相结合、 关注业绩完成全过程的奖 励制度（三）构建绩效考核体系绩效考核贯穿在企业整个经营管理的 全过程中，就企业绩效文化建设而言，这种“硬考核”是培训“软文 化”必不可少的手段。1避免进入绩效考核的误区（ 1）企业大力倡导团队精神，而绩 效考核指标设计中却只偏重对个人业绩的考核， 轻视对员工所在集体 的业绩考核， 引起人们对个人利益的过度关注， 从而忽视对团队利益 的关心；（ 2）忽视绩效考核在企业共同核心价值观建立中的导向作 用，使绩效考核工作流于形式， 将其当作是员工填写表格而已； （3） 将绩效评估仅仅视为人力资源管理的工具， 而没

57、有把它视为整个管理 过程的一个有效工具；（ 4）善于对有形的产品绩效结果进行评估， 对无形的贡献如智力、 热情等绩效不予评估， 进而忽视对“无形”贡 献的激励；（ 5）只注重对“事”的考核，而忽视人的作用，不注重 员工是否与企业有相同的价值观。2注重绩效考核体系的构建过程（四）绩效文化需要奖励制度 的支持房地产企业建立绩效文化， 需要建立在绩效考核基础上的奖励 制度来支持。奖励制度应体现公正、 合理的原则， 注重引导员工推动企业持续 发展，并把薪金与个人发展空间、福利等结合起来对员工进行奖励。首先，奖励要以绩效考核的结果为依据。 其次，奖励要层次分明。 最后，薪金只能同员工的岗位、职务、工作表现和业绩有直接关 系。（五）、构建绩效文化需要把握的关节点 1、把绩效文化的构建 作为一个长期过程 2、建立绩效文化要结合实际情况十三、房地产企 业绩效管理难点的实例分析：（一）房地产企业绩效考核的难点1、难以设定规范的考核项目。以该企业的部门绩效管理而言， 考核项目虽然包括考核目标、 衡 量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想。就考核目标而言， 出现的问题主要表现在考核目标内容单一、 只 是和该部门的眼前工作任务有关， 忽视了确定部门目标的其他重要来 源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定考核衡量标