工程项目进度管理

1、工程项目进度管理武汉宏宇建设工程咨询有限公司工程项目进度管理目录1、 全面了解项目情况2、 项目结构分解（WBS）三、编制进度计划（一）基本步骤（二）编制项目进度计划时应注意（三）编制下一步进度计划四、项目进度控制五、设计阶段进度管理六、施工阶段进度管理（一）施工阶段进度管理主要内容（二）审查施工进度计划的基本内容 （三）施工进度管理注意事项夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司工程项目进度管理工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。因此，通过 对工程项目进度的有效控制，以达到预期的目标，是工程项目管理的中心任务，也是工程项 目管理的三大目标之一。工程项目进度管理包括为确保项

2、目按期完成所必须的所有工作过程：全面了解项目情况、项目结构分解（WBS）、编制进度计划和项目进度控制。1、 全面了解项目情况接手一个新项目后，第一件事就是全方位了解、熟悉它，包括工程名称、项目地理位置、 工程建设规模、项目建设背景、项目类型、工程特征（结构类型）、项目目标、项目难点、立 项批文、相关招投标文件、相关合同、建筑场地状态、交通运输情况、自然地理条件、环境 保护以及项目行政主管部门、使用单位、资金来源、目前进展到何地步、介入阶段等等，做 到胸有成竹。2、 项目结构分解（WBS）编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施 过程和细节，系统规则地分解项目

3、。项目结构分解的工具是工作分解结构 WBS原理，它通常是一种面向“成果”的“树” 其最底层是细化后的“可交付成果”，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分 解而形成的结构示意图或表，该树组织确定了项目的整个范围。项目结构分解时应注意：分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务 的、独立的；复杂工作至少应分解成两项任务；表示出任务简单的联系，不表示顺序关 系；最底层的工作应具有可比性；包括管理活动；包括所有承包商的活动本文给出了一个项目结构分解表，项目应根据各自特点进行修改、完善武汉宏宇建设工程咨询有限公司项目结构分解表工 作 阶 段一级任务二级任务三级任务计划时 长（天）主

4、办单位协助 单位计划时 间、心 刖项目建议 书编制及 审批编制、评审、批复委托方、行政期相立项、可研上级行政主管部门 意见主管部门、有 工程咨询资质 的机构代建 单位关编制、评审、批复委托方、相关可研的编 制及审批固定资产投资项目行政主管部手节能评估文件编制门、有资质的续及评审经相应主管部项目选址预审意见门认可的机构夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司办理阶 段项目用地预审意见环评审批意见水土保持方案的编 制及审批地质灾害危险性评 估的编制及审批地震安全性评价的 编制及审批建设 项目 土地 证一书 一证建设项目 选址意见武汉宏宇建设工程咨询有限公司书建设用地 规划许可 证建设 工程 规划 许可规划方

5、案 审批总平面、平立剖面 图、建筑专业全套 图、效果图、设计单位交通评估有资质的专业 机构规划方案通知书 中要求征求有关 单位的审查意见或规划方案通 知书中选中 的有关部门， 如消防、人防 等夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司1:500地形图规划局建筑面积校核批前公示工程规划 许可红线定位册坐标放线规费、人防、固体 垃圾费手续办理相应的主管部 门并联 审批施工图设 计文件审 查图审办、设计单位消防设计 文件审查消防局、设计单位人防设计 文件审查人防办、设计单位夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司正式用水/ 临时用水 报装、取水 许可水务局正式用电/ 临时用电 报装电力局防雷设计 审查雷击风险评估报告气象

6、局认可的 有资质机构防雷装置设计技术 评价报告气象局防雷装置设计审核天然气报 装武汉市天然气 公司夕"武汉宏宇建设工程咨询有限公司预防性卫 生监督审 查武汉市卫生局初步 设计 及概 算批 复设计单位、发 改委项目 报建建设工程交易 中心工程 施工 许可 证费制的 缴纳及相 关手续办 理市墙改办、市房产 局白蚁防治办、市 园林局绿地管理 办、市人防工程处、相应主管部门夕"武汉宏宇建设工程咨询有限公司散装水泥办、市城 管、市质监站、市 建设工程交易中心 的有关费用缴纳及 其相关手续工程招标 部备案市/区质量监 督机构质量监督 手续安全监督 手续市/区安全监 督机构文明施工 监督

7、手续建筑市场管理 部门建筑排水许可、水务局夕"武汉宏宇建设工程咨询有限公司场地 准备汛期施工临时占道、 挖掘、地下 管网保护城管局树木砍伐、 移栽园林局杆线、管网 迁改相关部门房屋拆迁拆迁许可规划局房屋拆迁登记建设工程交易 中心房屋拆迁涉及有关 部门手续城管、环保、电力、公安等项地质地勘单位夕"武汉宏宇建设工程咨询有限公司目 设 计 阶 段勘察初步 设计设计单位施工 图设 计采 购 阶 段设备电梯招标代理单位代建 单位服务 单位招标代理 公司代建单位设计单位地勘单位夕"武汉宏宇建设工程咨询有限公司施工阶段 审计单位监理单位承包 单位总承包单 位施 工 阶 段质量、

8、 进度、 投资、 安全、 合同、 彳口息、内外 协调各级承包单位 负责具体实 施，监理单位 监控代建 单位 监督 总承 包单 位及 监理 单位夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司严格 执行 合同 及相 关规 范动 用、心 刖准 备 阶 段竣工 验收 备案人防工程 竣工验收 备案有关部门、总 承包单位、分 包单位、设计、 监理、审计单 位、代建及使 用单位规划验收防雷装置 竣工验收消防竣工 验收备案夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司竣工环保 验收墙体验收节能分部 工程竣工 验收备案园林绿化 验收备案无障碍设 施和缶息 管网工程 专项验收竣工验收竣工档案夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司验收竣工结算 备案竣工验

9、收 备案交付 使用工程移交使用单位、代 建单位工作 总结代建单位武汉宏宇建设工程咨询有限公司3、 编制进度计划进度计划编制的主要依据是：项目目标范围、工期的要求、项目特点、项目的内外部 条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、项目的资源供应状况等。进度计划 编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的 实现。进度计划应分层次，由项目建设总进度计划、年度进度计划、季度进度计划、月进度计 划及周进度计划，上一层进度计划是下一层进度计划编制的依据，下一层计划是上一层计划 的保障。（一）编制进度计划基本步骤1 .工作时长预估对项目结构分解表（见上表）中所罗

10、列的工作或任务的工作时长根据类比、历史数据、 专家判断进行预估，并填入此表相应位置。2 .工作顺序安排即确定各工作之间的依赖关系或逻辑关系，包括工艺关系和组织关系。3 .确定工作时间理顺上列两条后即确定项目结构分解表中所罗列的工作或任务的工作时间，并填入此表 相应位置。4 .编制项目建设总进度计划根据以上三点初步编制项目建设总进度计划，只是初步方案。5 .优化根据项目特点、项目储备资源、工作日历、制约因素（工期、关键事件、里程碑、假定 前提）等，按照既定目标进行调整和优化，以达到最佳方案，项目建设总进度计划报公司武汉宏宇建设工程咨询有限公司审批。（补充：优化方法有工期优化、费用优化和资源优化，

11、各项目根据自身特点有选择性进行优化，有关优化方法详见各专业书籍，在此不累述。）（二）编制项目进度计划时应注意：应用系统原理、弹性原理，应考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的 弹性；应客观地预估工作时长，尽量排除主观干扰因素。（三）编制下一步进度计划以公司批准的项目建设总进度计划为基准计划，编制项目第一个年度、月度进度计 划，为了更清晰、更好地掌控项目进度计划的落实情况，可以编制周进度计划，将每项工作 责任到人；还应该编制项目采购计划、设计管理计划、专项资金使用计划等，其中采购计划 和专项资金使用计划必须报公司有关部门审批；也可以细化项目建设总进度计划，编制某阶 段的总进度计划，可根

12、据项目情况选择性作为。至此为止，项目开始阶段的计划大致编制完 成，以后应随项目进展适时编制各层次进度计划，及根据项目实施状况及时调整进度计划。项目进度管理最重要的是进度计划执行过程中的进度控制。项目进度控制是一种过程控制管理，它典型的过程是启动 -计划-实施-检查-处理-收尾，一般简写为计划-实施-检查- 处理，即PDCA循环，它运用动态、系统、封闭、信息、弹性等原理对进度计划执行实施全 过程、全方位的控制，重点是检查、处理，主要方法是计划、控制、协调。4、 项目进度控制由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素及干扰因素多，这些因素 有些是客观的，有些是主观的，主客观不断变化，计

13、划也随着改变，为此，在项目进度计划夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司的执行过程中，必须采取系统的控制措施，经常地进行实际进度与计划进度的比较，发现偏差，及时分析原因，采取有针对性的纠偏措施。项目进度控制基本方法如下：1、动态监测采用日常观测、定期观测方式监控项目 整个实施过程，掌握项目最新进展动态。（补充：日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依 据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查； 检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情

14、况，以便更好地发 掘潜力，调整或优化资源。）2、比较、分析、更新在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离进度计划，必须认真分析产生偏差的原 因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，以保证工期不变、保证质量安 全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适时调整 更新，确保进度目标的实现。项目进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不 断分析、比较，不断进行进度计划的更新。进度调整方法主要有调整工作顺序，改变某些工作间的逻辑关系、缩短某些工作的持续时 问、重新编制计划、资源调整等。进度调整采用措施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组

15、织措施包括落 实各层次的控制人员、具体任务和工作责任；经济措施包括实现项目进度计划的资金保证措 施、资源供应及时、实施激励机制 等；技术措施包括采取加快项目进度的技术方法；管理 措施包括加强合同管理、信息管理、沟通管理、资料管理等综合管理，协调参与项目的各有 关单位、部门和人员之间的利益关系，使之有利于项目进展夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司进度分析比较的方法主要有横道图比较法、 S曲线比较法、香蕉曲线比较法、前锋线比较 法、列表比较法，其中横道图比较法 较常用，比较直观明了。项目经理可自由选择一种 或几种进度分析比较方法进行进度的适时分析，但须注意的是计划的调整更新应及时反映在 上一层次计划中

16、，要有全局观念，不能脱节。3、将上列所做的工作，形成进度管理报告文档，每月上交公司及使用单位。对于周 进度管理报告，形式可简单，应留存项目管理部备抽查。进度管理报告主要由图表和文字说明两部分组成，要求文字简捷、图表清晰，尽量 用图表清晰表达所要讲述的事情。上述所说“图表”包括必要的进度计划网络图、进度分析 图表，文字说明主要包含项目进度检查结果；分析产生偏差的主要原因（如协调配合、 工程变更、计划编制失误、管理不到位等）；分析是否影响到后续工作和总工期；提出处 理措施，采取追赶进度的方法，要具体到人或单位；存在的难点，需要公司层面、建设单 位协调事宜。下面重点讲述设计阶段、施工阶段的进度管理。

17、5、 设计阶段的进度管理建设工程设计阶段是工程项目建设程序中的一个重要阶段，同时也是影响工程项目建设 投资、工期的关键阶段之一。设计阶段进度控制应分阶段实施目标管理。在设计准备阶段，主要制定确定规划设计条 件、提供设计基础资料以及选定设计单位、商签设计合同的时间目标；在设计阶段，主要制 定初步设计、施工图设计的时间目标，注意该时间目标中，除了要考虑设计单位提供设计图 纸所需合理时间外，还应考虑设计文件的审查、报批时间，在此阶段还可以分专业进行目标 管理，如可以将初步设计分解为方案设计和初步设计两个时间目标，将施工图设计分解为基夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司础、结构、装饰、安装设计的时间目标，这

18、样设计进度控制目标便构成了一个从总目标到分 目标的完整目标管理体系。设计阶段的进度管理同样遵循 PDCA循环，具体的进度控制方法可根据项目实际情况， 按照本文上面所述选择性采用。影响设计进度因素：建设意图及要求的改变；设计审批时间的影响；设计各专业之间协调配合的影响；材料代用、设备选用失误的影响。设计基础资料一般包括：经批准的可行性研究报告，城市规划管理部门“规划设计条件” 和地形图，建筑总平面布置图，原有的上下水管道图、道路图、动力和照明线路图，建设单 位与有关部门签订的供电、供气、供热、供水、雨污水排放方案或协议，环保部门批准的建 设工程环境影响审批表，水文地质和工程地质勘察报告，对建筑物

19、的采光、照明、供电、供 气、供热、给排水、空调机电梯的要求，建筑构配件的适用要求，各类设备的选型、生产厂 家及设备构造安装图纸，建筑物的装饰标准及要求，对“三废”处理的要求，建设项目所在 地区其他方面的要求和限制（如机场、港口、文物保护等）。6、 施工阶段进度控制整个项目建设程序中只有施工阶段，代建单位可不必编制进度计划，只需审查施工单位 编制的监理单位审批的施工进度计划，但要严密监督施工进度计划的落实，督促监理单位监 控到位，确保总目标的完成。施工阶段的进度管理同样遵循 PDCA循环。（一）施工阶段进度管理主要内容1 .审查施工进度总计划和阶段性计划开工之前，审查施工单位编制的、监理单位审核

20、通过的施工进度总计划；施工过程中， 审查施工单位编制的监理单位审核通过的施工阶段性计划（包含年计划、月计划、周计划）夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司施工总进度计划应满足建设项目总进度控制目标的要求，阶段性施工进度计划应满足施工总 进度计划的要求，各级计划应环环相扣、相互呼应。2 .根据施工现场准备情况，选择合适的时机，签署工程开工报审表，督促监理单位发布工程开工令；3 .协助承包单位实施进度计划在施工过程中，项目管理部应动态了解施工进度计划执行情况及其执行过程中遇到或存 在的问题，并协助承包单位予以解决，特别是承包单位无力解决的内外关系协调问题。4 .监督施工进度计划的实施这是经常性工作，项目管

21、理部不仅要及时审查承包单位报送的各级施工进度计划和分析 资料，同时还要进行必要的现场实地检查，杜绝虚报。在此基础上，项目管理部核查承包单 位或监理单位提出的更新的施工进度计划的必要性和可行性，判断对工程造价、工期的影响。5 .组织现场协调会一班现场协调会，可监督监理单位组织召开及落实。但在平行、交叉施工单位多，工序 交接频繁且工期紧迫的情况下，项目管理部有必要组织召开现场协调会，可定期（如每周甚 至每日）召开，也可视情况随时组织召开。在会上通报和检查工程进度、存在的问题，解决 施工中相互配合协调问题，确定薄弱环节，部署下一步任务。对于某些未曾预料的突发事故或问题，还可以通过发布紧急协调指令，督

22、促有关单位采取应急措施维护施工的正常秩序。6 .尽量减少建设单位原因对施工进度计划的影响主要表现为频繁变更、拖欠工程进度款、甲供材料或设备不能按期运抵施工现场或其质 量不符合有关标准的要求、不能按时提供合格的施工图、建筑场地未三通一平、需要建设单 位认可的承包单位迟迟不能确定、需要建设单位认可鄂材料迟迟不能确定等等。夕武汉宏宇建设工程咨询有限公司7 .经过以上一轮PDCA循环后，调整了施工进度计划，那么项目管理部的施工进度管理也必须从上列第一条至第六条有次序或有选择地再来一遍，循环往复，直至项目完工。（二）审查施工进度计划基本内容1 .从程序上审查施工进度计划的合规性、可行性；是否经过三级审批及监理单位审核，是否根据监理单