年培训规划的制定与执行笔记及课后测试答案

1、学习导航通过学习本课程,你将能够：-了解企业培训治理开展的四个阶段；制定相关的培训方案与实施步骤；解决年度培训规划执行中的问题；选择适宜的培训方式对企业进行培训.年度培训规划的制定与执行一、正确认知年度培训规划1. 企业培训治理开展的四个阶段任何企业的培训开展,都要经历以下四个阶段： 了解学习阶段学习阶段的重点是通过培训,最终提升企业的生产效率.要提升企业的劳动生产率,就必须提升员工 的工作水平,改变他们的工作态度,让员工了解到学习的重要性.企业的核心竞争力不是治理、制度,而是不断创新治理制度的水平.引入课程阶段引入课程阶段,企业可以大胆地引进成熟的课程体系,然后逐渐形成自己的课程体系.在这个

2、阶段必 须要形成符合企业自身开展的课程体系.资源建设阶段在培养人才方面起关键作用的是企业的各级治理者,因此在资源建设方面,最关键的工作,就是让企业的各级治理者成为培训师.精细开展阶段企业在精细开展阶段要建设企业大学,企业大学与企业的现实运营体系是相辅相成的,它既为企业的 运营体系培养人才,又为企业员工和治理者相互轮岗提供了一个平台.2. 培训规划制定及实施的步骤企业培训治理开展各阶段的工作内容和重点是不一样的.所以,在进行培训规划之前,首先要了解企 业目前的培训处在哪个阶段.一般来说,企业培训规划的制定和实施,主要包括以下步骤：0建立以人力资源部为核心的培训组织企业制定和实施培训规划时,首先要

3、建立以人力资源部为核心的培训组织,合理分配培训资源.人力资源部是组织中央,它既制定培训规那么,又监督培训过程.4进行培训需求调研进行培训需求调研,包括课程培训需求、课程开发需求、内部资源开发需求和资源整合需求等的调 研.课程培训的需求,要从组织、绩效领域和员工三个方面进行分析；课程开发的需求,要从内部课程的开发、引进的课程和内部资源开发的要求进行分析；资源建设开发的需求,由讲师队伍的建设和内部课程体系形成； 资源整合的需求,就是整合外部资源,共同做好企业 内部的培训工作.0制定培训方案与预算企业制定年度培训规划的同时,为了保证企业目标的实现,也要制定相关的预算.这个预算是投资预算,而不是本钱费

4、用的预算.实施培训方案企业一定要按步骤、按阶段实施培训方案.评估培训效果企业实施培训方案后,要对培训效果进行评估,强化培训结果的实际运用.培训效果包括：资源建 设效果和整合效果两个方面.评估课程的培训效果是为了实现年度培训目标,以绩效和员工为中央的评估只是这个工作的一个方 面,而资源建设和整合的效果评估,包含了为支撑企业未来培训体系建设所做的准备,所以,企业一定要 强化培训结果的运用.调整培训方案,进行再培训企业要根据评估结果和工作变化的要求,调整培训方案,进行有针对性的再培训.这主要是由于培训方案在实施过程中出现了问题,没有到达预期的培训效果.3. 年度培训规划结构企业年度培训规划结构,主要

5、包括：F封面执行概要执行概要包含了年度培训规划的重点及第二年培训工作安排的重点.F主体规划年度培训分析.年度培训分析,也叫背景分析与需求调查结果分析.在年度培训规划中,最关键的局部就是年度培训分析报告.年度培训规划文案的撰写是由培训部门和人力资源部共同完成.关键问题分析.对于所提供的培训调查报告要进行关键问题分析,关键问题要从组织战略、资源建设、绩效目标、人员成长培养四个角度进行分析.培训目标设定.通过关键性问题,并结合培训需求调查报告,制定企业年度培训目标.培训课程安排.年度培训目标制定之后,企业就要开始安排培训课程.行动方案及相关预算.企业制定行动方案时,要把所有的工作重点都放在方案里,同

6、时还要进行相关预算.可以是先有方案,再有预算；也可以先有预算,再有方案.预期效果和评价方法.企业培训要到达的效果是否与预期效果相符,要通过评价才能得知.评价方法包括资料信息分析法、观察法、而谈法、问卷调查法和标杆分析法等.培训结果运用.培训完成后,企业要将培训结果运用到生产经营中,进而提升生产效率.附录可以将相关的资源、信息,或者是培训的调查报告作为附录.二、年度培训规划的内容1. 培训课程方案表企业问题有三大类型：维持性问题、改善性问题和创新性问题.改善性问题或者维持性问题指的是 企业现有的问题,要对其进行针对性的培训.要做好企业培训,首先要分析企业是否建立了自己的价值体系,价值体系在形式上

7、表达为绩效、薪酬体系的设计,绩效治理和薪酬治理是价值治理的一种形式和手段,企业要形成 统一的价值体系.人力资源治理更高的阶段就是文化治理,在价值体系的根底上,最终用文化对人员进行 治理.2. 年度培训预算年度培训预算是企业根据培训目标制定的预算.这种预算不叫本钱费用预算,而叫人才投资预算.一般而言,企业培训费用的优先顺序是：第一,内部讲师经理；第二,外派培训；第三,行政费用支出.F总额预算法在实际工作中,各企业总额预算法的计算方法是不同的.例如,有的企业运用工资比例预算法,有的企业那么运用营业收入预算法,还有的企业是运用利润比例预算法.一般来说,国际大公司的培训总预算占年总销售额的1%-3%最

8、高到达7%比方平安保险公司比拟重视员工的培训,它的培训费用约占总销售收入的5%- 6%o目前,很多企业根本上都低于0. 5%,有的企业甚至在0.1%以下.零基预算法“零基预算法,全称为“以零为根底编制方案和预算的方法,简称“零基预算,最初是由德州 仪器公司开发的.它是指在编制预算时,所有的预算支出,均以零为基底,不考虑之前的情况,从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小.零基预算法的特点.零基预算法主要有以下特点：第一,零基预算的根底是零,本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定 的；第二,零基预算法要对预算期内所有的经济活动进行成木一效益分析；第三,零基

9、预算除重视金额上下外,主要是从业务活动的必需性以及重要性对有限的资金进行分配.编织零基预算的步骤.企业编织零基预算,主要有以下五个步骤：第一步,划分和确定基层预算单位.企业务基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位.第二步,编制本单位的费用预算方案.由企业提出总目标,然后各基层预算单位从企业总目标和自身责任目标出发,编制本单位为实现上述目标的费用预算方案,在方案中必须详细说明提出工程的目的、性质、作用,以及需要开支的费用数额.第三步,进行本钱一效益分析.基层预算单位按下达的“预算年度业务活动方案,确认预算期内需 要进行的业务工程及其费用开支后,治理层对每个工程所需的费用和所得收益进行比拟

10、分析,权衡轻重,区分层次,划出等级,挑出先后.基层预算单位的业务工程一般分为三个层次: 第一层次是必要工程,即非进行不可的工程；第二层次是需要工程,即有助于提升质量、效益的工程；第 三层次是改善工作条件的工程.进行本钱效益分析的目的在于判断基层预算单位各个工程费用开支的合理 程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响.第四步,审核分配资金.根据预算工程的层次、等级和次序,根据预算期可动用的资金及其来源, 依据工程的轻重缓急次序,分配资金,落实预算.第五步,编制并执行预算.资金分配方案确定后,就要制定零基预算正式稿,经公司批准后下达执 行.执行中如有偏离预算的地方,要及时纠正.如果是预算木身的问题

11、,要找出原因,总结经验加以提 局O要点提示基层预算单位的业务工程一般分为： 必要工程,即非进行不可的工程； 需要工程,即有助于提升质量、效益的工程； 改善工作条件的工程.零基预算法的优点.零基预算法主要有以下优点：第一,有利于提升员工的“投入一产出意识.零基预算是以“零为起点观察和分析所有业务活 动,不考虑过去的支出水平.需要发动全体员工参与预算编制,消除不合理因素,从投入阶段就开始减少浪费,增强员工的投入产出意识.第二,有利于合理分配资金.经过本钱一效益分析,可以看出应有的业务工程,资金支出是否适当, 要精打细算,量力而行,使有限的资金流向富有成效的工程,分配更加合理.第三,有利于发挥基层单

12、位参与预算编制的创造性.在零基预算的编制过程中,企业内部易于沟通和 协调,企业整体目标更趋明确,多个业务工程的轻重缓急容易得到共识,有助于调动基层单位参与预算 编制的主动性、积极性和创造性.第四,有利于提升预算治理水平.零基预算极大地增加了预算的透明度,预算支出中的各项经费一目了然,预算会更加切合实际,更好地起到限制作用,逐步标准整个预算的编制和执行,提升 企业预算治理水平.零基预算法的缺点.零基预算法主要有以下缺点：第一,由于零基预算法的一切工作从“零做起,因此工作量大、费用相对较高.第二,在分层、排序和资金分配时,可能有主观因素的影响,容易引起部门之间的矛盾.第三,任何 工作工程的“轻重缓

13、急都是相对的,过分强调当前工程,可能使有关人员只注重短期利益,无视本单位的 长远利益.3 .课程设计与开发设计课程设计开发的原那么.课程内容的开发,一般根据Why What-How If 的原那么进行.WHA指的是知识和理论要尸课程设计方案为什么Why表达了学习本局部内容的目的与价值；是什么点,及其详细要求；怎么做HOW指的是技能工程实施步骤和实施要点；典型情形IF指的是该任务有哪些典型工作情形.课程开发中最难做的是“怎么做的局部,也就是具体的操作技巧局部.由于学员学习的目的是为了 在实际工作中应用,所以对技巧的可执行性要求很高.在培训中采用案例演示的方法进行练习,第一个关键点是要保证案例的典

14、型性,典型性不够,会影响培训的针对性,也不利于模仿；第二个关键点是案例练习与所培训知识点和技能点的练习, 如果案例和练习的分析讲评不能与培训内容相联系,就无法让学员理解培训内容,达不到培训效果.所以,一个好的案例练习应该包括五局部:目的、背景、练习要求或讨论问题、操作步骤和讲评要点.培训课程设计程序.培训课程设计程序,主要包括:第一步,拟定培训工程方案.拟定培训工程方案包括：企业培训方案、课程系列方案、培训课程计 划.第二步,培训课程分析.企业要对培训课程进行分析,确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图 的分内工作的知识和技能.课程分析主要包括：学员分析,通过采访学员、现场观察等方法了解培训

15、前学员的知识、技能和水平水平；任务分析,分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和水平水平要求；课程目标分析,就是在培训课程结束时,希望学员通过课 程学习能到达的知识、技能和水平水平；培训环境分析,即对开展培训的环境和条件进行分析决定课程内容的设计和课程方法的选择.第三步,收集信息和资料.第四步,设计课程模块.第五步,确定课程内容.第六步,课程演练与试验.第七步,信息反应与课程修订.要点提示培训课程分析主要包括: 学员分析； 任务分析； 课程目标分析；培训环境分析.课程开发模型企业培训课程开发的动机行为模型, 2所示.如图1所示.企业培训课程开发的层次模型,如图图1企业培训课程开发的动

16、机行为模型图2企业培训课程开发的层次模型企业要想开发一个成功的课程,需要配备三方面的专家：工程经理、内容专家、方法专家.工程经理.主要负责课程开发立项、工程团队治理、开发工程进程限制、组织课程评审、组织课程 推广等任务.内容专家.主要负责提供开发课程内容、典型案例、练习和角色扮演场景等,并对课程内容和互动活 动的正确性和针对性进行把关.方法专家.主要负责课程开发流程和开发技术的提供,协助内容专家针对正确的培训内容设计出良好的培训方式,提升培训的有效性.如果企业具备这三个方面的专家,那么开发课程的难度不是很高,自主开发比拟好；企业有优秀的工程经理,但是缺乏内容专家和方法专家,选择外包开发比拟适宜

17、.外部合作伙伴必须非常了解企业的业务,并且对课程开发方法非常了解；企业有内容专家,但是缺乏方法专家时,可以选择联合开发的方式.企业初次进行内部课程开发时选择联合开发比拟好,这样不仅可以保证课程的质量,而且可以培养内部的开发力量,提升企业课程开发的治理水平.企业具备了开发水平和开发队伍时,就可以根 据实际情况选择外包或内部开发.F培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计,如图3所示.决策者与莪导者课程中' 高级罢理者培iN治理技睦初级经理人培谋财去治理案列按术开疑兼列核心陡力课程新员工A眼培诵图3培训课程三明治体系设计岗位技能、根本技能三个在设计培训课程时,可根据制作三明治的方法,从

18、治理技能、 方面设计具体课程.三、选择适宜的培训方式企业培训常用的七种方法有讲企业培训的效果,在很大程度上取决于培训方法的选择.授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法.1.讲授法讲授法属于传统模式的培训方式,指培训师通过语言表达,系统地向受训者传授知识,并期望这些受 训者能记住其中的重要观念与特定知识.要求讲授法在实际操作中,应该注意以下要求：第一,培训师应具有丰富的知识和经验；第二,讲授要有系统性,条理清楚,重点、难点突出；第三,讲授时语言清楚,生动准确；第四,必要时运用板书；第五,应尽量配备必要的多媒体设备,以增强培训的效果;用问答方式获取学员对第六,讲授完之后

19、,应留适当的时间让培训师与学员进行沟通,讲授内容的反应.F优点讲授法的优点,主要包括：第一,运用方便,可以同时对许多人进行培训,经济高效；第二,有利于学员系统地接受新知识；第三,容易掌握和限制学习进度；第四,有利于加深理解有难度的内容.缺点讲授法的缺点,主要包括：第一,学习效果易受培训师讲授水平的影响；第二,主要是单向性的信息传递,缺乏教师和学员间必要的交流和反应；第三,学过的知识不易被稳固,常被用于理念性知识的培训.2.演示法演示法是指由有经验的技术能手或直接主管人员,在工作岗位上对受训者进行培训,如果是单个的、一对一的现场个别培训,那么称为师带徒培训.负责指导的教练,其任务是教受训者如何做

20、、提 出相关建议,并对受训者进行鼓励.这种方法一定要有详细、完整的教学方案,但应注意以下培训要点：第一,注意关键工作环节的要求；第二,掌握工作的原那么和技巧；第三,预防出现问题和错误.这种方法可广泛用于基层生产 工人.要求采用演示法进行培训时,要注意以下要求：第一,培训前,要准备好所有用具,并将其摆放整洁；第二,让每个受训者都能看清示范物；第三,教练一边示范操作,一边讲解动作或操作要领,示范完毕,让每个受训者反复模仿实习；第四,对每个受训者的试做给予立即反应.优点演示法的优点,主要包括：第一,通常能在培训者与培训对象之间形成良好的互动关系,有助于工作的开展；第二,一旦师傅调动、提升或退休、辞职

21、时,企业中练习有素的员工可以迅速补缺.演示法的缺点,主要包括：第一,不容易挑选到合格的教练或师傅；第二,有些师傅担忧“带会徒弟饿死师傅而不愿意倾尽全力.所以,企业应该挑选沟通、监督和指导水平强,胸怀宽广的教练.3. 研讨法研讨法,又分为一般研讨会、小组讨论两种方式.研讨会多以专题演讲为主,中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通,一般费用较高,而小组讨论法费用那么较低.研讨法培训的目的是为了提升水平、培养意识、交流信息、产生新知,比拟适用于治理人员的练习或用于解决有一定 难度的治理问题.这种方法对提升受训者的责任感或改变工作态度特别有效.要求采用研讨法时,应注意以下要求：第一,每次讨论都要有明确

22、的目标,并让每位参与者都了解这些目标；第二,要使受训人员对讨论的问题产生兴趣,启发他们积极思考.优点研讨法的优点,主要包括：第一,强调学员的积极参与,鼓励学员积极思考,主动提出问题,表达个人感受,激发学习兴趣；第二,讨论过程中,教师与学员、学员与学员之间的信息可以多向传递,知识和经验可以相互交流, 有利于学员发现自己的缺乏,开阔思路,加深对知识的理解,促进水平的提升.缺点研讨法的缺点,主要包括：第一,在运用时,对培训指导教师的要求较高；第二,讨论课题选择的好坏将直接影响培训的效果；第三,受训人员自身的水平会影响培训的效果；第四,不利于受训人员系统地掌握知识和技能.4, 视听法视听法就是利用现代

23、视听技术如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具对员工进行培训,一般 可作为培训的辅助手段.采用视听法时,要注意以下要求:第一,播放前,要清楚地说明培训的目的；第二,依讲课的主题选择适宜的视听教材；第三,以播映内容发表各人的感想或以“如何应用在工作上进行讨论,最好能边看边讨论,以增强理解；第四,讨论后培训师必须做重点总结,或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员.r优点视听法的优点,主要包括：第一,由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式,直观鲜明,所以比讲授或讨论给人的印象更深；第二,教材生动形象,且给学员以真实感,比拟容易引起受训人员的关注和兴趣；第三,视听教材可以反复使用,能更好地满足受训

24、人员的个别差异和不同水平的要求.缺点视听法的缺点,主要包括：第一,视听设备和教材的本钱较高,容易过时；第二,不容易选择适宜的视听教材；第三,学员处于消极地位,反应和实践较差.5. 角色扮演法角色扮演法是指在一个模拟的工作环境中,指定参加者扮演某种角色,借助角色的演练理解角色内容,模拟性地处理工作事务,提升处理各种问题的水平.这种方法比拟适用于练习态度仪容和言谈举止等人际关系技能.比方询问、 应对、销售技术、业 务会谈等根本技能的学习和提升.适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工,主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境.要求采用角色扮演法进行培训时,要注意以下要点：第一,教师要为角色扮演准备好材料

25、以及必要的场景工具,保证每一事项均能代表培训方案中所教导的行为；第二,为了鼓励演练者的士气,在演出开始之前及结束之后,全体学员应鼓掌,以表示感谢；第三,演出结束,教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论.角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用,才能产生更好的效果.角色扮演法的优点,主要包括:可以提升学员培训的积极第一,学员参与性强,学员与教员之间的互动交流比拟充分, 性；第二,特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；第三,通过扮演和观察其他学员的扮演行为,可以学习各种交流技能；第四,通过模拟后的指导,可以及时熟悉自身存在的问题并进行改正.缺点角色扮演法缺点,主要包括：第一,角色扮演法效果的好坏

26、主要取决于培训教师的水平；第二,扮演中的问题分析限于个人,不具有普遍性；第三,容易影响学员的态度、而不易影响其行为.6. 案例研究法案例研究法是指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述,让学员分析和评价案例,提出解决问题的建议和方案的培训方法.该方法由美国哈佛治理学院推出,目前广泛应用于企业治理人员特别是中层治理人员的培训.目的是练习他们具有良好的决策水平, 帮助他们学习在紧急状况下如何处理各类事件.要求采用案例研究法时,要注意以下要点：第一,案例研究法通常是向培训对象提供一那么描述完整的经营问题或组织问题的案例, 案例应具有真实性,不能随意捏造；第二,案例要和培训内容相一致

27、.优点案例研究法的优点,主要包括：第一,学员参与性强,使学员由被动接受转变为主动参与；第二,将学员解决问题水平的提升融入到知识传授中,有利于学员参与企业实际问题的解决；第三,教学方式生动具体,直观易学；第四,容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯.案例研究法的缺点,主要包括：第一,案例的准备需时较长,且对培训师和学员的要求都比拟高；第二,案例的来源往往不能满足培 训的需要.7 .模拟与游戏法模拟与游戏法就是通过模拟和游戏的形式对员工进行培训.要求游戏涉及竞争,必须制定相应的游戏规那么.优点该方法可以激发参训者的积极性,改善人际关系,让受训者理解更深刻,可使参训者联想到现实的后果.缺点该方法比

28、拟简单化,参与者缺少责任心,比拟费时,而且模拟游戏的有效性没有得到证实.四、执行年度培训方案1 .培训方案的执行保证很多企业做了培训规划,却没方法实施,一方面是由于企业自己的规划做得不系统、不合理；另一方面是企业对方案没有足够的重视.为了解决培训方案执行困难的问题,可以采取以下举措：制定执行报告制度企业每执行一个培训方案,都要有一个汇报系统.所有培训工作的开展,最终都要在人力资源部备 案.-与各部门密切联系不管是财务部,还是人力资源部,都是企业的效劳中央,都是为其他职能部进行效劳的.企业各部门密切配合,会提升业务员的满意度,员工情绪自然也很好,对待客户也友好,客户忠诚的满意度也会提升,企业利润

29、就会得到不断增长.制定提醒制度制定工程方案后,培训组织者必须时刻注意提醒,比方提醒某部门经理讲课的时间,或是需要开发培训课程体系等.采用工程治理制为了保证培训规划的执行,企业必须采取工程治理制,培训课程由谁负责、由谁协助等,都要明确 指定,责任到人.网上及时通报企业应该建立办公自动系统,可以采取网上及时通报的方式,保证培训规划的有效执行.2 .培训方案的执行困难及应对方法F培训方案的执行困难总体来说,培训方案的执行困难主要包括：第一,领导层的重视程度不够；第二,业务与冲突；第三,临时性改变；第四,员工的意愿不高；第五,参训人员纪律性差.应对方法针对培训方案的执行困难,企业可以采取以下应对方法：

30、第一,邀请领导参加开幕讲话,企业制定年度培训规划后要向全体员工宣布,宣读之前,可以请领导讲话,以示这项工作的重要性,增强培训过程中的纪律性；第二,安排领导亲自讲课,安排领导亲自讲课就是让领导重视这个培训,领导者亲自参与到工作中,能起到示范作用,其他员工就会比拟积极地参与这个培训；第三,定期通报培训情况；第四,业务优先原那么；第五,坚持重要紧急原那么；第六,与员工的非正式沟通说服；第七,制订治理制度,果断执行培训规定.五、培训效果评估与结果运用1.培训效果评估培训是人力资源开发的重要手段,它不仅可以为组织创造价值,而且可以为组织获得竞争优势,有助于企业迎接各种新的挑战.但是,很多企业只重视培训前

31、的过程,无视了培训 的真正效果和实效性,因此进行培训效果的评估是十分必要的.培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程,包括事前评估与事后评估.-事前评估事前评估是指对培训过程的评估,即收集如何使方案更理想的信息,如对培训方案的看法、信任和感觉等.事前评估有助于保证培训方案合理、顺利运行,使受训者能够主动参与培训方案.事后评估事后评估指对受训者参加培训方案后的改变程度的评估,即受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或其他成果.事后评估还包括对公司从方案中获取的货币收益也称 做投资回报的测量.事后评估通常用测试、行为打分或绩效等客观评价标准,如销售额、事故发生次数或开发专利工程进行评价,可以通过问卷调查的方法进行评估.2.培训结果运用企业进行培训后还要注意运用,为了催促员工运用所学知识,可以采用以下方法：第一,与年终奖金挂钩；第二,与年度涨工资挂钩；第三,与第二年晋升挂钩.课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看