西南交大采购与供应管理复习(共7页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 采购与供应管理概述采购分类：主体：企业采购个人采购采购目的保证生产、销售满足个人需求采购动机主要出于理性考虑带有个人喜好或冲动采购功能专业职能、企业行为消费者个人行为采购决策多人参与、程序化过程个人决定产品与市场知识系统、宽广零散、有限采购量大小采购需求由生产、销售及发展驱动、波动性强由生活所需导向、通常较稳定采购市场价格弹性有限弹性较大供应商数量有限、往往地域性集中数量很多、地域分散采购的类别：按采购地区分类：国内采购、国外采购按采购方式分类：直接采购、间接采购按采购政策分类：集中采购、分散采购按采购主体分类：个人采购、集体采购（生产企业采购、流通企业采购）

2、按采购时间分类：长期合同、短期合同采购按采购价格分类：招标采购、询价现购、比价采购、议价采购、定价收购、公开市场采购采购分类范围国内采购：1、国内生产或国外企业的代理处，本币支付货款；2、通常情况下优先考虑国内采购；3、节约采购成本和时间；4、减少运输、保障供应；国外采购：1、直接向国外厂商采购；2、外币结算；3、需要较高的库存，增加了存储成本；4、对象一般为：国内无法生产的产品、无代理商经销的产品、在价格上占据优势的产品。采购分类政策直接采购：概念：用于产品生产及销售的物料及服务的购买；适用于原材料、产品包装、物流服务等；间接采购：概念：支持产品生产及销售，以及维持企业正常运营的物料及服务的

3、购买，适用于办公用品、MRO物料（指维持企业生产活动持续进行的维护、修理、装配等消耗材料（包括备件、零部件）等。集中采购：概念：指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。优势：有利于获得采购规模效益、降低进货成本和物流成本、易于稳定与供应商之间的关系，得到供应商多方面的支持与合作；保证所采购物料的标准化和质量等。劣势：反应慢，难适应特殊需求。适合大宗或批量物品，关键零部件，原材料或其他战略物资。分散采购：概念：由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。优势：方便灵活、针对性强、手续简单。劣势：无法形成规模、不利于节省成本，不利

4、于采购的控制。适用于小批量物品采购。采购分类时间：长期合同采购：概念：采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般以一年为限。优点：稳定关系、降低费用、法律保障。适用于需要量大且需求连续不断的情况，如主要原材料，燃料等。短期合同采购：概念：指采购商和供应商通过合同实现一次交易，以满足生产经营的需要。优点：关系不稳定、较为灵活。缺点：成本较高、服务不足。适用于非经常消耗物品、供货中断时的短期合同补充。采购管理的含义：就企业功能而言的内涵：采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从适当的供应商，在确保适当品质下，于适当的时机，以适当的价格，购入必须数量的物品或劳务所采取的一切管理活动，即5

5、C（适当的价格、质量、供应商、数量、时间）就管理功能而言的内涵：采购管理是为保障企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动；保证企业所需的各种物资的供应，从资源市场获取各种信息、为企业物资采购和生产决策提供信息支持；与资源市场供应商建立友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的环境。采购管理的作用：直接作用“利润杠杆效应”：采购的利润杠杆作用是指在企业的销售中，原材料成本比重和利润率是不同的，这就使得原材料成本降低的幅度与其带来的利润增加幅度不同。间接作用提高其他部门绩效：保证产品质量的贡献；提高采购流程效率的贡献；提高企业敏捷性的贡献；提高竞争地位与顾客满意度。

6、全球采购发展的趋势：1、从对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理：由于供需双方建立起了一种长期的、互利的战略伙伴关系,因此供需双方可以及时把生产、 质量、服务、交易期的信息实现共享,使供方严格按要求提供产品与服务,并根据生产需求协调供应商的计划,以实现准时化采购。最终使供应商进入生产过程与销售过程，实现双赢。2、为库存而采购到为订单而采购：在商品短缺的状态下，为了保证生产，必然形成为库存而采购。但在如今供大于求的状态下，为订单而采购则成了一条铁的规律。在市场经济条件下，大库存是企业的万恶之源，零库存或少库存成了企业的必然选择。制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的。 然后，制造订单驱动

7、采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式可以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。3、传统采购到电子采购：采用电子采购，可以提高通信速度、加强了信息交流、降低成本、加强联系，提高了服务质量。4、采购方式单元化到多元化：全球化采购与本土化采购相结合；集中、分散；多供应商、单一供应商；制造商采购、分销商采购；自营采购、外包采购。5、普遍注重采购商品的社会责任环境。第二章 供应市场分析供应市场分析的层次和内容分析层次分析内容研究方法应用领域宏观层：商务环境研究经济环境及影响未来供需平衡的因素PEST模型；SWOT模型；产业生命周期采购战略规划中观层：行

8、业和市场研究特定的行业、市场。很多信息都可以从统计局和行业信息机构中获得五种力量模型；市场竞争结构资源战略决策；供应源决策微观层：商品、供应商、系统流程评估个别产业供应和产品的优势与劣势市场调查；市场测试；供应调查供应商选择、采购流程改进、采购绩效考核五种力量模型：1、潜在进入者威胁：指那些尚未进入但有可能进入某一产业的企业，其威胁程度取决于进入障碍，也就是原有企业的反击程度。2、替代品威胁：指处于不同产业，但提供功能、用途相同或相似产品的企业。3、采购者的议价能力；4、供应商的议价能力；5、产业竞争者的竞争能力。供应市场结构：一个（垄断）很少（寡头）很多（垄断）一个（垄断）双边垄断（备件）卖

9、方有限垄断（燃油泵）卖方完全垄断（水电每期）很少（寡头）买方有限垄断（电话交换机、火车机车）双边寡头垄断（化学半成品）卖方寡头垄断（钢铁、石油）垄断性竞争（电脑、复印机）很多（竞争）买方完全垄断（武器系统、军火）买方寡头垄断（汽车部件、集团采购）完全竞争市场（木材、粮油、办公用品、日用品）四种典型市场的采购策略1完全垄断2寡头垄断3垄断竞争4完全竞争特点只有一个供应商，供应商完全控制价格供应商数量有限，卖方控制价格供应商数量不多，采购方可能控制价格大量的供应商想与你合作，由市场控制价格卖方定价策略制定使利润最大化，并不诱导产生其他替代品的价格卖方跟从市场领导者卖方试图使产品的价格差异化按市场价

10、格销售产品类型专利所有者（药品）、版权所有者（软件）钢材、铜、胶合板、汽车、计算机设备部分印刷品农产品（初级产品交易）、标准件（轴承、纽扣）采购策略发现可能的替代品，重新设计产品等；与供应商结成合作伙伴关系分析成本，必要时可以与较弱的供应商签订合同，以获得折扣分析成本，优化已有供应商；并发展成伙伴型供应商购买期货的方式缩减采购成本第三章 采购商品细分及规格说明生产企业中有一些情况不能使用ABC分类法的原因：C类得不到重点照顾，C类可能价格不贵、价值不高，但在生产流程中十分重要。于是就可以使用供应定位模型。供应定位模型：战略物品（如关键零部件）【供应风险大、利润潜力大】战略项目：是指对买方的产品

11、或流程至关重要的采购项目。采购量大，一个供应源；这类产品在最终产品的成本中占有很大份额；这类产品往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。合作战略：战略物品的采购政策应该以寻找合作或协作为目标，以便在有合作的基础上共同参与。供应商合作伙伴关系是建立在相互信任、相互帮助、信息透明、风险共担的基础上，共同解决问题，从源头上控制质量、信息共享、实现双赢。杠杆物品（如印刷厂的纸张）【供应风险小、利润潜力大】杠杆项目：是指可选供应商较多、能够为买方带来较高利润的采购项目。具有标准化的产品质量；采购方面有选择供应商的自由，转换成本较低。竞标：对于杠杆物品，通常采用竞标或招标的采购政策；希望以最低的价

12、格进行采购，同时保持要求的质量水平和供应的连续性。瓶颈物品（如一个专利产品）【供应风险大、利润潜力小】瓶颈项目：就是只存在一个供应商、运输不便、财务影响较低的采购项目。供应的连续性：对于瓶颈物品的采购政策应集中于保证供应的连续性；降低对采购商的依赖度，发展可供替代的物品和供应商。一般物品（一般文具等）【供应风险小、利润潜力小】一般物品：供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目；通过提高产品标准和改进生产流程，减少此类小木的采购投入。系统合同：一般物品需要的是以降低管理和物流复杂性为目标的采购战略；概括订单：许多物品集中签订合同；空白支票采购订单：减少文书工作；公司采购卡：减少管理成本和缩短采

13、购周期，供应商管理库存。XYZ分类法：XYZ分类法是企业进行物品管理时常用的一种方法，是通过需求变化大小对物品进行分类。XYZ三种类型的物品需求情况物品类型需求波动情况需求方式X类波动较小连续需求Y类中等波动不稳定需求Z类波动较大离散需求产品规格：1、品牌和商标 何时使用：对于公众每天使用的产品、产品有专利保护时 优势：清晰明确、易于使用、质量可靠 劣势：成本较高、竞争受限、供应商或许会私自改变明细规格2、技术规格 何时使用：采购的产品是重要的、复杂的以及高度专业化的设备；买方有专业设计技术时/买方希望保持内部设计时；当需要较高的说明性（必需的性能、物理性质（尺寸、强度），详细设计，材料）优势

14、：详细精确、易于检验； 劣势：需要投入精力并由专家来制定、或许需要供应商开发定制产品带来增加成本；可能会限制供应商数量；购买者要承担不能达到所需性能的设计风险。3、构成规格：何时使用：当安全与环境很重要时、或是原材料性能很重要；当需要提及产品构成时（纯度、密度、成份、添加剂）；对原材料、大宗商品、化学制品、食品 优势：详细精确了解产品成分、可以使用独立的第三方来负责试验和检查；劣势：需要专家来制定规格；需要特殊的测试设备；成本较高。4、功能和性能规格：性能规格指出功能被执行的有“多好”。 何时使用：当达到的结果比达到的过程更重要时；用于工程类物品（锅炉、水泵系统）优势：供应商能够运用专长在优化

15、解决方案时进行创新；由供应商承担不能满足所需功能的风险；相对技术规格需要较少的精力投入，可以使用更多的潜在供应商。 劣势：评价供应商的特定设计能否有效运作是困难的；比较供应商的报价更为复杂，且时间冗长。5、样品 何时使用：当用其他方式很难描述产品时（如铸型、不规则或特殊设计等）；当需要确保对特定目的适用性时； 优势：使供应商易于理解所需为何物（买方提供样品）；使采购方能评估产品适用性及性能（供应商提供样品）。 劣势：需要确保实际供货与样品相同；很难确定与样品小的偏差。总结：不同产品规格适用的场合规格类型适用场合1、品牌或商标通用产品；与一个特殊的品牌将使公司产品形成差异化时；质量比成本更重要时

16、2、技术规格供应商不具有所需的设计专有知识和技能；采购组织希望保留内部的设计专有知识和技能；与现有设备有复杂的接口；购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险3、组成规格采购原材料、大宗商品和食品等产品；安全或环境因素非常重要；性能依赖于构成4、功能/性能规格供应商比采购者拥有更多的专有知识和技能；供应商所处行业技术正发生迅速的变化5、样品采购前很难评价质量；当展示需求比用文字描述或确认它更容易时第四章 采购计划与采购预算需求分析是指根据顾客的历史或生产计划等找出需求规律，然后根据需求规律预测客户下一个月的需求品种和需求量，掌握各个客户的需求量，就可以主动的订货，安排采购计划。需求分析的目的

17、和内容就是通过对需求情况进行分析，找出物料需求规律，从根本上解决顾客需求什么、需求多少、什么时候需要的问题。需求的类型 业务性需求（保持组织日常运转所需要的产品，一年内使用）；资本性需求（大于一年，资产）生产性需求（直接介入向最终消费者提供产品或服务的过程）非生产性需求（非生产过程必须）需求的类型生产性非生产性业务性生产线上的零部件办公用品资本性生产设备复印机需求类型独立需求相关需求定义在生产组织中不能通过对其它项目的需求量计算出来在生产组织中能从独立需求推算出来，并且直接与其他项目或者最终产品的需求相关。特点通常是指最总项目，但有时也指维修件等。通常是市场预测而来的。根据独立需求推倒而来，不

18、是预测的结果，它是通过运用物料需求计划（MPS）原理计算而来的。经济订购批量EOQ：通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。简单经济下的经济批量控制模型，大量的假设条件，其中：材料单价不变，不考虑材料成本。总可变成本=订购成本+持有成本 持有成本包括：流动资金成本、保管成本、废弃风险成本1、 每次采购订购数量完全相等QC0单位订货成本D某时期的需求量P物料单位成本I持有成本率EOQ=2C0DPi2、 需求确定D3、 单位订火成本确定CO4、 单位持有成本确定Pi5、 供应提前期确定LT6、 材料单价不变P7、 订货量不受仓储条件及资金等限制定量订货法控制参数的

19、确定：订货点（ROL）、订货批量（EOQ）（1）在需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。（2）在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的定期订货法的实施主要取决于（1）定期检查周期（2）订货批量 两个控制参数。MRP的基本逻辑：物料需求计划MRP我们需要什么【物料清单BOM】 我们有什么【库存状态IS】我们制造什么？【主生产计划MPS】采购预算的编制流程第五章 供应商管理供应商管理过程：供应商筛选管理 2、供应商绩效管理 3、过程与冲突控制供应商评价的基本模型：绩效=能力×积极性供应商感知模型：业务价值：业务量的金额吸引力水平：与

20、金钱无关的因素，如交易的持久性，客户的形象以及合作态度第六章 采购成本分析与控制价格分析含义：为检验供应商所提供的报价与合理的基准作比较，而不检验及评估个别成本架构及利润构成要素。特点：1、主要适用于低单价，一般标准物品及简单工艺产品的采购作业；2、方法简单；3、采购人员需要很少的训练；4、不需深入了解成本构成要素。采购成本分析方法：1、 均衡损益法：一般说来，在产品的成本构成中，固定成本比例越高，价格的弹性就越大，因而这些产品在采购时应采取何种手段来降低采购成本？随市场季节的波动强烈，这类产品在采购中可加大订货数量，在销售淡季订货等放方法来降低采购成本；而对于可变成本比例较高的产品，价格的弹

21、性就越小，则需要何种手段来降低采购成本？下力气改善供应商，促进管理水平降低管理费用。2、 学习成本法 学习曲线：最适合用于重复制造的复杂产品。学习曲线为何能影响成本：当人们在反复从事一项相同工作的时候，随着工作次数的增加，每一次所需花费的时间就会减少；生产工具与工程的协调改革；生产工具的调整更有效率。学习曲线对于计算一些复杂产品的正确价格非常有用。了解供应商的学习曲线，对购买者非常有用。买方的问题是，第一个订单对于第二个订单受学习曲线的影响。3、 总体拥有成本法。总体拥有成本（CTO）所包含的成本内容包括采购物品的价格，与物品的运送成本，加上搬运、检验、质量、重（返）工、维修，以及其他与采购相

22、关的成本，包括报废成本。价值工程主要适用于最主要及影响最大的物品的采购作业，或新产品的设计开发；方法较复杂；采购人员需要一定的训练；要深入了解物品的功能及生命周期成本。价值分析的原理：通过组织的努力，针对产品或服务的功能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的功能。 价值=功能/成本 价值能够以下列方式进行分类：使用价值、尊敬价值、交换价值、再利用价值、损失价值、费用价值。提高物品的价值的途径：功能不变，使费用下降。以同样具备多少功能，就应多在降低费用上下工夫。费用不变，提高功能。即费用就这么多，能否增加些服务功能。既提高功能，又降低费用。这显然是大家都愿意做的事。增加

23、少量费用，使功能大大提高。这主要应从资金状况与必要性方面多考虑。功能稍有下降，而费用大大降低。第七章 采购谈判采购谈判的适用条件：采购高价值的产品或服务时；要求长期保证供货时；采购很复杂，除价格外尚需考虑许多其它因素时；只有一个或少数几个供应商时；需要采购的产品经公开招标，但是开标的结果、价格、交货日期、付款条件等方面没有一供货商能满足要求，可通过谈判再做决定。供应商感知模型中，适合发展“反向营销”的关系？反向营销是指当地不存在合意的供应商时，采购方进行主动采购，自行创造一个供应源的方法。第八章 采购合同管理经济合同是指法人之间，法人与其他经济实体之间或其他经济体之间为实现一定的经济目的，明确相互间权利义务关系的协议。 经济合同主体是法人。 采购合同是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。采购合同的特征：它是转移标的物所有权和经营权的合同：采购合同中买受人向出卖人支付相应货款，因此它必然导致标的物所有权或经营权的转移。采购合同是典型的双务有偿合同。双务有偿合同是双方互付权利和义务，并且支付对价的合同。物品采购合同的主体比较广泛。除生产企业外，流通企业、其它社会