人力资源与人力资源管理概述

1、第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1 . 资源经济学角度：指能给人们带来新的使用价值和价值的客观事物，它泛指社会财富的来源。财富创造角度：为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。2 .人力资源 指人所具有的对价值创造其贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。1 .人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。2 .这一脑力要对财富的创造其贡献作用，成为财富形成的来源。3 .这一能力还要能够被组织所利用，这里的组织可以大到一个国家、地区，也可以小到一个企业或作坊。3 .人力资源的数量 潜在人力资源数量：适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业

2、人口、暂时不能参加社会劳动的人口、其他人口。现实人力资源数量：适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。4 .影响人力资源因素 人口总量、年龄结构。5 .人力资源质量：体能素质+智能素质P76 .劳动者类型变化 体力型-一般文化型-较高的一般文化-专业技术型7 .人力资源人口资源人才资源P88 .人力资源 人力资本 联系：都是以人为基础产生的概念，研究的对象都是人所具有的智力和体力且P9区别：1.社会财富和社会价值上2.研究问题的角度和关注的重点3.计量形式9 .人力资源的性质：1.能动性2.时效性3.增值性4.社会性5.可变性6.可开发性10 .人力资源的作用1.是经济发展的主要力量2.是

3、财富形成的关键要素3.是企业的首要资源第二节人力资源管理概述1 .管理 在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。1 .管理活动是在特定的环境条件下进行的，要受到组织内外部各种环境因素的制约。2 .管理的对象是组织所拥有的各种资源，包括有形和无形的资源。（资源即是管理的对象，也是管理活动进行的基础）3 .管理过程由一系列相关职能组成，包括计划、组织、控制、领导。4 .管理要实现既定的组织目标，要为组织目标服务，它是一个有目的的、有意识的活动过程。5 .管理要以最有效的方式来实现目标，这也是管理的价值所在。2 .管理活动中的效率和效

4、果P163 .管理的职能计划、组织、领导、控制P174 .人力资源管理组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能。进而促进组织目标实现的管理活动总和。5 .人力资源管理和人事管理继承和发展的关系6 .人力资源管理的功能吸纳（基础）、维持（保障）、开发（手段）、激励（核心）。P197 .人力资源管理的目标 通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效的开发激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。P21 （图）8 .人力资源管理的基本职能1.人力资源规划2.职位分析与胜任素质模型3.员工招聘4.绩效管理5.薪

5、酬管理6.培训与开发7.职业生涯规划和管理8.员工关系9 .基本职能的关系P2510 .人力资源管理的地位1.人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分。2.人力资源管 理代表不了企业管理，不能解决企业管理的全部问题。11 .人力资源管理的作用在人力资源管理职能正常发挥的前提下，1.有助于实现和提升企业的绩效2.有助于企业战略的实现 第三节战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理含义 以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。2.战略性人力资源管理基本特征1.战略性2.系统性3.匹配性4.动态性3.战略性人力资源管理

6、主要观点1.普适性观点2.权变性观点3.配置性观点第二章 人力资源管理的理论基础 第一节 人性假设理论1?麦格雷戈的X理论一 Y理论P452?埃德加？沙因的四种人性假设理论P46第二节激励理论1?激励激发人内在行为动机并使之朝着既定目标前进的过程。2?内容型激励理论1?马斯洛的需要层次理论2?阿尔德弗的ERG理论3.赫兹伯格的双因素理论4?麦克利兰的成就需要理论3?过程型需求理论1?期望理论2?公平理论4?行为改造型激励理论1.目标设置理论2?强化理论 5?激励理论的整合P57第三节 人力资源管理的环境1?环境分类 分为内部环境和外部环境2?环境辨认复杂性与稳定性P603?人力资源管理外部环境

7、1?政治因素（政治环境的影响、政府管理方式和方针政策的影响）2?经济因素（经济体制的影响、经济发展状况和劳动力市场状况的影响）3?法律因素4?文化因素4?人力资源管理内部环境1?企业发展战略2?企业生命周期（领导危机、自主危机、文牍主义危机、再生需求危机）3?企业组织机构4.企业文化第三章人力资源管理的组织基础第一节组织文化造、发现或发展起来然的方式来解释组织化的本质。3?约束功能4?激1?组织文化组织文化是一套基本假设一一由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述问题的基本假设。1?组织文化为组

8、织成员所共同拥有的深层次的基本假设和信念，它们更多无意识的产生作用，并且用一种理所当 自身的目的和环境。2?这些假设和信念是通过学习获得的，是组织面对适应外部环境的生存问题和内部整合问题的反应，并随着组织的成长而不断发展3?这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来，前者只是文化的表现形式或表层层次，后者才是文2?组织文化结构3?组织文化类型4?组织文化功能组织文化结构二层次论冰山模型主文化和沙因的组织文化三层次论睡莲模型 P76亚文化强文化和亚文化（A）组织文化的正功能概括为：内塑成员，外塑形象。1?导向功能2?凝聚功能励功能5?树立组织形象（B）组织文化的负功能：1?变革创新的障碍

9、2?多元化白障碍3?兼并和收购的障碍5?组织文化的形成通常在一定的市场经营环境中，为适应和促进组织的生存和发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播与规范整合而形成。1?创始人2?甄选（双向过程）3?高级管理层的活动 4?社会化6?组织文化的传承（A）对文化的灌输和强化1?树立模范或英雄人物，进行典型引导。2?对组织文化进行反复宣传和强化。3?通过组织领导者的示范进行强化。4?健全规章制度，规范组织行为。5?对组织成员进行教育和培训。6?设计仪式，组织群众活动。（B）成员对组织文化的学习1?故事2?仪式3?物质象征4?语言P817?组织文化从创建到形成是一个长期的过程。需要组织不断采取措施进

10、行维系和传承随着环境的改变，组织要实现可持续发展，也必须适时对自己的文化进行调整，甚至变革。第二节组织结构分权原则执行机构和监督机构1?组织设计原则任务目标原则精干高效原则统一指挥原则分工协作原则跨度适中原则责权对等原则集权和 分设原则稳定性与适应性相结合原则2 .组织结构的关键要素1.工作专门化2.部门化3.命令链（职责、职权和统一指挥）4.控制跨度5.集权和分权6.正规化 六大要素的不同决定组织结构的基本特点。P833 .组织结构基本类型1.直线职能制结构2.事业部制结构3.矩阵式结构P87第三节 人力资源管理者和人力资源管理部门1 .承担的活动和任务1.战略性和变革性的活动2.业务性的职

11、能活动3.行政性的事物活动（投入的时间与生成的附加值并不是正相关的，随着计算机、网络技术的发展，结构发生变化）P912 .扮演的角色 战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。 P933 .应该具备的素质专业知识、业务知识、实施能力、思想素质。4 .部门的组织结构P965 .人力资源管理的责任 （1）所有的管理者都要承担人力资源管理责任：原因1.2.3. （2）工作重点：1.制度制定与制度执行2.监控审核和执行申报3.需求提出与服务提供6 .人力资源管理部门的绩效1.要对其本身的工作进行评价，2.要衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献（1.人力资源有效性指数2.人力资源指数问卷3.

12、工作满意度一一包括工作描述指数、明尼苏达满意度问卷法4.组织承诺）。P99第四章职位分析与胜任素质模型 第一节职位分析概述1.职位分析的含义 指采用专门的方法获取组织内职位的重要信息，并以特定的格式把该职位相关信息描述出来，从而使其他人能了解该职位的过程。2信息包括：五个 W、一个 H P1123 .与职位分析相关的概念：1.行动2.任务3.职责4.岗位5.职位6.职位族7.职业8.职业生涯P1134 .职位分析目的为保证任职者尽可能多的为组织工作，对该职位进行科学、客观的分析，形成职位说明书，使得管理者与员工能够准确理解该职位，组织期望、管理者传递、员工的自我知觉完全一致，保证组织期望得以贯

13、彻于实现。5 .职位分析的作用1 .为其他人力资源活动提供依据（为人力资源规划提供了必要的信息，为员工招聘提供了明确的 标准，为人员的培训与开发提供了明确的依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定里基础，为科学的绩效管理提供了 帮助）2.对企业的管理具有一定的溢出效应 1.2.3. P115第二节职位分析的具体实施1.时机1 .新成立的企业2.由于战略的调整、业务的发展、工作内容及工作性质发生变化，需要进行职位分析3.企业由于技术创新、劳动生产率提高、需要创新进行定岗、定员。4.建立制度的需要（绩效考核、晋升、培训等）5 .企业没有进行过职位分析。6 .原则系统分析原则关注职位原则以当前工作为依据原

14、则P1177 .步骤1 .准备阶段（确定职位分析的目的和用途、成立职位分析小组、 对职位分析人员进行培训， 其他必要准备）、2 .调查阶段（制定职位分析的时间计划进度表、根据分析目的，选择收集工作内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料、搜集职位的相关信息一一工作活动、 工作中的人的活动、 在工作中所使用的机器工具设备及辅助 用品、与工作有关的有形和无形的因 素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求）、3 .分析阶段（整理资料、审查资料、分析资料）、4 .完成阶段（编写职位说明书、对职位分析过程进行总结，找出成功经验和存在问题、将职位分析的结果运 用于人力资源管理及企业管理的相关方面

15、，真正发挥职位分析的作用）。4.职位分析定性方法1.访谈法 优点：简单迅速收集职位分析资料，适用性强；缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。2.非定量问卷调查法优点：能够迅速的得到进行职位分析所需要的资料、速度快；节省时间 和人力，实施费用 一般比其他方法低；在工作之余填写，不影响工作时间；调查样本很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力、物力，设计费用较高；填写调查表是由工 作者单独进行，缺少交流；被调查者可能不积极配合认真填2.组织结构的关键要素1.工作专门化2.部门化3.命令链（职责、职权和统一指

16、挥）4.控制跨度5.集权和分权6.写，影响调查质量。3 .观察法 优点：职位分析人员能够比较全面深入的了解工作的要求和内容。缺点：通常指适 用于那些工作内容主要是利用身体活动来完成且重复性较大，重复期较短的工作。4 .关键事件技术（CIT） P123 5.工作日志法6.工作实践法5?职位分析定量方法1?职位分析问卷（PAQ麦考米克 六个维度：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发 生的可能性、适用性、特 殊计分。优点：将工作按照其维度提供一个量化的分数顺序，可以对不同的工作进行比 较。缺点：对体力劳动性质的职业适用性高，对 管理、技术性质的职业适用性较差。2?管理职位描述问卷（MPDQ）沃尔

17、特 ？托尔诺、帕特里克 ？平托（专门针对管理性质的N峰方面：人员管 理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。优点：弥补了以前分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。缺点：在专业技术等方面分析效果不好。3?通用标准问卷（CMQ）罗伯特 ？哈维三个方面：接受管理和实施管理、知识和技能、语 言的运用、利用视觉 信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部关系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件、其他特征。P1264.0*NET系统5?职位职能分析（FJA 6?弗莱希曼职位分析系统7?职位分析计划表P130第三节职位说明书的编写1?职位说

18、明书的主要内容 职位标识一一职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点职位概要 用一句或者几句话来说明这一职位的主要工作职责履行职责1?针对每项任务进行描述按照动兵短语格式进行描述、准确使用动词2. 排列职责时的原则按照职责的内在逻辑顺序进行排列按所占时间多少进行排列（优先考虑逻辑顺序）业绩标准每项职责工作业绩的衡量要素（哪些方面）和衡量标准（最低要求）工作关系正常工作情况下与哪些部门、哪些职位（企业内外）发生关系 使用设备工作环境和工作条件 任职资格（所学专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力、身体状 况）其他信息第四节 胜任素质模型1 .胜任素质概述麦克利兰提出胜任素质

19、的概念，使人们认识到应切实关注那些能够真正带来实际绩效的胜任素质。2 .胜任素质定义 指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别 性胜任素质，以及能 将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，及基准胜任素质。它包括六个方面的内容：1.知识一一某一特定领域的有用信息2.技能一一从事某一活动的熟练程度3?社会角色一一希望在他人面前表现出来的角色4.自我概念一一对自己的身份、个性和价值的认识和看法5.特质一一个体行为方面相对持久稳定的特征6.动机一一那些决定外显行为的自然而稳定的思想（有机的体系层次一一冰3 .胜任素质构成要

20、素4 .胜任素质核心特征P1435 .胜任素质模型定义现、个性与品质要求、山模型）3.维度4.分级5.等级标准6?行为描述P1433.因果关联性4.分级可测评性5.行为可测评1.名称2.定义，即该胜任素质的具体内容是什么1.客观性2.强调深层次特征性6.关注突破点指为完成某项工作，达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表自我形象与社会角色特征以及知识技能水平。它描述的是特定组织特定职位所要求具备的任素质以及这些胜任素质之间的权重关系。胜P1466. 胜任素质模型分类1.根据所预测的绩效标准，划分为基准性胜任素质模型（标准为“胜任”）和鉴别性胜任素质模型（标准为“优异”）2

21、.根据不同工作性质和特点，不同的时空范围和目标、需求，划分为：职位胜任素质模 型、职能胜任素质模型、角色胜任素质模型、组织胜任素质模型P1477. 胜任素质模型的建立1.确定绩效标准2.确定标效样本3.获取样本数据 4.数据处理分析5.建立初步的素质胜任模型6.验证素质胜任模型8. 行为事件访谈的起源从关键事件法（CIT）和主体统觉测验（TAT这两个技术的结合演变而来的。（通过行为事件访谈搜集的素材是建立胜任素质模型的丰富资料来源9. 胜任素质模型研究方法的基本原则：P14910. 行为事件访谈的实施：A准备工作了解访谈对象、安排一个不受打扰的谈话场所、对访谈者进行培训、准备好录音设备、准备访

22、谈提纲并熟悉所要访谈的内容B实施步骤1.介绍和说明（访谈者作自我介绍、解释访谈的目的和程序、消除被访谈者的疑虑）2.了解工作职责3.行为事件访谈4.结束（结束前感谢等，结束后详细记载和摘录访谈资料）C数据编码I .组织编码小组2.编码训练3.独立编码4.正式编码II .行为事件访谈优缺点P152第五章人力资源规划 第一节人力资源规划概述1 .人力资源规划 指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质和量 的人力资源保证，为实现企业的战略目标和长期利益提供人力资

23、源支持。三层含义：1.企业进行的人力资源规划是一种预测2.人力资源规划的主要工作时预测供需关系并据此制定必要的人力资源政策和措施3.人力资源规划必须和企业的战略相匹配，反应企业战略意图和目标。P1602 .人力资源规划内容1.总体规划2.业务规划P1603. 人力资源规划分类1 .按照规划的独立性进行分类：独立性人力资源规划和附属性人力资源规划2.按照规划范围的大小进行分类：企业人力资源规划和部门人力资源规划3.按照规划时间长短进行分类：短期人力资源规划、中期人力资源规划、长期人力资源规划4. 人力资源规划的意义和作用1.有助于企业发展战略的制定2.有助于企业保持人员状况的稳定3.有助于企业降低人工成本的开支4.对人力资源管理的其他职能具有指导意义5. 与人力资源管理其他职能的关系 1.员工招聘2.员工配置3.培训与开发4.解聘辞退