供应链管理总结

1、1、供给链与供给链治理供给链3个阶段：第1阶段：供给链是制造企业中的一个内部过程第2阶段：开始涉及与其他企业的联系注意了供给链完整性和所有成员操作的一致性第3阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有,即物的所有权转移的活动, 是解决所有权的更迭问题,我们称之为商流实现物的流转过程,即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题,我们称之为物流供给链特征：复杂性,动态性,面向客户需求,交叉性,多层次性,竞合性,创新性,风险性动力因素来源：推式供给链,拉式供给链制造商推动的供给链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库

2、存量低、快速反响根据结构划分“V型供给链：生产中间产品的企业往往客户要多于供给商,呈发散状,如石油企业“A型供给链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时,需要从大量的供给商手中采购大量的货物,如汽车业“T型供给链：介于上述两模式之间,如食品、医药保健品产品生命周期各阶段供给链策略协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供给链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供给链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成供给链本身功能：有效性供给链以最低的本钱将原材料转化成零部件,半成品,产品,以及在供给链中的运输等有效客户回应系统反响性供给链把产品分配到满足客户需求的市

3、场, 对未预知的需求做出快速反响等快速反响系统有效客户反响系统ECR 是制造商、批发商和零售商等供给链成员各方相互协调和合作,以更好、更快的效劳和更彳氐的本钱 满足消费者需要为目的的供给链治理解决方案快速反响系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系链容量与用户需求的关系划分平衡的供给链相对稳定的设备容量和生产水平和倾斜的供给链设备容量和生产水平超载横向一体化是指为了扩大生产规模、降低本钱、稳固企业的市场地位/提升企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略供给链一体化特征：顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供给链治理的意义1降低物流费用2降低交易费用3提升客户满意度,刺激消费需求4提

4、升物流效率5形成企业关系水平,提升企业社会资本快速反响系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系,有效客户反响系统ECR以更好、更快的效劳和更低的本钱满足消费者需要为目的的供给链治理解决方案2供给链分析、设计、构建、优化供给链战略确定 原材料的获取和运输,产品的制造或效劳的提供,以及产品 配送和售后 月艮务的方式与特点.供给链战略的内容优先指标：根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、效劳水平等决策领域：采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策供给链治理战略的关注重点是产品或效劳在企业内部和整个供给链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势.战略性竞争任务的关注点面向未来,而不

5、是现有的水平和市场.战略匹配：指竞争战略与供给链战略拥有相同的目标 .即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供给链战略旨在建立的供给链水平目标之间相互协调一致.战略匹配的要点：理解顾客理解每一个目标顾客群的顾客需要理解供给链获取战略匹配供给链主要有两类功能物理功能：能以最低的本钱将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供给链的一个节点运到另一个节点市场中介功能：能对市场需求做出迅速反响,保证以适宜的 产品在适宜的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供给链是在这两个功能间的权衡,即反响水平与赢利水平之间进行权衡影响供给链战略匹配的因素：产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体企业 是

6、指在供给链治理中占主动地位,对供给链的业务起主导作用,或者是拥有决定 性资源的结点企业客体企业 是指在供给链中起协作者的作用,处于被动响应角色的企业主体企业就是供给链的 核心企业领袖企业网络结构设计：供给链网络结构主要由供给链成员、网络结构变量和供给链间工序连接方式三方面组成.稳定：供给链是一种相对稳定的组织结构形式,影响供给链稳定的因素一个是供给链中的企业,另一个就是供给链的 组织结构集成：供给链集成包括 信息集成/物资集成/治理集成协调：供给链协调包括利益协调和治理协调功能性产品：功能性产品需求稳定且可以预测, 并且生命周期长.但是,稳定性会引起竞争,进而导致利润率较低.革新性产品：革新性

7、产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品：提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降彳氐总本钱革新性产品有四种处理需求不确定性的方法：成认不确定性,减少不确定性,预防和预防不确定性供给链本钱主要包括：物料本钱,劳动本钱,运输本钱,设备和其他变动本钱,供给链总成 本及本钱优化物料本钱函数中的nt :第t年内的累计产量以信息为中央设计供给链时应强调的策略：强调信息技术根底设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供给链中的信息共享问题3、关系策略主体的2种含义一是事物的主要方面,二是指具有主动熟悉与实践水平的人核心企业可以是供给商、制造商、分销商、零售商中的任何一个传统供给链治理研

8、究中：预先固定在制造企业供给链核心企业的界定标准：信息交换中央、物流集散中央、资金结算中央、统筹规划的协调中央,同时具有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式：前向联盟,制造商是核心企业后向联盟,零售商是核心企业“哑铃型企业具有“两头大、中间小、“两头在内、中间在外的特点即强大的产品开发水平和强大的市场开拓水平,而加工制造应该小,尽可能搞专业化协作专攻附加价值最高,没有设备的局限性,具有较好的 柔性“橄榄型企业主要是专业化的零部件生产厂家,工艺先进/技术领先/批量较大,且同时为不同的整机厂服务,不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨,相互转换角色,在需要的

9、情况下,让最适宜的企业在最需要的时候承当起最适宜的职能,成为最需要的情况下最 适宜的核心企业.典型的供给链伙伴关系：战略伙伴关系是供给链治理的核心战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供给商自身因素、客户自身因素、提升的竞争力供给链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度早期的企业资源主要是指 有形的资产,於业资源概念扩展到 无形资产,队们熟悉至IJ人力资 源才是企业开展最重要的资源 ,工业经济时代后期,信息又成为企业开展的一项重要资源. 企业与客户之间发生的关系,不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款

10、等,而且包括在企业营销及售后效劳过程中发生的各种关系.客户关系治理实施的影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件供给链的不确定性：供给者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定4、协调治理供给链协调问题的几种表现形式：“需求变异放大"现象"牛鞭效应曲棍球棒现象在某一个固定的周期月、季或年,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,双重边际效益是供给链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际本钱的现象企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致,

11、是造成“双重边际效应 的根本原因物料齐套比率差现象基于分布式的供给商供给模式相互之间缺乏联系供给契约：指通过合理设计契约,减少合作双方的时机主义行为,促进企业之间的紧密合作,提升整条供给链的绩效供给契约的参数：决策权确实定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原那么、退货方式、提前期、质量限制、鼓励方式、信息共享机制订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标利益分配原那么主要表达为利益共享和风险共担原那么提前期：有效地缩短提前期,可以降低平安库存水平,节约库存投资,鼓励方式：价格鼓励、订单鼓励、商誉鼓励、信息鼓励、淘汰鼓励收益共享契约：0表示零售商所保存的收益份额零售商获得口 R q的收益后,把1

12、-0 R q给制造商5、限制治理供给链失调的两种可能性；供给链不同阶段的目标发生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲鼓励障碍：指给与供给链内不同阶段或参与者的鼓励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情况出现1、供给链职能部门或阶段的局部优化2、销售人员鼓励以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最终顾客的销售量为衡量基准信息传递障碍：1、根据订单而不是顾客需求进行预测2、信息无法共享运营障碍：发出订单和完成订单过程 中1、大批量订购2、补货供给期延长3、定量配给与短缺之间的博弈定价障碍：1、批量折扣2、价格波动供给链中的成功协作的治理方法：使鼓励机制和目标保持一致1、协调各部门的鼓励机制

13、2、协调定价,可通过批量折扣3、销售人员的鼓励依据由购入量变为售出量提升信息的准确度1、共享销售量数据2、联合进行预测和规划3、设计单阶段限制的补给策略供给链以信任为根底的关系包括 阶段间的相互依赖性 及每一阶段“构建信誉的水平 设计一种充满合作与信任的供给链关系1、估计合作的价值2、为各方确定运营角色与决策权力3、签署有效合同4、设计有效的冲突解决机制,由约束根底信任转变为流程根底信任企业绩效评价指标的特点侧重于单个企业1、数据源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供给链动态运营情况2、主要评价企业 职能部门工作完成情况,不能对 企业业务流程 进行评价3、侧重于事后分析供给链绩效评价指标的

14、特点能够恰当地反映供给链整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系,供给链环节中对运作绩效的要求：制造商 主要绩效：质量 次要绩效：种类地区分校 主要绩效：价格、种类次要绩效：送货当地分校 主要绩效：送货、效劳次要绩效：种类SCO戏第1个标准的供给链流程参考模型,基于SCOR模型的绩效评价：可靠度、反响水平、柔性、总本钱、资产治理SCORW框架3个级别的标准化流程细节：第1层流程：方案、采购、生产、发运、退货第2层流程：方案、实施、协调平衡记分法BS.以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来：财务角度指标收入的增长/收入的结构/降低本钱、提升生产率、资产的利用和投资战略等,客户角度指

15、标市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部效率+客户满意=财务成功内部业务角度流程角度创新与学习角度改良角度层次分析法层次结构：最高层：目标层中间层：评判层和指标层最底层：方案层供给链风险存在的客观性：供给链本身结构的复杂性供给链所处内外部环境的不确定性供给链全球化趋势供给链风险的特性：客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性质量风险评估标准订单完成率、破损率时间风险评估标准订单完成率、准时发货率、 前置期、响应时间等本钱风险评估标准供给链总本钱/作业时间成 本/单位生产率/资产利用率 等供给链风险治理主体的治理模式：集中治理分散治理链运作环节的分工模式、

16、链内外部风险的分工模式、链风险层级性质的分工模式供给链风险识别是供给链风险治理首要步骤,是指对供给链 所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供给链风险识别技术和工具：1、风险核对表核对总表、核对明细表2、故障树法利用图解的形式将大的故障分解成假设干小的故障,3、供给链运作参考模型环境风险识别,供给链参与主体与协作风险识别,供给链结构风险识别,供给链流程风险识别4、数据挖掘方法风险识别工具,有的需要分析过往事件,有的需要集思广益,有的需要分析运作活动, 定量分析方法的两个根本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果, 事件期望值=概率*结果风险事件发生的可能性：当数

17、值无限接近于1,表示是在日常当中会经常发生的普通事件当数值位于中间,也就是 0.5左右,表示企业的运作活动中存在着正常的波动当数值无限接近于 0,意味着这些事件几乎很少见,企业可以假定们将来不会发生风险分析的结果就是最终形成一份根据优先次序排列的风险目录,列在目录首位的是最具影响力、最为重要的风险,排在末尾的那么是最不重要的风险ABC分析法A类风险：最严重的风险B类风险：中等程度风险C类风险：低程度风险失效模式与影响分析：探讨系统内每个组件各种可能发生的 失效因素供给链风险限制：事先限制主动限制/前馈限制：事先采取举措预防风险事件发生事中限制被动、保护性限制：密切监督链系统的运行,风险事件发生

18、后及时通知可能受到影响的各个方面,立即采取举措努力减少风险造成的不良影响事后限制：追求责任、分析改良、整理总结6、本钱治理供给链本钱治理与传统本钱治理不同：1、考虑从原材料供给商到最终产品消费者的一系列作业活动本钱限制2、注重企业间的合作3、精益本钱治理,考虑 整个供给链本钱,追求整条链的本钱最优4、需合作伙伴之间 协调合作治理供给链治理总本钱包括：物料采购本钱、订单治理本钱、库存持有本钱、与供给链相关的财务和方案本钱、供给链治理信息系统本钱维持一定的顾客满意度是供给链本钱治理的前提建立本钱核算体系是供给链本钱治理的根底总本钱治理降低本钱以“全局性为目标总本钱治理模式注重考虑本钱的“全动因性除

19、考虑本钱,还考虑时间、资源、可持续经营相关的因素总本钱治理是以系统理论和信息技术为根底作业本钱法以作业为中央作业本钱法实际操作步骤：1、分析供给链流程2、识别、定义和选择 主要作业3、确定作业实施过程中 消耗的资源4、选择本钱动因5、把作业库中的费用 分配到产品上去,计算产品本钱“e类"eClass：通过使用 Web工具把供给商和用户纳入传统治理流程,通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起,目标本钱法是一种全过程、全方位、全人员的本钱治理方法传统本钱法：局限于 事后本钱反映作业本钱法：局限于现有作业的本钱监控,没有与顾客需求紧密结合目标本钱法：保证供给链成员企业的产品以特定

20、的功能、本钱及质量生产,然后以特定的价格销售,获得满意的利润目标本钱法的三种形式：基于价格的目标本钱法基于价值的目标本钱法基于作业本钱治理的目标本钱法7、采购治理采购治理的目标：适时适量：既要保证供给,又使本钱最小保证质量：保证能够到达质量标准,在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购治理最根本信念是与供给商建立合作伙伴关系采购治理必须共享信息.尤其是 共享战略信息决策主要根底：关于可行性方案的实际信息工作说明能够清楚地说明根据合同需求提供的产品或效劳内容.在采购方案编制阶段,应该在自制或外购中进行决策自制或外购中决策需要考略的 因素有：本钱、可用于生产的

21、内部水平、所需的限制水平、保密性要求、可利用的供给商集中订立合同：企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责分散订立合同：各工程经理限制与其工程有关的合同订立过程,通用于工程化治理采购治理成功企业的治理重点在于采购方案中的采购种类:1、对具有较高价值增值水平的采购种类进行治理和限制2、标准化和标准化 企业的采购流程3、在最适宜的地理范围内采购适宜的种类4、创造高水平的 资源采购水平5、加速改良供给链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合水平6、重新排列从事务性的活动,较高的价值增值活动的顺序,重新配置供给链网络资源7、优化交易流程8、应用早期供给商参与策略询价和供给商选择都是围绕 合同

22、治理这个中央建议书和报价单的区别：通常当供给商选择决策主要由 价格决定的时候,使用“出价和“报价.当非财务因素,如技术技能或方法显得极为重要时,使用“建议书 .投标邀请书：用于寻找常规工程 最适合的价格一般为最低价.变更申请可以包括对 合同条款或工作说明的变更.合同收尾包括治理收尾和采购审计2个重要的过程,并采用正式书面通知供给链的采购治理与传统采购治理的异同：从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购治理向外部资源治理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的竞争关系的采购策略：买方同时向假设干供给商 购货,通过供给商之间的竞争 获得价格好处对供给商加以限制是一种短期合同关系合作性关系的采

23、购策略：制造商对供给商给予协助建立相互信任的关系长期的信任合作供给链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单当区动 的方式.准时采购的方法：选择最正确的供给商供给商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量限制准时化采购成功的关键是 与供给商的关系全球采购模式1、选择首先进行全球采购的 物品2、收集和评价潜在 供给商或中介3、评价供给商：用少量或实验性订货4、签订合同8、生产治理生产周期：从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间订货-交货周期：用户提出一个订货需求 向用户交货订货周期：从接到用户订单起到交货为止的时间提前期的组成：某一工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的时间缩小提前期：1、增加价值和增加本钱的时间构成2、消除或者减少不增加价值的活动3、缩短交货期的举措-时间压缩技术4、通过实施供给链治理-信息共享,缩短时间压缩时间的四个层次：提升作业的工作效率提升机器设备的柔性运用先进的设计技术,缩短新产品开发周提升供给链整体柔性JIT制造模式准时制生产：按“拉式 Pull方式组织生产.供给链企业的方案类型：根据企业方案对象和优化空间状态,有全局供给链方案和 局部供给链方案供给链企业方案的层次：根据决策空间分为战略/战术/运作供给链