华为_计划、预算和核算

1、1、方案-预算-核算体系概述方案-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划S日、年度业务方案BPP和日常工程方案PP中都应该包括.在每个关键 业务环节中,都包含方案、预算、核算的闭环治理,从而形成区域 /代表处PDCA 运作的治理过程.这三个关键业务环节的流程,组织治理体系,工具及IT支持的详细容请参考下列图：5PBP*NC对船躅制员与B峭接卜SP-附与预算-FSP/SPIaMt年度1,0P规划模板 £P各关键会以模板荃姓狗据库"口飙划团队吒用7旧印各缴责任中央8各阶段关键合议 世略社区,工程商务恻苴与目低婉划 工程计为内预堂、财务平衡忆m松篁与谡动颔湖一工程决算

2、与造骇 J年度BP与预篁编制杷与PBC的衔接F懑动项测与运营监控 一两醐1季度上k能度用州用第团队 F关江决击井市金祖 PB匚空曹有任分解 |现士艮翼模板 述阳悒告覆板 做汨1与适管分新植根艳美选爸亮汉度版电眼壁模板基建顺根库经台运芭营博借宙运营.似*女付运管佥攻踹电鸟熟应机制二付工程管拜团队照工程交付爆效作为代表处 客尸群主管的重要旁祗指济 笈付工程豌悭财务指标考树 工程经营目标规划禧地 S目主方案与M算占方案财资平衡与监控月报建根 工程财矣菲告棋被 工程决更报告根板,基线数据库R-EXCEL对于代表处来说,方案-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任,由五个 循环组成： 第一循环：规划预算环

3、主要包括从SP到BP到预算签署PBC这是一个中长期规划到年度规划的流 程；年度PBC署以后就进入季度和月度的治理,月度预测更新等等. 第二循环：预测运营环主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议 OTO和交付运 营会议OTC . 第三循环：方案集成环主要包括代表处的方案流程,从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到 工程安装方案. 第四循环：工程治理环从工程时机到投标到交付到回款到决策整个工程流程. 第五循环：绩效基线环主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作.下载可编辑代表承接了公司的KPI目标以后,非常重要的一项举措是：组织经营治理团 队分解这些指标到相关的职能部门和销

4、售、交付工程组,才能落实.具体容如下列图所示：丁区域方案淅算核算业务全视图一一四环说明承当经管责任H.oan-Tiij to idi(Updated whn assessmentis updated)一心北心田已口匚(Updated daiEfj weeklynmonthly)用未来塞引 现在,厂一 在确俣3、承接戢瞎 并分解为 业务计戈*05规划前S坏<-81网社举措斗落,:器琮机制,物司口物测运营环豁运耆窿议(P&C/kPIjMFTRICS 1捎售运营会议?厂交忖运营会议OTOOTC年度和篁目标 二帕如忑二二 财务/车财务 一1旨标侦责ActualForecast(核宣)(U

5、pdated monthly)货方案渣弧葡丽港劭要滚动到货方案工程安装i ,(TK)方案交付人力贵源方案果购/分包方案总部支特资谀方案【代表处层面】代表处主要以工程交付为主,对一个工程来说,也需要以方案-预算-核算的 思路来看.由于从投标开始算到签订合同, 一个opportunity to order (OTO)的 周期快那么3个月,慢那么9个月甚至1年,投入是很大的,所以对工程生命周期的 治理是非常重要的,尤其需要从财务的角度考虑.OTC±程(即交付过程)的最终目的是确认收入和获得回款,而不是满足客户的需求,所以很多交付会议都没一下载可编辑有财务人员参加是不对的；同时,在交付过程可

6、以通过“红单进,黑单出的一 些特殊情形,有很多改善的时机.丽目方案,预苴,核算工作巴路5.阶段翼观以下更障哺效识别和首 理机合点支持市痢竞争进行财多投资决策合同谈判形成治理基绫：新销售机妄W en销售机金(0)组织.流程、ITSDP3SDP1SDP4-CTC阶段实现以.下目标:按站点治理美键活动治理好客户畿 意、遴度、成本的平衡实现红单迸、 黑单出首理现金添及 运营资产ACROTO OTCCFR初装2、计戈U： Strategy Planning(SR)简介战略规划(Strategy Planning SP) 解决方向性的问题,答复三个问题: 现在在哪里？ 3-5年之后我们会去哪里？ 如何去？

7、.下载可编辑对这三个问题白答复构成了 SP的主要容框架.有了 SP之后,业务规划(Business Planning BP )重在落实,解决的是要到达 SP的目标,在当年财年 如何落实各项关键治理举措、如何配置资源的问题.具体包括以下四个步骤的容：步骤一：历史经营情况分析1 .市场拓展分析2.销售结构分析3.人力资源结构分析4.全流程本钱 分析步骤二：未来三年市场分析与规划1 .重点目标客户关系分析和策略2.竞争分析3.销售规划步骤三：未来三年经营方案1 .人力资源规划2.效劳业务规划3.供给链业务规划4.盈利方案步骤四：Deep Dive1.实现经营方案的关键要素2.关键要素/问题的达成/解

8、决方法3、预算：方案预算与年度经营目标制定有了中长期方案,要表达在年度目标中来；而年度目标如何制定,分解和落实？ 下列图为代表处预算与经营目标制定与分解流程, 同时也清楚界定了总经理和财务 部门在此流程中的具体分工责任的不同.但融ffl置岗目,制定身分解值O O O 0d0001代表审视机 会确定产出细分目棕建立毛利基 统,倒挤成本费用分配本钱费 用限制目标 和责任确定人员 视划确定运菅赞产营建1 目标竦4 Q¥衡汇报 评函规划 预篁签发 预篁签发行动方案历史产出资料整理和目标测分析至流程本钱本钱费用目预算人员 规模运营资产目标国苴分解预苴建立目 标跟踪 机制具体来讲,方案预算和年度

9、经营目标可以分解为十个步骤：第一步：审视时机,确定产出目标(主要是订货)第二步：细分目标 第三步(1):分析全流程本钱问题,找出要因第三步(2):建立销售、制造毛利率及其他交付效率和本钱基线, 编制原型预算,根据利润目标,倒挤本钱费用第四步：分清本钱费用限制目标和责任第五步：按人均效益提升水平确定人员规划.下载可编辑 第六步：确定回款及运营资产治理目标第七步：综合平衡：以现金流目标平衡为例第八步：汇报评审确定规划和预算第九步：确定预算第十步：制定行动方案关于这十个步骤的详细流程,请参阅本 QuickView的“步骤局部.在作年度方案预算构架的时候,需要相关的业务部门全面参加,并能进行一些量 化

10、的业务假设,具体如下列图所示：业务假设财务假设主要责任人订货客户、产品组合,市场份额, 价格,商业模式(网络,终 端,TK单列)收入存量和增量,交付水平,合同业务基线比率等、 交付周期、安装完成率产品行销、Marketing,客户经理销售 毛利销售价格趋势预测、本钱趋势 预测、工程与效劳本钱假设, 物流库存等本钱基线、费率产品行销,Marketing, TSD, 财经费用标准人力本钱率,重点工程/ 事件,代理费标准费率、专项费用、 代理费等比例、资金 占用全体运宫 资产应收账款的回款水平借货囤 货和安装交付DSO综合回款率ITO市场财经、销售销 售、效劳资本出各种固定资产行政、效劳人力人员结构

11、、数量目标利润率、标准费 率HR4、核算：滚动预测预算是个承诺,而预测是配置资源的一个根底. 资源是要根据预测来配置的,如 果年初预测要增加,那么必然要增加资源.预测容主要是“定,发,收,回.预测可能仁者见仁,智者见智,所以我们需要采用滚动预测(Rolling Forecast ) 的方式根据实际情况及时来修正我们的预测.下载可编辑滚动预测是在现在时点,基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推断, 在此根底上,进行的资源安排及相关财务方案,以保证经营稳健及经营目标的达 成.开展滚动预测的目的是为了： 识别风险并治理风险 寻找新时机点,进行策略调整与资源的动态配置 实时调整达成目标的“路标,并具有可行性 实现财务方案综合平衡预测的对象是： KPI目标中订-发-收-回的预测 测评指标中存在的问题与风险 3财务报表预测是治理之魂,亦是评价治理水平的最重要指标.预测在整个方案治理中很关键.要对未来的情况进行预测才能较好地配置资源箫一季度经营方案第二季度经春十划第三季度第四季度签营计经营方案财芳颈篁财药锁苴财势狡宜 第1季度预测：围绕季度目标实现,解决眼前的问题； 第2季度预测：聚焦重点合同或工程,强化竞争优势；基于关联指标和滚动预 测